对于CEO和企业而言，良好的开端对于中长期的成功至关重要。但是，对于新任命的CEO而言，如果这个角色与他们之前担任的任何职位都大相径庭，他们如何才能取得成功呢？可以从了解同行在过渡时期经历的首要任务、未竟之事和意外状况中获益。
出任CEO是职业生涯中一次与众不同的转变。在经历了任命过程的压力和兴奋之后，真正的挑战开始了。人们对CEO的期望空前高涨，学习曲线骤然激增，用不了多久，人们就会对CEO的表现形成自己的评价。
为了更好地了解 CEO 职业生涯中的这一关键时期，罗素·雷诺兹咨询公司曾进行过一项研究。我们发现，在2024年第一季度离职的CEO中，有15%的人任职时间不足24个月，这一比例相较于2019年的近10%有所上升。但并不意味着其余 85% 的研究对象一定能成功胜任。正态分布表明，约 80% 的人处于曲线的中间位置，样本的表现参差不齐，只有约 10-15% 的人表现优异。
CEO产生的影响远不局限于办公室一角，那种影响力会覆盖从员工到股东、从政府到商业伙伴的每一个人。对于CEO和企业而言，良好的开端对于中长期的成功至关重要。但是，对于新任命的CEO而言，如果这个角色与他们之前担任的任何职位都大相径庭，他们如何才能取得成功呢？我们的研究仔细观察了新任CEO关注的重点、他们在过渡时期的意外事件以及他们的未竟之事。开局良好的CEO为成功规划、执行和驾驭过渡期提供了很多经验。
新任CEO的首要任务
我们对上任 12 至 18 个月的CEO进行了 35 次访谈，并收集了 178 位CEO的量化数据（其中 69% 为男性，31% 为女性），66% 的CEO是从公司外部任命的，34% 的CEO是在公司内部晋升的。
我们要求参与者将五个优先事项按重要性排序。结果发现，无论是经验老道的CEO（即第二次或第三次出任CEO），还是首次担任CEO的人，都把与高级领导团队成员会面、评估、更换和聘用这项任务放在首位。他们的第二级优先事项是审查和设计公司战略，其次是绩效、企业文化和参与董事会。
我们发现，处于转型期的CEO无法快速组建和了解他们的高层团队。但改变高层领导团队只是其中的一部分。多快才是最佳速度？等待多久才合适？我们要求参与者针对三个具体的里程碑进行阐述：
1. 你任职后多久才对团队进行首次调整？转型期CEO平均在任职 2.8 个月后才对团队进行首次调整。每位受访的CEO都经历过这一节点。
2. 找到适合岗位的人选用了多长时间？CEO为高级领导团队安排“合适人选”所需的平均时间是 9.2 个月，依据经验的不同，耗时差异更大。最快的受访者在 4.5 个月内就找到了他们需要的人选。
3. 耗时多久才让团队有出色表现？最后一点最难以实现：受访CEO的平均任期为 14.25 个月，超过一半（55%）的受访者表示，他们仍在努力让团队表现出色。
我们的研究结果表明，CEO的经验是决定管理团队变革速度的最重要因素。CEO能否迅速改变团队，往往取决于他们对变革的适应程度和野心。
第二个因素是CEO是内部继任者还是外部聘用者。内部继任者的明显优势是熟悉现有团队，通常这能让他们更快地对团队做出可行的判断。内部继任者通常把接受任命当天视为CEO身份的第一天（通常比正式上任日期早三个月）。相比之下，外部聘用人员则将他们开始新工作的那一天视为第一天。
第三个因素是企业的业绩是好是坏。平均而言，如果企业刚从业绩不佳的状态恢复过来，那么CEO在 1.1 个月内就能进行首次团队调整，相比于业绩良好企业的CEO所需的3.5 个月，前者还不足后者的三分之一。
高级领导团队是CEO的关键杠杆之一。如果没有一个高效的团队，CEO实现变革的能力将大打折扣。同时，组建团队往往是一个漫长而持续的过程。新任CEO在管理自己的业绩预期以及董事会、组织和市场的业绩预期时，需要明白要实现这一目标需要一年或更长的时间，这是一个重要的考虑因素。
新任CEO的意外事件
很少有CEO在就职时真的做好了准备，我们非常想了解他们认为最重要的意外事件是什么。答案大致分为以下几类：
新任CEO最常提到的意外事件是企业文化，75%的受访者表示对他们接手的实际企业文化瞠目结舌。
他们对企业状况同样悲观，63%的受访者认为企业的财务或运营状况比他们预期的要差。
89%的受访者对员工的素质和敬业精神感到惊讶。
还有45% 的受访者表示，董事会相关活动占用的时间比他们预期的要多。
36% 的受访者表示，董事会角色所带来的情感压力是一种意外和挑战。
即使是通过企业内部晋升并对公司有充分了解的CEO，在以CEO的视角看待问题时也会遇到意外状况。提前意识到企业文化、业务状况、董事会要求以及自己的情感投入等方面可能会超出他们的预料，可以帮助新任CEO为过渡做好准备，并及早发现问题的征兆。
新任CEO的遗憾
我们请新任CEO回顾他们上任后的前 12 个月，问他们如果重来，会改变哪些做法。
最常见的回答（66%）是：他们会更快地对团队进行改革和建设。这与我们的预测一致，这种反思在第二和第三次任职的CEO中最为突出，因为他们之前的CEO任期强化了这个观点。
因此，出乎意料的是，这部分人对团队进行改革的速度实际上较慢。对比首次担任CEO和经验丰富的CEO（均为外部招聘），我们发现平均而言，首次担任CEO的人在 2.6 个月内就会做出第一次改革，相较于经验丰富的CEO平均 4 个月才开始改革，前者的时间快了一个多月。我们的研究表明，经验并不能保证速度。
48%的新任CEO的第二大遗憾是领导风格的调整。具体表现在：
决策时的果断性，或者说在做出决定时 “相信自己的直觉”，这可能与他们对自己没有更快调整团队的首要遗憾相呼应。
透明度，即CEO们在变革中如何有效地让董事会和组织成员理解并支持他们的决策和行动。
心态，那些后悔用错了方法或领导风格的CEO中，有25%的人表示，他们觉得自己花了太长时间才从精神上接轨CEO的职位——也就是说，他们的思维和行为仍停留在以前的角色（无论是首席财务官、首席运营官还是部门CEO）。
最后，25% 的CEO希望他们在过渡期间能更好地与董事会合作。一般来说，CEO角色的一个显著特征就是提升到与董事会更紧密、更直接的合作中——但这也并非一帆风顺。正如一位CEO坦言，“你会从有一个老板变成有N个老板”。超过 63% 的参与者表示，他们在担任CEO的第一年与董事会发生了冲突，由此可以看出，与其他工作内容相比，处于转型期的首席执行官在处理与董事会的互动方面的准备相对不足。
CEO是一个复杂、强度大、要求高的角色。这是一个艰难的过渡，但新任CEO可以从了解同行在过渡时期经历的首要任务、未竟之事和意外状况中获益。处于转型期的CEO代表了处于转型期的企业，两者必须相互支持才能取得成功。
作者简介：
泰·威金斯，罗素雷诺咨询公司全球CEO及高管转型业务的负责人，帮助全球顶尖的CEO成功转型。著有《新任CEO》，收录原创研究及与全球领先CEO的坦诚对话。
丽贝卡·戴维斯，罗素雷诺咨询公司研究顾问，专职研究CEO及非执行董事的任命与全球性组织合作。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：泰·威金斯（Ty Wiggins ）、丽贝卡·戴维斯（Rebecca Davies ），翻译：杨秋实，编校：周强，36氪经授权发布。
