30 人，服务近 5000 万用户，ARR超过 5000 万美元，而且持续盈利一年多。

这是 AI 创企 Gamma 在今天交出的成绩。

用创始人 Grant Lee 的话来说，“要是我们创业在上个时代，现在团队人数应该早就达到200人了。”

AI 时代的创业，组织模式要比技术迭代得更快的。

“先筹一大笔钱，再招几百号人，盈利的事以后再说”的模式，已经属于过去式了。

Grant Lee 认为，比起产品创新，如何进行组织创新也很重要。他的思路是“让每个员工都能用更少的资源做更多的事情。如果你今天正在创业，问题不是你能多快扩大团队规模……而是能用最小团队创造多大的影响力。”

在小团队AI 创业这件事上，Grant Lee 的许多思路及心得，或许能给当下的 AI 创业团队许多有价值的参考。

文章整理自播客“INDIE”对 Grant Lee 的访谈，Founder Park 进行了部分增删，以下为播客对话内容：

一、小团队创业，需要能干活的管理者

主持人：在创业初期，你觉得当时需要多大的团队？最终推出产品时你们有多大？

Grant：我们推出 AI 功能时，团队不到 15 人，我们觉得这个规模刚刚好。或许 20 人也可以，10 人也能行，但就在这个范围内。我们雇佣的产品设计师比一般公司要多，大概占团队的 25%。

主持人：创始团队里有设计师吗？

Grant：有一位产品设计师。我们觉得他是“独角兽”级别的，因为他既能编程，又有很强的视觉审美，而且对于创造既有趣又实用的东西有很好的直觉。我们有三位创始人，接下来雇佣的两个人是前端工程师和设计主管，再之后是两位后端工程师。所以在最初的 7 个人中，大家的技能形成了完美的互补，这正是一个初创团队所需要的基础。

我发现很多创始团队的技能并不互补，这其实会带来一些麻烦。如果太多人背景相似，在初期就很容易在工作上产生冲突，而早期阶段实际上每个人都需要一定的发挥空间。对我们来说，最初的 7 个人非常完美。

主持人：是有意这样做的吗？比如会思考“我擅长什么？谁能和我互补？”

Grant：我认为我们是非常有意识地这样做的。就连选择联合创始人，我都非常幸运，James 和 John 愿意加入我的创业旅程。但我清楚，我不是技术背景的创始人，所以我需要两个在能力上能与我形成极佳互补的人。即使是选择他们俩，我们也是经过深思熟虑的。在此基础上，我们再思考“还需要谁？” 我们需要最初的 7 个人就能搭建起整个产品，所以我们会问自己“这里还缺少什么要素？” 答案就变得非常明确了。

主持人：你们是如何做到用小团队来应对高速增长的？是因为你们给自己设定了约束，还是因为 AI 工具的出现改变了游戏规则？

Grant：这是一个不断演变的过程，两者都有影响。

我们一开始就有约束，不认为需要组建庞大的团队。但在实践中这意味着什么呢？很多大公司在开始增加管理层时，会迎来初期的快速增长。所以我们问自己，Gamma 的管理层会是什么样子？是传统的经理，主要负责人员管理、一对一沟通、处理团队挑战？还是扮演不同的角色？

我们想到了“球员兼教练”这个模式。这个概念来自体育界，在像橄榄球这样节奏飞快的运动中，场上有一个球员兼教练非常有用。他既能像后卫一样防守，又能像四分卫一样组织进攻，能迅速读懂场上局势，无论主教练有没有指令，都能做出调整。

对我们来说，当下的“赛场”就是 AI，它的发展速度远超预期。拥有“球员兼教练”能让每个小团队，而不仅仅是整个公司，都变得更灵活、更能快速推进。实际上，“球员兼教练”仍然会做具体的执行工作，如果是在工程团队，他们仍然会写代码，但同时也能为周围的人提供指导和建议。

我觉得在 AI 工具的应用上，你不能把它随便用在所有事情上。如果你只是一个纯粹的人事经理，就很难了解日常工作的实际情况。但如果你也亲身参与执行，就能知道哪里适合融入 AI，如何鼓励团队测试和尝试最新的工具，然后团队一起选择最适合的工具。

而且这是一个不断演变的过程，每个月、每个季度都会有变化。如果没有“球员兼教练”，就很难做出这样的调整。我们也不希望成为那种自上而下强制要求所有人都使用某种 AI 工具的公司，这应该是团队自发且自然的选择。

作为创始人，我们并不总能清楚地知道该如何应对，但“球员兼教练”可以。所以我们试着用更多的“球员兼教练”来替代传统的管理层，无论是在工程部门，还是市场、客户体验等业务部门。这样我们就能拥有既具备领导能力，能培养和指导团队，又具备深厚专业能力，能做出正确产品决策的人。

主持人：在面试中，你怎么判断一个人能否胜任“球员兼教练”的角色？

Grant：在市场推广方面，我们的“球员兼教练”型领导者都是通过为期三个月的工作试用选拔出来的。我们会给他们一个具体的项目，让他们在试用期间全权负责，把他们当作正式的团队成员来对待，让他们从头到尾负责一个项目。在这个过程中，你就能真实地看到和这个人一起工作到底是什么样子。

举个例子，我们刚刚进行了一次大规模的品牌重塑，其中包括彻底改造我们的营销网站。我们的营销主管加入时，就知道我们要从旧品牌转向新品牌，从旧网站转向新网站，并处理随之而来的所有宣传创意材料。

比如，你如何与团队合作？如何提供所需的能力和优先级排序？当然，过程中肯定会出问题，这很难。我们接受事情不会完美，但我们相信合适的人能胜任这项工作，还能提升整个团队的水平。而判断一个人能否成为优秀的“球员兼教练”，关键在于看他们自己是否真的能“动手做事”。

在传统的营销组织中，你可能会把很多责任分派出去。例如，你需要进行市场调研来确定目标用户画像，可能会让分析师收集数据，再让产品营销经理整合汇报，来回反复多次。而我们的“球员兼教练”会说：“好的，我要去 Slack 里，那里有我们和所有核心用户的聊天记录。我要把他们所有的需求都整理出来，放到 NotebookLM 里，然后基于这些人的背景、身份和工作职能，来分析我们应该如何看待不同的用户群体，以及这对产品路线图和市场推广会有什么影响。” 这个人可以独自完成这些工作。

没有分析师和产品营销经理的团队，全靠自己，第二天她就带着初步的研究结果回来了，并和我们直觉上的想法进行比对。幸运的是，结果非常接近，我们能够在此基础上继续合作。在几周内，我们完善了这些用户画像，并在营销网站上为每个群体创建了相应的页面，与我们的产品服务相匹配。整个过程非常顺畅，能迅速转化为可执行的行动。这也让我们确信，这个人进来不会只是招聘人手、分配任务，而是会亲自参与工作，既有战略眼光，又有极强的执行能力，能立即带来价值。

主持人：这种由 AI 带来的惊人效率，是在你的预料之中，还是一个连你也感到震惊的惊喜？

Grant：是的，我确实不知道实际结果会怎样，但在和她最初的谈话中，我就明确表示：“我们不会组建庞大的营销团队。如果你是为了这个而来，我们显然希望为你创造成功的条件，但情况就是这样。”说实话，我也不知道事情会如何发展。但我觉得因为她认同这一点，所以她向我们展示的成果超出了我们的想象。

这正是你在这种领导者身上想要看到的，因为当你招聘更多人时，这就是你的 DNA，是你处理所有事情的方式。现在每个人都认为自己能用更少的资源做更多的事情，不需要大量资源，自己可以去学习这些工具，然后提升周围人的水平，因为这是可能的，他们看到领导者这样做，自己也能做到。

二、小团队需要的是“通才”而不是“专才”

主持人：AI 的出现，是催生了全新的岗位，还是更多地在重构现有岗位？我们现在处于哪个阶段？

Grant：我觉得目前还处于重构的阶段，核心变化在于我们对人才技能组合的重新定义。我们认为，团队成员的价值更多地体现在“通才”而非“专才”上。

优秀的通才有几个我们非常看重的特质：一是高度的主动性；二是强烈的学习意愿和极快的学习速度。 有了 AI，你不必是某个单一技能的世界顶尖专家，但你必须能快速掌握新技能，并将其应用到当前的项目中。我们更想找的是那种具备通才思维的人：他们渴望广泛涉猎，而不是在过去 20 年里只做一件事；他们在自己接触过的领域有足够的专业知识，但依然充满好奇心和求知欲，并且能熟练运用这些新工具。

我们早期的一位投资者曾给过一个建议：“如果你不为一年前的自己感到尴尬，说明你成长得不够快。” 我经常用这句话提醒自己。作为创始人，很多时候都会感到不自在，因为有太多事情都是第一次尝试。比如第一次向全公司阐述战略规划、第一次讨论融资、第一次发布重要产品。这些“第一次”总会让你感觉不自然，因为你希望能以一种让团队骄傲的方式来完成。你总会担心：他们能理解我的想法吗？他们会被激励吗？他们还相信我们的长期愿景吗？这种不安感几乎从未消失，只是在不断变化。

我在早期团队会议上常说，创业很像一场游戏，游戏的每一关都会变得更难，没有哪个游戏会越玩越容易。我们很幸运能一路“打怪升级”，进入下一关。每当我们晋级时，首先会感激能走到这一步，但紧接着就会意识到，过去学到的东西有些还能用，但我们必须掌握更多新技能。这些新技能，要么来自现有团队的成长，这意味着我要更好地培养他们；要么就得为公司注入新的血液。这是一个持续的矛盾：是该花时间培养内部成员，还是招聘外部新人？

作为创始团队，我们一直在思考这个问题。我觉得经历这个过程能帮助你成为更好的创始人，因为它会训练你思考做事的顺序，不只是盯着眼前的事，还要预判之后可能发生的四五步，并在今天就做好准备。如果发现一条路走不通，就回到眼前的事，换种方式做。

这些重大的决策，就像“单向门”，一旦做出就会有长远的影响。所以我们会深入思考决策的顺序，努力让每一步都为后续的步骤铺平道路，而不是走一步看一步，之后再想办法解决问题。我们从来不采用后一种方式。

主持人：在短期如此不确定的情况下，你们如何思考长期发展？

Grant：关键在于与联合创始人之间保持极高的透明度和持续的沟通。我听过一种说法，很多本可以成功的初创公司最终失败，是因为创始人之间产生了矛盾。我觉得这很大程度上取决于创始人之间的沟通方式。作为创始团队，我们每周有两次固定会议，分别在周一和周五。这两次会议给了我们及时释放压力的机会，一旦有问题在酝酿，我们绝不会让它发酵，而是立刻讨论。

如果宏观环境变化，我们觉得公司可能走错了方向，当天就会讨论，绝不等到季度战略会。如果我们之间因为分歧产生了紧张情绪，也会在当天就坦诚面对。四年多来，这个习惯从未间断。这是我们绝不妥协的事。我们必须确保至少我们三个人是高度一致的，然后再尽力让整个团队也凝聚在一起。

主持人：当团队缺乏凝聚力时，你们如何应对？很多年轻创始人都很难进行那种“艰难的对话”。

Grant：关键就是要勇于去进行那些可能令人尴尬的对话，坦诚地承认问题的存在。即便你能感受到会议室里紧张的气氛，也要明白，想要长期走下去，就必须一起面对并解决这些问题。我们就经历过这种情况。

我觉得很多早期团队都会遇到一个有趣的现象：核心团队往往就像一群朋友。和朋友一起工作的好处是，工作会充满乐趣，像玩耍一样轻松。

但难处在于，朋友之间很难相互给予坦率的反馈，也很难保持紧迫感。 我们很早就意识到了这一点。我们既想保留小团队工作的乐趣，也明白如果不能建立起真正的反馈文化，无论是业务还是我们自己，都无法生存。因此，我们在彼此之间、在领导团队之间、在与每个员工的一对一交流中，都努力践行这种反馈文化。坦率地说，我们还在努力，但我意识到这一点至关重要。

三、可持续的业务比快速增长更重要

主持人：在创办 Gamma 之前，你的上一家公司是Optimizely*，当时是刚从那里离开吗？

Grant：我之前在 Optimizely，后来公司被收购了。之后我做了一段时间的顾问，我的联合创始人也来自 Optimizely。当时 Optimizely 正好要被收购，时机合适，我们就顺势启动了这个项目。

主持人：Optimizely是你的第一个创业项目吗？

Grant：我加入时，他们刚完成 A 轮融资，我是公司的第一个财务人员。入职头两周，我就要和 Peter Fenton 一起开董事会。当时所有人都很敬佩 Benchmark 这样的投资机构，他们确实非常出色，也是很好的合作伙伴。创始人 Dan 和 Pete 在打造一个新品类，初期的市场需求很明确，有市场潜力。我们的 ARR 很快就冲到了 1000 万美元，是当时 Y Combinator 孵化器里增长最快的公司。

主持人：这太厉害了。

Grant：是挺疯狂的。现在这类公司多了，但在 2013 年我加入时，这绝对是早期的爆发式增长，而且还有很强的病毒式传播效应。

主持人：是什么吸引了你？增长率，还是顶级的投资者？

Grant：我和创始人 Dan 是大学室友。所以，一部分是出于对公司文化的认同，另一部分是觉得这个市场很有趣。这不像加入一家普通的 SaaS 公司，而是在做一件与众不同的事。Peter Fenton 在和早期员工交流时提到：当A/B Test融入软件开发，一切都会变得不同，你不再是一次性地推出产品，而是能够快速迭代和进化。如果这种模式成为常态，将彻底改变软件开发的未来。能参与其中，感觉非常酷。

主持人：我记得那差不多是“精益创业”和“最小可行产品”概念最火的时候，大家都在谈论快速迭代和客户开发。

Grant：是的，当时的时代背景、热门话题以及思潮，都是紧密相关的。我之前在投资银行工作，经常和科技公司打交道。但当你走进像 Optimizely 这样的公司时，那种扑面而来的活力会瞬间吸引你，让你想成为其中的一员，全身心投入。

我一点也不后悔，那段经历非常棒。在这样的公司里，你能遇到最优秀的人，向他们学习，与他们共事，个人能力也会飞速成长。这种机会很少，一旦遇到，就应该毫不犹豫地加入，尽可能久地留在那里学习和成长。

主持人：从 Optimizely 的经历中，你学到了什么，并应用到了 Gamma？

Grant：当时公司有很多值得借鉴的做法，我非常欣赏 Dan 和 Pete 管理公司的方式，尤其学到了“展示与告知”的力量。每周五，全公司会聚在一起，任何人都可以上台展示自己正在开发的功能、推进的项目或是客户研究，然后接受大家的提问。

在那种齐心协力、目标一致的环境里，感觉真的非常棒。Dan 从一开始就极其重视透明度，他会分享财务数据、单位经济效益，并努力让每个人都理解这些数字的意义。作为财务负责人，我也在这方面投入了很多精力，因为产品只是其中的一部分，最终要打造的是一个可持续的业务。你得让公司里其他人也明白，实现这个目标需要付出什么。

打造一个伟大的业务远比打造一个伟大的产品要难得多，因为它涉及的维度更广，包括客户是否认为你的产品有足够的价值，愿意付费并长期使用。所以我们经常讨论如何拆解单位经济效益，并向客户支持、产品经理等所有人普及这些知识，这样他们在工作时就不会只盯着自己狭隘的职责范围，而是能看到更宏大的图景。“展示与告知”就是一个很好的教育机会。

主持人：你觉得这完全是创始人的基因决定的？

Grant：没错，这完全是创始人的基因。

主持人：你们当时在旧金山，我猜想大多数公司可能并不会这么做。

Grant：坦白说，作为财务出身的人，这样做会让我感到不舒服。上市公司必须对信息披露极其谨慎，生怕过早泄露或落入不法之徒手中，分享信息的方式会受到很多限制。但我们当时是私营公司。我很钦佩 Dan 和 Peter，他们从不回避分享业务中最需要改进的地方。

虽然我们的业务增长很快，但初期主要面向中小企业客户，导致客户流失率很高。如果整个公司都不理解这一点，我们就永远无法做出正确的决策。而要让大家理解，教育很重要，因为产品或客户成功部门的人可能不明白收入流失的长远影响，他们很难看到季度目标之外的东西。

所以 Dan 觉得，他有责任让大家明白这一点，不能靠他一个人解决所有问题，必须让所有人都有更深刻的认识。所以，这绝对是创始人的一种心态：他们觉得即便分享敏感数据可能会让自己难堪，或担心信息泄露，但出于责任感，也必须保持透明，让每个人都了解真实情况。

主持人：当时会不会有人反对说，过于关注基本面，会导致公司陷入“局部最优”的陷阱？

Grant：这是个好问题。我认为每个行业的情况可能都有所不同。有些行业是赢家通吃，或者存在一个抢占市场的关键窗口期，很多人认为只要获取了客户，他们就会一直留下来，然后围绕成为行业第一来打造品牌。

对于 Optimizely 来说，情况有些不同，我们当时确实是在逐步向更广泛的市场普及“先测试再决策”的重要性，所以在某种意义上，我们可以更有耐心一些。

作为创始人，最困难的就是要兼顾短期和长期。你需要设定长期愿景，而很多关于长期的决策，并不会很快得到反馈。你决定在未来三年做某件事，不可能在第一天就知道是否有进展，这非常困难，但你又有责任去设定这样的愿景。

不过，在短期内，你也需要找出正确的先行指标，来证明你正在打造一个健康且可持续的业务，这才是最棘手的地方。你可能在做一些局部优化，但这些优化有可能会把你引向完全错误的方向。没有哪个创始人能仅凭直觉就确定自己是否在朝着正确的长期方向前进，同时又能以可持续的方式发展。

主持人：“可持续性”似乎正成为一个越来越重要的趋势，尤其是对那些经历过多次创业周期的创始人来说。你觉得为什么会这样？

Grant：我和我的两位联合创始人都经历过创业的多个阶段或时代。在过去，很多创业模式都是“不惜一切代价追求增长、大量融资，之后再解决问题”。这意味着，只要资金储备雄厚，你就能承受很多错误，只要有出足够的进展，就能再次融资。

但我们一直觉得这种方式不对，因为作为员工，我们亲眼见过这种模式后期可能带来的负面影响，感觉非常不好。我们想打造这样一种业务：如果最终取得了成功，每个员工都能有主人翁的感觉，能够一起分享胜利的果实。

我认为，这需要从第一天起就精心规划，其中就包括对融资规模的考量。现在很多初创公司，过早地以为自己实现了产品与市场的契合，但实际上可能并没有。一旦这么想，他们就会去大规模融资。有了大笔资金后，就很容易冲动地雇佣大批员工，聘请人脉广的副总裁，把组织架构图填得满满当当。但很多这类决策都很难快速逆转。之后，如果用户活跃度没达到预期，或者业务、市场发生了意想不到的变化，公司就很难适应和调整了。

所以我们更希望保持一种深思熟虑的状态，让团队的扩张速度与实际需求相匹配。每增加一位新成员，都是因为当下确实需要，市场机会在增长，有足够的动力在推动我们，而不是我们自欺欺人地认为自己拥有本不存在的优势。

四、组织创新也是一种创新，盈利才能掌握主动权

主持人：你在创办 Gamma 时，是不是就已经计划好了要走一条与众不同的路？比如你们的融资策略是怎样的？

Grant：随着时间的推移，我学到了一点：很多创始人认为创新主要体现在产品层面，比如技术上的创新。但我学到的是，创始人的创新可以不止于此，组织设计本身就是一种创新。公司的组建和发展方式是可以改变的，不必沿用十年前初创公司的模式，如今完全可以有所不同。我们一直有这样的心态。但在我们四年的创业历程中，确实有一些时刻深刻地影响了我们现在的想法。

其中之一就是公司曾濒临破产。

我们在 2023 年 3 月推出了 AI 功能，而这恰好赶上了硅谷银行倒闭。在产品推出前两周，硅谷银行倒闭了，当时都不知道下个月的工资能不能发出来。我们面临选择：该怎么办？是放弃吗？产品还能如期推出吗？我们召集了全体员工，秉持透明的原则告诉大家：“我们不确定接下来会发生什么，但我们保证每个人都会拿到工资，产品也会如期推出。” 我觉得这种心态就是要随机应变，因为任何时候都可能出现意外，让一切化为乌有。

在此之前，我们也刚经历了零利率政策的结束。当我们完成种子轮融资时，就感觉到市场开始变化，融资不再那么容易。作为创始人，你真的需要思考如何展现足够的发展动力，如何更能掌控自己的命运，如何拥有那种“打不死的小强”心态，能够在几乎任何情况下生存下来。

因为我们一直保持透明，这已经融入了我们的文化，所以我们从不把任何事想当然。而且我们的价值观是让人们“用更少的资源做更多的事”。这些时刻，无论好坏，都塑造了我们的思维方式，也影响了我们作为创始人和领导团队的运营方式。

主持人：你们的种子轮融资困难吗？

Grant：种子轮融资的时候还不算难，但之后市场就真的变了。

主持人：融资在一定程度上和人脉有关，但你们选择的“演示工具”这个领域，恰恰是风投不太喜欢的。

Grant：是的，有这方面原因。这个领域已经有很多失败的案例了。我们的融资理念是，很多创始人把融资当成“快速匹配”，他们努力吸引很多投资意向，然后挑选最好的投资者，接着继续自己的事业。但我们一直认为融资更像是建立一种长期关系，你应该像对待公司的“婚姻”一样重视你的合作伙伴，因为如果公司发展得好，你会和他们合作 10 年以上；如果公司发展不好，那选谁也无所谓了。所以，一定要选择长期的合作伙伴。

很幸运，我们最早的投资者之一 Evan，他把我介绍给了很多我们考虑的潜在领投方。我在开始融资很久以前就和他们见过面。我想做的一件事是确保我们的投资方有一定的多样性，因为我参加过的所有董事会，成员背景都非常相似。我们的很多投资者是女性风投，比如当时在风投公司 Accel 的 Amy Saper，我们和她建立了非常好的关系。

一开始，我就坦诚地分享了我们在业务上遇到的问题。那时候我们还没有产品，正在思考优先级和市场方向。而她恰好就是 Gamma 的典型用户，她之前是产品营销经理，在 Stripe 和 Twitter 工作过。所以她非常理解，作为营销人员，总是缺乏设计资源却又必须创作大量内容，这件事有多痛苦。这一点让她产生了强烈的共鸣。

多次和她见面交流后，我们觉得她就是最合适的人选。她能看到我们的愿景。正如你所说，很多人会避开这个领域，因为太难了。如果你只是想做一款比 PowerPoint 好一点点的演示工具，肯定会被打败。所以我们想做一次大胆的尝试，她相信我们的愿景，我觉得这才是最终成功的关键。

主持人：那轮融资完成后，你们是怎么想的？现在创业圈流行“一次性融资”的说法。

Grant：在我们的 Pre-Seed 轮融资后，我们内部就讨论过，希望下一轮可能是我们最后一轮融资。我们认为，无限的资金并不能提供正确的“约束”。而约束才能激发创造力——比如在雇佣人数、决策参与度、功能推出数量等方面。人们很容易觉得更多员工能带来更快进度、更多功能或更多客户，但事实几乎从不如此。

对于我们这种横向发展的、需要用户真正热爱的产品来说，无限的资金并不能加速这个过程。不过度融资会迫使我们专注于做那些真正困难但正确的事：创造产品、推出产品、实现盈利。盈利是检验价值的最终标准，比任何信号都更能说明 PMF。所以我们给自己设定了约束：在种子轮资金耗尽前，必须推出产品并实现盈利。然后倒推出我们需要多大的团队、什么样的时间线，以及何时推出产品来获取反馈。

主持人：现在你对融资的想法有什么变化吗？

Grant：我认为将会出现这样一个时代，你可以创办一家仅靠种子轮融资就能持续发展的企业，一开始筹集少量资金，之后可能永远不需要再融资。我想我们会看到更多这样的企业。

主持人：你觉得这种情况会越来越普遍吗？有听到或接触过更多采用这种方式的创始人吗？

Grant：听到过一些，但实例还不多。我觉得绝大多数成功的 AI 初创公司还是会继续融资，一轮或多轮。除了 MidJourney，它一开始没融多少资金，之后也没怎么融资，其他靠种子轮就支撑下来不再融资的案例不多。不过我推测这类案例会增多。只是有些人把 “种子轮支撑” 定义成高估值融资 5000 万美元，我不这么认为。

主持人：我觉得“自力更生”这个词有点太教条了。我更倾向于将其看作一种掌控自己公司命运的选择权：默认先打造一家盈利的企业，当做到这一点后，无论是拒绝风投还是选择合作，你都拥有了主动权。这才是创始人真正想要的。

Grant：是的，选择权很重要。过去的Playbook可能是：融一大笔钱，用来进行全球扩张、雇佣大量人手，尤其是组建销售团队，这在前期需要大量投入。我们之后也可能决定多融资，这肯定会是原因之一。

如今还有很多有趣的团队和项目，有不少收购机会。有时你已经有了一个受用户喜爱的品牌，想丰富它，收购就是一条途径。拥有足够的现金来做这类收购，可能是另一种不同的玩法。像 Atlassian 在这方面做得很好，Adobe 之前也经常这么做。我觉得未来会有这样一种模式：不雇佣大量人手，不收购大公司，而是吸纳有才华的小团队，让他们加入来加速你的目标，这种情况可能会比前几年更普遍。

而且，如果你长期以使命为驱动，团队成员与你共事多年，你该如何为他们提供流动性？在短期内没有明显的变现途径时，如何降低他们的风险？“二级市场要约收购”能让他们在继续参与长期使命的同时，享受到即时的流动性。所以，一级市场融资加上二级市场流动的组合方式也不错。

主持人：但有一种说法是，公司一旦盈利了，就显得没那么有野心了。

Grant：是的，我们确实经常被问到这个问题。这很难解释清楚，但我想到了一个类比：以前创办公司就像一场长途公路旅行，如果你想走很远，唯一的办法就是开着车，沿途多次停下来加油。而我们试图从根本上采用一种不同的方法，就像一辆车顶装有太阳能电池板的汽车，你一边开着车，阳光一边为你提供动力，你可以一直开下去。

我们也想走很远，只是方式不同。如果收入能成为你的资金来源，你可以把它再投资到打造更好的产品上，一款能为用户提供更多价值的产品，这样就能实现自我维持。我们正在思考如何让我们的产品也能像这样装上“太阳能电池板”，能够长期运营，打造一家伟大的企业，只是方式与过去不同。我们相信我们能做到，当然人们会持怀疑态度，所以我们必须用行动来证明这是可能的。

五、找到 PMF 之后，如何让PMF 更持久才是关键

主持人：在 PMF 方面，最大的“假象”是什么？

Grant：我觉得有几种情况。一种是创始人只追求或过度优化那些“虚荣指标”，比如只看注册用户数，却不关注实际的收入和留存。大量的注册用户可能说明产品有那么一点微小的吸引力，但绝不是产品与市场契合的保证，所以必须深入分析。

另外，短期的快速增长和一到两年内可持续、可预测的增长是两码事。一个月甚至六个月的增长信号，可能只是因为在某个特定时刻抓住了机会。但真正的PMF，意味着你能随市场一同增长，拥有一批能长期合作多年的客户。仅凭几个月的收入增长，并不能证明客户对产品有长期投入，也不能说明你已经建立起了清晰的品牌认知。

我们都不是脱离环境独立运营的，周围的一切都很重要。显然，现在 AI 应用、模型提供商、科技巨头层出不穷。如果你在开发一款应用，总会面临这样的灵魂拷问：如果行业巨头也加入了 AI 功能，会不会冲击到自己？或者其他大型科技公司凭借技术进入这个领域，颠覆整个行业怎么办？

所以，必须时刻保持警惕，不仅要考虑短期增长，还要思考如何投资于长期的可持续发展。我认为每个创始人都应该思考这一点，即便最初觉得实现了 PMF，这种契合也可能非常短暂，如何让它更持久才是关键。

主持人：你觉得这是 AI 时代特有的现象，还是以前的创业公司也存在类似情况？

Grant：我觉得当下更为独特，因为 AI 的发展太快了，每个人都在谈论它，你很难预测六个月后谁会领先、会出现什么新事物。在如此大的不确定性下，即便现在看起来发展道路清晰，也很难保证不会突然被某个未知因素阻碍。

移动互联网时代未必是这样。再之前的 PC 互联网时代，虽然也有不确定性，但多少能看到大致的发展方向，事情的发展也基本符合预期，只是智能手机越来越普及，更多地取代了台式电脑。但即便在那时候，主要玩家也就苹果、安卓等少数几家。而现在，显然有很多大公司和大量新兴初创公司，竞争可能来自四面八方，你根本不知道今天拥有的优势能保持多久。

主持人：到目前为止，你有没有看到一些警示性的案例，或者一些比你最初预想中更具生命力的事物？

Grant：我看到有些公司被迫转型。比如在 ChatGPT 出现前，很多为营销人员提供文案撰写或其他营销素材服务的公司，现在都不得不重新思考自己的发展方向，来避开 ChatGPT 可能全面接管的领域。

我觉得这可能还只是第一、二个阶段。现在我们仍在经历这个过程，有些公司增长很快，像 Lovable、Cursor 这些公司，它们做得非常棒，团队出色，产品优秀，但它们所处的市场竞争正变得越来越激烈。所以每家公司都必须根据市场和客户当前及未来三到五年的需求，做出决策和权衡。现在下结论还太早。

主持人：这确实是一种新的动态。过去像 Optimizely 这样的公司，他们要么在创造新品类，要么走在新兴趋势的前沿。在某个时候，他们可能会有两到五个实力相当的竞争对手。而如今，一旦某个市场有任何潜在的迹象，马上就会有 20 个竞争者出现。

Grant：讽刺的是，在上一批创业公司中，很多明星企业虽然发展得不错，但很少公开分享自己的数据，所以没人知道这个市场到底有多大。

比如 Optimizely 增长迅猛，但我想很多局外人可能并不知道它增长得有多快，这在一定程度上避免了吸引过多的竞争。但现在的情况是，人们几乎把“我们发展得飞快”当成一种值得吹嘘的资本，甚至公开自己的 ARR 数据。这实际上会吸引来大量竞争对手，他们会想：“既然他们做得这么好，我们的技术也不差，那我们就要正面竞争。” 我觉得存在这样的情况。

虽然不知道这种做法长期的副作用是什么，但现在人们更愿意“Build in Public”，这本身是好事，有助于大家分享最佳实践。但我确实觉得，这可能会带来一些未曾预料的后果，比如引来远超你预期的竞争。在我看来，在很多市场中，竞争是好事，并非赢家通吃，也不应该是零和博弈。如果你在推动整个市场的增长，那么竞争就不是大问题。但也要考虑到现实情况，如果你进入的是企业级市场，目标客户数量有限，那么该领域的竞争者越多，从长远来看，你占领大量市场份额的能力就会受到限制。

主持人：你对公司盈利这件事，在媒体平台上带来的广泛关注感到惊讶吗？

Grant：总的来说，这让人们相信，创办一家公司应该是触手可及的，不应该是一件看似不可能、令人望而生畏的事。那种“只有从顶级风投那里融到一大笔钱才能成功”的想法，我觉得已经过时了。如果能用小团队高效地做到这一点，这种模式适用于很多不同的企业。

如果这意味着任何人都能把自己的想法变成可行的业务，那真是太好了。很多人都被创业这件事吓到了，我希望我们的分享能让更多人相信这是可能的，让他们在时机成熟时抓住机会，而不是一再拖延，或者认为自己不够优秀。

六、Gamma 的目标，是成为商业领域新的沟通语言

主持人：Gamma 已经运营了几年，然后随着 AI 的兴起而爆发。这期间的发展过程是怎样的？

Grant：是的，我们公司成立于 2020 年底，那时候 AI 还没有兴起。在我们最初的商业计划书和产品第一版中，完全没有涉及 AI，一个字都没提过。我们当时关注的是，如何让普通的知识工作者、专业人士能更简单、快速地梳理自己的想法，能更好地进行沟通。核心是简化沟通流程。

因为我们发现，像 PowerPoint 以及 Adobe 系列这样的现有工具，给用户的体验就像是直接把你扔进了一个设计师的画布。在这个画布上，你要负责调整框的大小、对齐内容、确定图层顺序。但我们大多数人都不是视觉设计师。

所以我们想转变思路，与其采用“设计优先”的内容创作方式，不如采用“内容优先、设计在后”的方式。两年后，我们的第一个“顿悟时刻”来自 Stable Diffusion 的兴起，我们意识到演示文稿中视觉元素占了很大比重。

如果有新技术能增强这部分，我们能做些什么来整合它呢？于是在 2023 年初，我们进行了大量的内部测试，决定将 AI 深度整合到 Gamma 的整个创作流程中，并给了自己三到四个月的时间进行冲刺，计划在 3 月底推出。

主持人：是 Stable Diffusion 引发了这一行动吗？

Grant：Stable Diffusion 是最初的灵感来源，让我们意识到这其中能做些什么。但最终我们先更多地利用了大语言模型，因为感觉这部分技术更成熟。图像生成部分似乎还需要一些时间，我们在内部也做了一些尝试，但感觉它带来的价值还不够大。

所以，我们第一版 AI 产品的主要功能是帮助用户完成写作初稿，同时也会帮忙搜索合适的图片来搭配内容，它会进行网络搜索，找到与文本相匹配的图片。这就是我们的 V1 版本。它能让用户快速得到一份初稿，整个新用户引导体验都围绕这一点展开。这成了一个转折点，我们的用户从几千人一下子增长到每天新增数千人，并且还在持续增加。

主持人：除了产品本身，还有其他变化吗？比如注册流程或市场推广策略？

Grant：我们彻底改变了整个新用户引导流程。用户一进入产品，从第一天起就能体验到 AI 的核心功能。这和以前完全不相同。我觉得很多在 AI 出现之前的应用，比如 Notion，它是一个很棒的产品，但它给你的是一堆“乐高积木”，新用户得自己琢磨怎么搭建。Gamma 之前也类似，我们试图推出独特的基础功能模块，让用户可以自行塑造，但这对新用户来说，他们得学习如何操作，而且感觉和 PowerPoint 很不一样。

我们的赌注是，通过改进注册体验，不再给新用户一堆零散的积木，而是直接给他们一套预先组合好的成品，向他们展示产品的可能性。这虽然只是一个粗略的初稿，但用户可以马上说：“哦，这个看起来不对，我该怎么调整这个模块呢？”这大大降低了学习难度，使得用户在初期更容易被激活，从长远来看也提高了留存率。

主持人：现在进入了下一个阶段，你们面临的新的困难和挑战是什么？

Grant：最困难和最令人担忧的，都是与规模相关的问题。我们要为全球超过 5000 万用户提供服务，这对基础设施和客户服务的压力都非常大。如何进一步扩展到下一个 5000 万、甚至 1 亿用户？这些都是我们现在正努力规划的事情。

同时，因为我们一直保持小团队和精简运营，所以必须要时时考虑：哪些地方开始出现问题？哪些地方需要加大投入？ 这些问题都没有标准答案，也没有哪本教科书能告诉你该怎么做。因为我们从一开始就致力于重新构想和改写这本“Playbook”，所以一切都必须靠自己去摸索。我们每天都在亲身体验，最大的挑战就是如何准确地预测未来所追求的规模，然后提前构建出能够支撑这种规模的团队和基础设施。

主持人：你觉得现在的成功和你创业刚开始时相比有什么不同？你的“雄心壮志”有什么变化吗？

Grant：我们的雄心壮志没有改变。但显然，随着我们不断前进，得到了一些验证，表明我们至少在朝着正确的方向前进，所以我们有资格用不同的方式来谈论它。

我们的目标是成为沟通领域的下一个标准。如今，说到 PowerPoint，它已经成为了商业领域的通用语言。无论是大型企业，还是初创公司的创始人用来做融资演讲，或是老师用来教学，PowerPoint 无处不在，它拥有超过 10 亿用户，已经成为了当前的标准。我们想成为一个新的标准，为人们提供一种全新的表达想法的方式，无论你是学生、知识工作者、创始人还是高管。我们认为我们可以成为这样一个在世界各个角落都被广泛使用的标准，而我们才刚刚起步。

主持人：5000 万用户，我真没想到你们规模这么大。在市场推广和用户获取方面，有什么新的或有趣的发现吗？和你过去的经验相比有什么不同？

Grant：Sam Altman 有句名言，初创公司 80%的工作是打造一款能让所有朋友都津津乐道、愿意推荐给所有人的产品。所以口碑一直是我们产品增长的方式。幸运的是，我们所处的领域，就产品的使用性质而言，如果你喜欢 Gamma，你会用它和其他人分享，向其他人展示。所以产品的使用本身就蕴含着有机的传播性，而通过确保产品体验令人愉悦、独特且能提供别处找不到的价值，我们可以加速这种传播。

如果产品足够好，用户甚至会在晚宴上向他们的 10 个朋友推荐。我认为我们已经抓住了一些这样的机会，而现在风险更高了。显然，有了 AI ，标准越来越高。所以我们当然要确保这种口碑传播能持续下去，让我们的产品成为人们喜欢谈论和使用的产品。

主持人：有直销团队吗？还是完全依靠口碑传播？

Grant：完全依靠口碑。