上一节我们聊了组织架构与PMO体系，他们都涉及了公司的利益分配机制，而什么是利益分配机制，是这节课的内容。

当业务复杂到一定阶段的时候，效率问题会首当其冲，基本解法是化整为零、分赛道，对应的产物可以是子公司、事业部、业务单元、项目组。

好处是目标聚焦、问题也会聚焦；工作内容闭环，团队人数可控，协作、试错成本、评价复杂度都会很低；但是不可避免的会有很多问题：

初期重合、三不管区域占比小于2%，团队总有愿意吃亏的同学，倒也不成问题。

随着团队规模扩大，业务复杂度加剧，重合、三不管区域占比大于一定数值，加之专业领域冲突，文化冲突，阵营冲突，这种区域所造成的效率影响可能是成倍增长的！

这个时候诞生了一套人治&法治的企业治理框架：

其核心是呼唤更多的英雄，去不停地处理这些点状问题。

对于上层管理，短期来说无非一天拉偏架协调大家解决这些问题，再决策由谁吃亏去解决；长期来说还是要建立机制去缓解这一切。

一、谁背这个锅？

还是之前的经典案例，线上有个事故，前端可以写代码解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以写代码解决，于是前端认为是后端的问题，这里有个决策模型：

谁能解决或者说谁最终的解决了这个问题，谁就变成了这个锅的拥有者。

于是，两个同学一步不让，10分钟的事情折腾了一整天。

一些同学可能会认为他们小肚鸡肠，于是马上升级场景！

线上有一严重事故，A团队的同学能解决，B团队的同学也能解决，但是现在触发点在A团队，线上页面影响面却在B团队。

于是10分钟的事情，两个团队6个人扯了半天有余，都怕这次事故算到自己头上……

在这个时候你会不会小肚鸡肠呢？

这种事没有绝对对错，也没有道理可讲的，往往都是看谁声音大、拳头硬，如果你看到有个傻子在那里大放厥词，可能有三个理由：

他在维护自己较真的人设，顺便增加点自己的团队活跃度；

他在以讲道理的方式叫冤，就算输了也要找补下，因为以后的这类脏活是不是都要自己接？

这是个真傻子......

屁股决定脑袋，对站在某个立场的leader或者同学来说，当然是正确的。但是站在全局来说又很有问题，因为10分钟的事情变成了一天啊！

这还只是技术团队层面的事情，扩大到产研团队、事业部之间，这类部门墙混杂不确定性任务的难以评价问题所导致的效率问题，不可谓不大。

以上问题已经很令人头条了，但你以为就结束了吗？

二、维护成本

公司大了后，无效资源消耗增多已经很让人头疼了，但是真实情况这里还会多出很多维护成本。

这种维护成本一般由几部分组成：

之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重的地位，需要持续维护；

之前不愠不火的业务，直接停止迭代，其中参与人员无事可做，却又因为一些因素没有得到妥善安排；

之前死掉的业务......

类似于这种业务以及之前的部分参与者，都会变成所谓的维护成本，这包括一些之前的有功之臣，处理起来比较麻烦了。

这种比例一大整体成本马上就变高了，接下来就会定期出现成本优化，HC冻结事项。

成本优化是很多公司一直在做的事情，甚至这些公司并不缺钱！。

这里的重要标志就是限制HC、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的，比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题，但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的维护成本与解决冲突成本过高，公司会认为当下自身结构出了问题。

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和效率降低甚至最终引起死海效应是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是缓解系统性问题的一种手段。

话虽然好听，那么冗余成本如何识别呢？

团队一旦大了，如何判断哪个团队该投入多少人，各个团队Leader是否会因为本位主义而有善意谎言，于是这个时候就会出现所谓的公司级效率团队。

但真要细究，这里有几个问题：

这种识别冗余团队的效率团队本身就是冗余；

效率团队多数情况只能算老板的传声筒，未必能深入业务、深入团队，所以多数时候能做的有限；

效率团队是建立在良好数据收集的前提下的，如果各个业务方初期项目数据收集工作都没做，也没办法统计；

所以，公司级的成本优化、效率提升，需要良好的顶层设计，否则成本识别可能成为一笔死账，效率团队在左右横跳中陷入消亡。

如何解决这种效率问题，不同公司有不同的策略：

金山的解法是先做朋友、再做事业，只有关系很好的朋友，和关系一般的朋友；

华为的解法就牛逼了：

一套完善的项目管理办法、绩效管理机制，事无巨细全部定义......

这套东西怕要值不少钱，对于小一点的公司可能不太适用，那么中小型公司应该怎么办呢？

三、问题是什么？

再次回到最初，问题到底是什么？

Case 1：职能线比例

几年前，B站的Leader在设计团队招聘时，会根据前后端的比例设定资源分配，避免某个端成为瓶颈。

例如，前后端比例保持在3:7到5:5之间，能够确保没有瓶颈出现，除非出现大规模离职。

在这个过程中，资源分配的比例需要不断调整验证，一旦发现问题就要回调。

例如，在需要后端建设时，可以压缩比例到3:7。这个比例形成了宏观机制兜底，避免了端口瓶颈的发生。

Case 2：家庭收入配比

我曾经在家庭关系上处理得不太好，特别是在婚后，家庭利益分配上总是无法达成一致。

双方父母的资源分配，最终影响到小家庭的和谐。最初，我将资源分配为男方父母:女方父母:小家庭 = 2:3:5，结果双方都不开心。

调整为3:3:4时，双方父母满意，但夫妻不和谐。最终在孩子出生后，比例调整为1:1:8，夫妻关系和谐，父母关系逐渐进入稳态。

有了这个模型后，再观察下当前各行业的改革，国家医疗的投入、教育的投入，似乎慢慢能看懂一些东西了……

四、顶层设计

上述Case中只是调整了一些数字，问题却消失了！

问题为什么消失，有没有更宏观的视角？

再次回到裁员的话题，单单一个裁员就会有几个视角：

一线员工：公司是不是没钱了；

Leader视野：又瞎搞，我的XX重构做不了了；

大Leader视野：团队可能确实已经产生冗余了，要进行成本优化，接下来需要聚焦，但是那些由于人力短缺做不了的项目怎么办呢？

老板视野：同样一笔钱，是要用于维护老旧业务还是要用于创新，这是一个问题，但相关的投入比例必须开始调整；

所以这里最宏观的视角是：

这里有一笔费用，那么首先应该盘清楚他会被用到几个地方；

如果这个资源没被用到自己想要的地方，那么就要调整他的比例；

比例调整的时候要慢慢替换，用新的结构替换老的结构，太快容易拉着蛋；

最终拿到最优的分配比例。

具体到实际案例：

公司开始识别冗余，发现产研线一个月ROI较低；

公司约谈部门负责人，要求做成本优化以及结构调整；

部门Leader私决定少裁点，毕竟都是自己的资源；

公司宏观调控，要求首先将总成本减少某个比例，其次将空出来的资源做重新布局；

这里举个例子，之前是有70%的人在维持老旧业务，30%用于新业务探索，我们认为老旧业务投入太大没有未来，于是希望把比例先调成5:5，然后在新体系开辟后逐渐改成4:6乃至3:7。

这里原部门Leader的问题是会被历史包袱束缚，并且这种历史包袱反而是其安身立命的根本，是之前各种考核指标重点考核项，是KPI量化的体现。

所以单靠部门Leader自己努力，很难跳出框架处理这个问题，于是公司宏观调控就会发生，直接调整投入比例，帮部门Leader卸下包袱。

这个案例再细化，老旧业务维护资源40%中，到底有哪些业务，这些业务依旧有一个比例，要再细分；

创新事项、新体系建立事项也是可以穷举的，那么这60%的资源又该如何投入？

以这种成本分拆思维执行下去后，会引发以下结果：

一些老旧业务不得不放弃；

创新会更有重点，不会想要大而全；

在不停地调整比例过程中会达成一个动态平衡，确实有一些老旧业务无论如何都必须存在，那么这个就会变成基建或者公共项；

在系统稳定后开始第二轮迭代；

规整一下思路：

1）资源整理，发现冗余；

2）业务梳理，确定重点；

3）调整成本结构，好钢用在刀刃上；

4）具体资源分配落地；

5）确定稳态比例，并开始再迭代；

如此一来，我们便有了解决冗余问题的大思路了，也就是我们所谓顶层设计。

接下来便是机制落地的问题了。

五、落地思路

基本思路有了，落地方式可以有很多选择，比如可以将公司所有事务分为四类：

日常事项：

比如公司级项目立项前的讨论成本；

比如日常的周会、日会、扯皮会；

比如项目的日常运营事项，或者线上事故处理，或者项目某个节点准备，或者奖励配置上传，或者竞品调研。

大框架由管人、管部门，演变成管项目，然后由项目管人，通过评价具体任务来衡量每个员工的产出。

只不过，所有的全局机制落地都会遭遇很多问题，比如：

上有政策，下有对策，实际执行缓慢；

很多事情没有评价标准，冗余难以识别；

......

但如果机制本身没太大问题执行不下去往往是环境有问题，怎么快速统一认知，很关键！

而OKR是一个很好的工具，从本质来说，OKR与否不关键，资源可控，目标实现才是重点，只不过OKR正好契合。

以下是一些具体建议：

如何实施？

如果要推广一个系统或者落地一个机制，一定要先做一个事：

打造案例！在你最有话语权的地方打造成功案例。

比如在产研话语权很大，就直接在产研团队使用，有人用才能打磨流程，边修BUG边优化体验，拿到了第一波数据后再推广到更多的部门。

很多机制推行都是直接死在了第一步，要么是体验不好，要么是逻辑难以自洽，这些都可以通过打造案例解决。

如何进一步推广？

有了小案例后就不要闭门造车了，该去找更多部门试用，进行进一步推广。不要着急全公司推，先看看情况，并且继续打磨产品，这里需要控制节奏，如果能匹配管理方法论开发出一套工具是最好的。

因为一旦进入大范围推广，控制权已经不完全在你手里了，一定要注意节奏，控制节奏，这里要做的是去除阻碍，避免在大面积推广过程中被劝退，所以这里的问题是：

如何去除阻碍？

1）马上筹备培训材料；

2）马上筹备宣传图册以及宣传海报；

3）来个更有冲击力的大屏，直接在公司播放！

4）开全局机制推广动员会，邀请CEO站台！

5）......

机制推行要有定力

一次机制的完整推广是很复杂的事情，因为人都是有防御机制的，部门的防御机制更强。

管理的动作稍有放松，管理的意志稍加薄弱，这些防御机制就会反扑。

他们甚至会不停地试探你的底线，你只要在其中一个小策略松口，就有可能千里之堤毁于蚁穴。

这种事情做得好收益很大，做的不好就会变成公司的噪音！里面的拉扯很值得玩味……

总之，机制推行很不容易……

六、结语

公司规模扩张、业务复杂化引起的各种问题，如：部门墙、欺上瞒下、负能量爆棚等，都在不停地消耗公司资源。

而如何有效地分配资源、优化结构和提高效率，成为高管们必须解决的核心问题。

从“分赛道”到“项目组”的架构调整，再到通过 PMO体系进行有效的跨部门协调，这些策略的实施都能帮助企业解决冗余带来的效率瓶颈。

然而，真正实现这些机制的落地并非易事，尤其是在不断优化资源配置、调整投入比例的过程中，企业文化以及顶层设计的有效性至关重要。

尽管挑战重重，但通过合理的资源分配和制度化的管理流程，企业可以避免因短期冲突而影响长期战略的执行。

综上，其实利益分配依旧是上升通道的高阶衍生，只不过上升通道更多的是在评价人，而利益分配更多的是在评价事，如果从战略的角度某件事不重要了，那么对应的人力资源就需要调整，否则就全部是无效资源。