一、反思自己的企业，有没有这4个组织力问题

什么是组织力？企业最基本的构成是什么？是人，组织力就是凝聚在一起，“力出一孔、利出一孔”的坚强团队。

我想给大家分享的观点是，企业战略定得再好，流程设计得再完美，如果人才不职业、不专业，不能形成最有效的合力，穿越艰难周期活下去就是一句空谈。

我在任正非先生身边工作的时候，他老人家对我人生的影响巨大。他曾说过：“一个企业要想长期活下去，就做两件事，战略方向大致正确，组织长期充满活力。”

当你发现企业战略落空的时候，90%可能是执行的问题。市场和品牌、产品与服务以及供应链出现问题时，最大可能是领军人物和团队出现了问题。人选对了，叫事在人为；人选错了，结果就是事与愿违。选择余承东担纲华为消费者业务，就是最好的范例。

假设企业的品牌力一直不能提高，不要先去想是不是品牌策略和市场打法错了，而是要看品牌团队的领头羊是否OK，团队是否OK，考核激励模式是否OK?

当市场处于“L型低谷”的时候，以下这些组织力问题就会集中暴露出来，这时，企业就到了需要修炼内功的时候了。

第一，规模不效益，即门店数量增加但效益反而下降。

第二，协作效率低，前中后台内卷。就像贾国龙先生提到的，必须要重视一线经营能力的提升。但一线要靠中后台支持，很多企业在窝里斗，自己人卷起来比市场卷得还厉害，内耗成本极高。

第三，业务创新慢，第二增长曲线迟迟不出来。很多餐饮人都在喊创新，如果基本盘业务都没做好，不具备盈利能力，盲目扩张新业务或者新市场，死得将会更惨。

第四，领导陷两难，一抓就累死，但一放就乱。授权压责的前提，是人才队伍的能力和对人才的有效管理，一群“太监”是不可能担责任的。选对人再配上有效的激励和监管，企业才能真正激发出一线的活力，与老板共同奋战。

二、抓好3件大事，提高人力资本的投资回报率

当前餐饮业的基础管理水平普遍不高，提升组织力不能全面开花，必须要找准切入点，循序渐进地升级。

我看过很多餐饮店的数据发现，餐饮业人力资本的投资回报率特别低，只有华为的五分之一。关键症结在于，有三个问题迟迟得不到有效解决。

第一个问题，店长胜任率不到30%。有一个餐饮老板甚至告诉我，他家店长的胜任率只有5%。

餐饮真正的一线是门店，店长就是门店经营的CEO。我们曾经做过数百家门店的测试，同样的商圈，同样的业务模式，把一般店长换成优秀店长，盈利能力会提高3～5倍。

第二个问题，分钱买寂寞。现在餐饮老板基本上都很舍得在员工激励上花钱，但很多都是在打水漂，员工不买账也就不会产生动力。

第三个问题，门店效益参差不齐，规模挺大但整体效益拉垮。当前餐饮老板最痛苦的事情，不是高盈利门店的利润在减少，而是亏损门店的比例在增大。即便门店都有标准化的工作流程，但店长水平参差不齐，低效门店就成了企业生存的大敌。

很多餐饮老板和我说，自己培训费也付了，奖金也发了，但员工就是提不起劲干活。我问了他两个问题：你钱都花哪了？效果究竟如何呢？

如果说你想通过提高薪酬水平，或高薪挖了一个店长后，门店效益就显著提升，这就是“投入思维”。而任老板却是“产出思维”，也就是时刻关注投入的钱是否能够产生最大的效果。

华为最厉害的地方，就是持续提高人力资本的投资回报率。当你的企业人力资本投资回报率比其它人高时，你就更有可能长期生存下去。

餐饮业的战略和商业模式都处于不断调整和迭代中，但有一个东西是不变的。就是当企业的人力资本投资回报率领先同行，企业就是最终的“剩者”。

如何解决上述问题？艰难时期，餐饮人一定要冲向一线，到一线之后，需要抓好以下三件大事，才能快速提高人力资本的投资回报率。

第一，店长选配精准化。在餐饮业，选店长是件很难的事情，特别是加盟商选店长。加盟商是个投资人，可能看机会挺准，但看人却未必准，因为看准人更难；

第二，薪酬激励效益化。企业投资激励员工没问题，但需要关注投向和效果，通过效益反馈来持续提高投资效益率；

第三，门店管理流程化。流程化是标准化和数字化的基础，所以门店管理要先从流程化基本功切入，在此基础上构建标准化和数字化。

三、选对人很重要，优秀店长应该具备3项关键能力

调查发现，很多餐企都陷入了三大误区：

第一个误区，重督导、重加盟商、重流程标准化，这些做法都对。但干活、挣钱的第一责任都在店长身上，当企业其它建设做到80分，但店长只有50分时，结果可想而知。

第二个误区：好的太贵，我们雇不起。餐饮老板要认识到，不是贵的就是好的，只有适合自己品牌与业务实际，才是好的。

第三个误区：餐饮一线流动性大了，没必要费劲选人。能不能留住人才是激励的事情，但如果选不对人，企业激励就成了无源之水。

选才中我们发现，优秀店长的三项关键能力，经常会被有意无意地忽略。

第一个经营能力。这是最基本的，要知道怎么才能多赚钱，收入支出怎么计算，如何在确保顾客满意的前提下达成降本增效的目标；

第二个市场能力。店长要根据顾客偏好/商圈环境/友商策略的变化，实时调整门店的经营策略；

第三个带队伍能力。店长先要选对人，还要能调动起前后台人员的积极性，让大伙一起打拼创收。

实践下来，通过人才画像，明确对人才的核心要求；再通过精准比对，判断候选人是否匹配要求，这是餐饮业管理者必须掌握的基本功。数据表明，通过以上动作，如果门店店长胜任率提升20%+，那么企业效益能提升10%+。

四、小结

今天我主要讲了两个问题：

第一个问题，餐饮老板今天都很痛苦。从大盘来看，这种痛苦不可能短期改变。但在大盘不好时，你能不能成为绩优个股？这是你自己能决定的，因为你可以做得比友商更好。

大家都在卷，自己就跟着卷价格这一条路，千万不要这么想，活下去才是最重要的。

第二个问题，要想活下去，要靠人才。人才管理靠的不是个别牛人，而是靠一套管理方法或机制。这套机制具有长期的生命力，对于企业能否穿越周期起到关键性作用。