2025-04-09 20:10 四川
李翔：也算是赋能了。
李想：对，我自己最主要的工作方向是两个部分，一个部分是我们整个组织，包含 HR、组织发展、IT 系统，另外是理想智造这个品牌，出行品牌是我们总裁来负责。所以我其实就是管一个品牌，然后管整个组织。
组织核心的目标，就是让我们的人均产出是目前行业的 10 倍。评估一个组织好坏是看效率，汽车之家人均产出比基本是同行的 10 倍。
HR 方面要做的，是建立基于系统的价值观驱动的组织，包含招募到符合我们价值观的专业人才，包含建立起可评估的人才库体系，然后保证我们的薪酬竞争力是汽车行业里领先的。
组织发展，就是要把我们所有的总监以上的人培养成赋能型管理者。
IT 系统的目标，是永无止境的提升员工的工作效率，能让机器干的事儿一定不要让人干。
李翔：组织这块我蛮好奇的，你现在的组织跟其他的组织，有什么大家能感受到的特别不同的点吗？
李想：我做的很多工作，并不是要做的跟别人不一样，或者做出什么巨大的亮点，而是要把本应该做好的基础工作做的扎扎实实。
比如我作为组织的最高负责人要想明白一点：我的用户到底是谁，这是很多企业都没有想明白的一点。我们的用户其实只有一类人，就是员工。
接下来我们要分析员工的需求到底是什么？员工加入一个企业只有一个需求，就是他希望在这个企业里获得成功。再往下，我们来定义什么是真正的成功。员工认为的成功其实就是五点：有希望、有成长、被信任、有成就、有回报。我们就始终来看这五点有没有做的足够好。
所以我们的 HR、组织发展、IT 系统都不是以老板为中心，一切以员工的真实需求为中心。
当然，员工说我希望在这里舒服，我们不满足你这个需求。因为员工需求以外还有企业需求，企业要的是效率，两个需求结合在一起才是我们做的，跟这两个违背的一律不做。所以很清晰，我们工作计划都是围绕这个展开的，包含我们方法论体系都是关注人不关注事儿，整个公司没有 KPI，汽车之家也没有 KPI。
李翔：OKR？
李想：对，KPI 关注事儿，OKR 关注人。OKR 加上我们的系统，我们最底层的收获是能把所有问题看得明明白白，紧接着再往上一层的收获，是无论不对的事儿还是对的事儿，都能达成共识。共识很关键。第三是这些人在这里获得成长。所以整个组织一切东西都关注的是人，不是事儿。
李翔：员工的用户需求怎么反馈给组织这个虚拟的东西呢？
李想：需求分析其实非常简单。想员工需求时，就把员工叫在一起，所有员工在黑板上写，你的需求到底是什么？其实没那么复杂，用罗伯特法则，不要否定别人，只要把你的需求写上去，我们取最重要的，快速地达成共识。大家在这里 360 度看到不同人的想法，有的人会发现自己的想法很幼稚，他会选择支持别人的想法。我们所有的需求分析都是这么来做的，几个用户叫到这里，但是绝对不做一对一的，一对一太狭隘了。我们只满足这些需求，其他细分的需求跟这个相关的我们满足，不相关的需求出来以后先讨论，如果发现这是跟价值观不相符的需求，我们是不满足的。
李翔：就是叫一堆人进来在黑板上写？
李想：这是最有效的方式，过程中任何业务线老大不能发言，必须用团队和用户的智慧来获得答案，否则凭着直觉、感觉、经验做出来的选择和判断，结果是非常糟糕的。
2024年8月24日，贺磊在新出行上转发一篇刘涛的文章。
刘涛此前在汽车之家工作，2021年加入理想汽车，在战略部工作，2022年在市场部负责人的岗位。
里面有一个对李想的评价特别值得留意：
刘涛与中国排名前十10车企一把手都曾有过对话。他认为这些企业家里管理风格分为两类 1.关注事的成功。 2.关注事和人的成功。李想属于后者且特别显性，他对人的认知能力提升关注甚至超过了对业务本身的关注。
XMZ2024年评价李想是他见过的情商最高的人。XMZ比较深入的接触过马云/雷军等人。
2015年12月李想自评：“我创业之所以还不错，最大的本事就是用人。”“怎么来用好这些人,怎么让他们每个人能力发挥到最好,怎么让这个团队凝聚在一起,我觉得这是我现在最大的乐趣所在。”
这三个评价有可能指的是同一个事，即李想特别擅长让人更好的发挥，尤其是李想自评最大的本事是用人这点特别值得留意。这有可能是李想这个人最大的护城河。
更详细内容详见：《特别值得留意的一个对李想的评价》
