周五我看到了某咖啡品牌旗下的员工，泼了一个比较picky的客户一脸咖啡粉。看到这条新闻的第一时间，我却想到的是另一个品牌， 美捷步（Zappos），一家卖鞋的网站，因为其独特的购鞋体验（每次会给客户快递三双鞋）而成功地卖给亚马逊，创始人谢家华少年成名。谢家华很年轻就去世了，排除他的个人隐私不谈， 我非常欣赏他一手构建的Zappos的核心价值观，以及他坚持基于这个价值观筛选员工的实践精神。

我第一次看到他《三双鞋》那本书中，提到他的核心价值观的第一条，就被深深震撼和启发。他说，通过服务让人们感到惊讶："WOW"！而如果你想要让你的员工WOW你的客户，你就要挑选那些真正热爱你的事业的员工来面对你的客户。短短的一句话，做起来，他写了两本书。

我是个咖啡的重度爱好者，我也是星巴克创始人霍华德的无脑死忠粉，我也研究过很多国内新兴咖啡品牌，除了瑞幸（我认为咖啡在瑞幸商业体系下只是载体，换成什么其实都可以），我觉得其他的咖啡品牌活得都非常拧巴，你在门店感受到的都是初心和现实的撕扯。 咖啡是一种文化；喝咖啡是一种需求；咖啡店是一种零售业态；咖啡师是某种艺术创作者；咖啡店服务员是咖啡故事的传播大使和咖啡需求的服务满足者；进门喝咖啡的人诉求各式各样......这背后是复杂的文化，能力，岗位的设计，匹配和融合，肯定不是写几句口号上墙，大家就能做到的。

伯恩斯曾经说过，真正的领导力，是当人们有选择不跟随你的权利的时候依旧选择跟随你。否则只是权利。00 后整顿职场的背后，是他们有了更多的选择权，从而对领导力要求更高，而且千人千面。怎么破？唯有真诚和尊重。

未来的企业文化和过去20年都不太一样了， 没有了热钱的加持，你的权利骤减，你能给的有限， 而随着有很多选择权的人涌进职场，你到底又能给他们什么？所以对于我们创始人，这次事件也都给我们提了个醒，我们到底应该怎么"管理"我们的员工？通过他们更好更快地为我们的客户传递惊艳而非惊吓。

我在我们九十里社群内部提过一个观点：员工，也是我们的客户，对待你的员工要和对待你的客户一样有用户思维。我和很多的创始人聊过，大家在做营销的时候知道千人千面，知道以前的营销手段不适用了，因为客户群体变了。但还是那群人，进入到公司，你怎么会觉得用20-30年前的管理工具能够管理好他们呢？这不符合常识。把公司当产品，把创始人和管理者当产品， 把员工当用户，思考员工为什么买你和你的企业，你的独特性到底是什么？你是谁，你就会遇见谁。

作为创始人我们每一天都要思考，如何带着用户思维去管理和激发员工，识别出高潜力员工（高质量用户），花心思在高绩效员工（KOL用户），重投入时间与爱在对公司热爱且具有能力的明星员工（VIP用户），毕竟我们不可能要求每一位员工加入我们的公司都是因为热爱， 很多人只是为了生存需要一份工作。怎么用"用户思维"来"运营（管理）"我们的员工呢，分享我的3点思考：

01 都别听对方怎么说，只看对方怎么做

因为无论我们怎么说，我们的行为是最真实的。说一套做一套只会让员工更加confuse，他不知道哪个是真实的你。这也是为什么很多公司的客户第一的价值观高高地挂在墙上，却总出现员工和客户对抗的事件。什么是企业文化，就是老板和员工共同的行为。而支撑做出这样的行为背后，一定是我们的价值观指导的， 价值观，就是是非观，价值观没有绝对的对与错，有的是你认为什么是对的，什么是错的。

比如，有的公司认为客户说什么都是对的， 而我觉得在我的专业领域，我认为对的才是对的，当然，我不能影响你相信我，是我的能力问题。所以我认为，没有甲方乙方，只有平等的价值交换。比如，有些人推崇"跪式服务"， 而我坚持"站着要饭"。这都没有对与错，但你不能拧巴。你不能一边和员工说， 我们要平等与尊重，一边客户不拿你的员工当人，你也让员工忍一忍，因为他是我们的客户。 你不能一边想让你的员工充满想象力， 一边用严苛的管理制度把他们束缚成一个工具人。你更不能因为你是个聪明人， 所以只想雇佣聪明人，因为雇佣聪明人的成本之高，只适用于高利润行业。

当然，作为创始人也一样，我们也不要看员工和管理者怎么和我们说，很多时候，你的公司规模大了，你听不到真话。所以我们要多下场，多观察他们的真实行为，知行合一，行为是反应认知的唯一标准。 我们的眼睛一直要看向一线，看向用户，一线和客户反射回来的就是你员工的行为和你管理的质量。一线有神灵。

02 我们有限的资源，要砸在最能创造价值的人身上

创业是一个在稀缺资源下还要成功的不可能任务。而这里的资源包括，钱，机会，老板的注意力。这次事件的发生背后，一定有极限人效的拉扯，导致数据没错，人崩了。有限的资源，一定会带来艰难的选择，而如果我们在选择上既要也要还要，缺少选择质量，就很容易导致员工和管理者，说一套做一套，最终受伤的是创始人和企业。

很多新消费品牌，钱都拿去投在营销上了，那么肯定能够给员工的就有限了， 这时候你还想在员工端管理面面俱到几乎不可能，势必就会做取舍，而怎么在员工（金钱和心理）的成本上减少投入，是个课题，而我的观察，这需要HR的专业能力和与业务能力的完美结合。但创业公司找到牛逼HR的概率太低了，出错就难免了。业务因为投放增长了，员工却因为投放关注少了。尤其是零售这个行业本来就是趴在地上捡钢镚的生意， 重运营，利润很薄，大概率雇佣到真正优秀的且有热爱的员工难度高，这样的基本盘，怎么做还能持续出彩，这对创始人和HR的要求都很高。

我们每次下场给我们的客户做诊断，我都会看他们的薪酬结构， 如果基本上没有明显的差异， 说明干好干坏在这家公司都一样，那么优秀的人为什么要在这样一家企业发展，对绩效差的人的容忍，就是对绩效好的人的伤害。所以，资源有限的前提下，对员工少搞阳光普照，精卫填海这种费力不讨好的行为， 要搞英雄主义，要搞典型案例，要让大家看到，这个公司创造价值的人能够得到什么。当然，这块儿最难的是，作为创始人，我们如何定义，怎么就叫创造价值了。

一家企业80%的价值是由20%的人创造的。而如何对待20%的人和80%的人，没有对与错，更没有标准答案，是创始人的选择，但他和你所要传递给客户的你的信仰和价值观，应该是一致的。

03 回归商业本质，less is more

我之前采访谷声创始人，国内年轻人最喜欢的治愈系公众号-动物办公室的创办人，也是我的好朋友柳帆的时候，他说他们每周末不允许员工来公司工作，鼓励员工多出去走走，去鼓浪屿采风，去喝咖啡，去看风景，因为他们是做治愈系的生活美学，只有员工会生活，懂生活，他才能写出真实的带有松弛感和治愈感的生活内容。996的员工写不出来，这和他们是不是努力工作无关，这和我们和我们的客户到底需要什么有关。

比如，我喜欢星巴克，我在不同的国家和城市都会去体验一下星巴克，看星巴克文化与当地文化的融合与碰撞，对我来说是我期待的体验。但我同时也会喝瑞幸， Manner，皮爷， 我需要的只是那个地点和那杯咖啡。前者，我期待你有文化和底蕴， 后者，我可能就是期待你有标准和效率。不同期待背后， 提供服务的人的质量肯定是不同的。

我服务了100多位5000万-10亿营收体量的创始人，我发现大家很爱学习，尤其是和明星企业学，和成功人士学，但我发现大家忽略了商业模式，企业阶段和创始人人才力的不同，带来的学习结果和应用结果的不同。像一开头我说的，一个生意的核心驱动引擎到底是什么？运营效率还是选址质量，人文还是产品，规模还是品质，这些大概率作为一家创业公司你不能面面俱到，选择出来并把最适配的人放在那里，不是最好的人，也不是明星企业的人，而是最适合你的人。有些时候有些位置必须热爱为先，有些时候有些位置必须能力为先。但，这种业人联动的解决方案，在我过去10年服务创始人的过程中，我认为是最难的，而且学不了，只能自己创造，自己感觉，自己突破。学谁，都不如基于商业本质做自己。

我在《三双鞋》那本书中感受到最好的，不是商业的成功，不是模式的创新，而是创始人，员工，客户之间，爱的流转。这本书英文叫Dilvering Happiness, 直译就是传递幸福。中文翻译成《三双鞋》更直观，也更务实，但缺少点爱。

你让你的员工感受到愉悦，他们才能让客户感受到愉悦，你让你的员工感受到爱，他们才能让客户感受到爱， 你让你的员工感受到惊喜而非惊吓，他们才会让客户感受到惊喜而非惊吓。

只要，你不是站在前台直面客户的人，你就需要通过员工传递真实的你和你相信的真实给你的客户。但让员工感受到愉悦，爱和惊喜，不是说我们目标就很划水，我们的沟通就很随意，我们的管理就很逃避冲突。反之，我们需要更多的勇气，更大的智慧，更美好地视人为人的善良。

本文来自微信公众号“张美吉”（ID:gh_5492a38089b6），作者：张美吉，36氪经授权发布。