在今天的分享开始之前，请允许我先问一个比较扎心的问题：你的KPI完成了吗？

哎，别提了。说起KPI，一肚子气。

怎么说？

目标定是定了，但总感觉自己怎么努力也完不成。一些老问题，虽然有改善的迹象，但一转头，大家好像都找到了钻空子的办法，最后永远在互相推卸责任。一通努力，回到起点。甚至最后，KPI越搞，离职的人越多。

那么，既然KPI这么“万恶”，是不是干脆取消算了？

这么想的人，还真不少。有人说，这样搞，员工只想完成短期目标，忘记了产品价值和客户体验。有人说，如果全公司，每天都只为了一个数字活着，那这家公司，凭什么走得长远？

对啊。如果KPI注定会让员工失去内在动机，那么它的存在本身，是不是就是错的？

其实，不是的。和你分享一个观点：KPI没错。之所以出问题，是因为很多人不会用KPI。

为什么这么说？我举个例子。

假如，你是一家服务机构的老板。你们的产品，分单次服务和办卡套餐服务，办卡占比相对更多。

现在，需要给机构内的服务人员设置KPI，你会怎么设置？

有的机构，会把服务人员的KPI，设置成销售额。

没办法，把销售额做大最重要嘛。所以，薪酬激励，也用了相应的提成制。只不过因为服务人员推销的机会比较少，所以给他的提成相对少一点，2%。

如果用这样的KPI执行下去，会发生什么？

本来在整个服务过程中，他要帮助客户解决问题，提供关心。但现在，说三句话就要推销一句。说得多了，修养再好的客户也会失去耐心，下次就不来了。

虽然短期内，可能有一些脸皮薄的客户掏了钱，服务人员也因此拿到了提成。但长期来看，整体的复购率，反而大幅下降。

看到这里，什么感觉？

果然，跑偏了。你让需要做好服务的人，背上销售的指标。那么，为了更高的收入，他就势必会把大部分心思都放在“卖出更多产品”上面。

果然，KPI会误导员工追求短期目标。太坏了。

你是不是也这么想？别急。我们换一个KPI试试。

比如，把服务人员的KPI换成“复用率”。即购买了多次服务卡的客户，光顾的频繁程度。

相应地，薪酬从提成制改成奖金制。算出所有已购客户的平均光顾频率，比如“一个月光顾2次”，定成奖金基准线。那么，每当客户的光顾频率高于基准线，比如一个月3次，就给服务人员发放对应奖金。

这样的KPI执行下去，又会发生什么？

首先，服务人员在服务的时候，肯定就没那么多推销了。因为卖出去也没有提成，还容易让客户厌烦，下次就不来了。而且，为了让已购客户尽量多来，他肯定努力把每一次服务做好。

此外，如果客户真的对服务很满意，来的频繁，那么他的多次服务卡就会很快用完，自然而然地就会产生复购，对销售额做出贡献。

一切都没变，只是调整了一下KPI，结果完全不一样。

现在，又是什么感觉？

当KPI没办法体现企业“希望你做什么”的时候，跑偏是大概率事件。

而员工之所以迷失方向，追求短期利益，最大的问题，可能不是出在KPI制度上，而是出在KPI的设置上。

我再举个例子。

假如有一家公司，把销售人员的KPI定为销售额，因为公司“希望他卖出更多产品”。奖励方案，就用相对简单的提成制。每卖出去产品，他都能拿到提成。

接着，重点来了：卖给新客户和老客户的产品，提成有区别。新客户10%，老客户15%。

为什么这么设置？因为老客户终身价值高，为了让销售对老客户更上心，提成就更高。

你瞧，这样设置合理吗？

乍一听，也很合理。但对新老客户不同的销售提成，体现出的问题，可能更严重了：公司管理层，可能根本不“懂”自己的产品。

为什么这么说？

一个产品能卖出去的原因，多种多样。但最重要的原因，往往是：产品本身好。

销售的说服能力很重要，但比说服能力更重要的，是产品本身的质量过硬。

那么，一个销售的工作，应当是“让客户理解产品的好”，然后产生购买，而不是“说服客户”，才产生的购买。

只不过在一开始，大家对产品本身不够了解，也不够信任，所以需要销售花费巨大的努力，让他开始使用产品。

这时候，拿出一定的提成给销售，比如10%，就是对这种巨大努力的激励。

但如果当客户开始使用产品之后，依然还需要花费大量的努力，让他继续产生购买，那只能说明，产品本身有问题。

因为正常的产品，本身就应该有复购属性，能或多或少地留住客户。老客户复购的难度，要小于让新客户购买的难度。所以，销售要留住老客户所需要的努力，就应该逐渐降低，说服老客户复购的提成比例，就应该逐渐下降，直到维持在一个较低的水平，比如3%。

所以，在这个案例里，要么是产品本身存在问题，说服老客户复购，比开拓一个新客户还要难。要么，是设定KPI的人，根本不懂业务。

而这样的人，并不在少数。有很多干得不错，干了很久的人，可能仅仅是在重复自己之前，一直被验证的正确动作。

但如果你问，这个动作为什么有用？他就不知道了。于是，一旦需要管理更大的团队，或者遇到意料之外的困难，他们往往就会失利。

而真正懂业务的人，往往能抽象出业务的关键成功因素，并拆解出每个人应该完成的KPI。

就拿公众号文章来举例。

如何考核一位公众号主笔？或者说，他的KPI，该怎么设置？

有人可能会说，那可能是阅读量。

因为我想让公众号主笔“写出好文章”，打开的人越多，不就说明文章越好吗？

确实，“阅读量”这个指标，的确很符合直觉。不少新媒体公司，的确把文章阅读量作为了一个重要指标来考核。

但如果这么干了，会发生什么？

影响一篇公众号阅读量的最关键因素，大概率是标题。如果把阅读量作为考核指标，那么主笔就会想尽一切办法，让人打开文章。所以，就会有大量夸张、故意冲突，甚至“震惊体“的标题，出现在你的公众号上。

而读者一旦点开进来，发现内容并没有接住自己的期待，就会特别失望，甚至取关。长期以往，你的品牌，就所剩无几了。

你希望这件事情发生吗？

我想，大概率是不希望的。你虽然想要传播度广的文章，但你也希望，这种传播度，是因为文章本身质量够好带来的，而并非标题“震惊”带来的。

那么，用什么指标，才能考核文章质量呢？

一个答案，供你参考：文章的引导关注数。也即：有多少人，因为这篇文章，而关注了你的账号。

为什么？

要想达成“关注”这个动作，要过好几关。比如，老用户看到了标题，感到好奇，进而打开；又比如，用户看完了文章，觉得很有价值，所以转发；再比如，新的用户看到了这篇文章，觉得类似的内容不能错过，所以点击了关注……

要突破这几关，拿到最后的文章引导关注数，主笔就势必要想方设法，做足文章本身的价值感，而不是依靠耸人听闻的标题。

这就是根据业务成功的关键因素，拆解出个人需要完成的KPI。

发现没有？要想设置合理的KPI，就要求你深刻地理解业务，理解每一个岗位，需要完成什么工作。

比如，想设置服务人员的KPI，你可能需要理解服务人员要提供足够好的服务，让客户来了还想来。

比如，想设置销售人员的KPI，你可能需要理解产品本身，应该带有一定的复购属性，否则，就说明产品本身需要改进。

又比如，想设置一位公众号主笔的KPI，你可能需要理解一篇好文章的传播，需要经过哪些阶段。

而一旦对业务的底层逻辑不够了解，或者想要的太多，不想放弃短期目标，又想追求长期价值，就总会设置一些让员工无所适从，甚至迷失方向的KPI。

或许，是时候做出选择了。

或许，也是时候把自己的业务搞搞懂了。

KPI没问题。出问题的，是不会定KPI的人。