彼得·德鲁克 2025-07-14 21:02 浙江
关于时间管理，德鲁克几十年前就讲明白了。
为什么我们每天都在忙，却很少把时间用在最重要的事情上？
许多人以为自己清楚时间的去向，但一旦开始记录，才发现大部分时间都被琐事和无意义的中断悄悄消耗殆尽。
然而，只要你渴望在任何领域取得深度突破——无论是学习新知、深入思考，还是持续创造——都离不开整块、专注、不被打扰的时间。
这篇文章会和你一起拆解时间的使用方式，先看清时间都花在哪里，再学会舍弃不必要的消耗，把有限的时间留给那些最重要的事。
以下内容摘选自《卓有成效的管理者》，彼得·德鲁克 著，许是祥 译，机械工业出版社授权发布。
依我的观察，有效管理者首先做的不是制订工作计划，而是弄清楚自己的时间都花在了什么地方。然后，他们努力管好自己的时间，拒绝那些不会带来成效的时间要求。最后，他们把自己的“可支配时间”集中成尽量大块的连续时段。这个三步法包括：
- 记录时间管理时间集中时间
人类管理时间的能力本身并不好。人类跟其他生物一样有自己的“生物钟”，但生物实验发现，人类对时间的感觉并不可靠。把人关进房间里，让他们看不到外面的昼夜变化，他们很快就会完全丧失时间感。所以，如果我们只靠记忆，不可能了解自己的时间是怎么花掉的。
我有时会找一些对自己的记忆力很是自豪的管理者，请他们估摸着把自己的时间是怎么花掉的写下来，交给我锁进抽屉，然后我请他们自己再据实做一份时间记录，几周或几个月之后，两相对照，结果发现它们从来没有多少相似之处。
有效管理者知道，要想管好自己的时间，首先得知道时间实际上花到什么地方去了。
01
记录和诊断你的时间
管理者取得有效性的第一步是记录时间的真实使用情况。
具体的记录方法不在此赘述，真正重要的是记录下来，而且是“实时”记录，也就是在事件发生之时做记录，而不是事后凭记忆补录。
许多有效管理者会持续记录，每个月定期回顾，最少也是连续记录三四周，每年定期做两次。每次记完，他们都会重新思考和安排自己的日程表。然而，6个月之后，他们无一例外都会发现“漂移”，也就是在一些琐事上面浪费时间。虽然只要这样去做就能改善对时间的利用，但只有持续努力才能避免这种“漂移”发生。
因此，接下来就是系统地管理时间。管理者要把那些没有成效和浪费时间的活动找出来，尽最大努力把它们砍掉。为此，要回答几个诊断问题。
1. 如果不做这件事，会产生什么后果？
如果答案是“什么后果也不会有”，那么结论显然就是停止做这件事。
一些人整天忙着处理那些自认为不能错过的事，例如无休无止地发表讲话、参加宴会、担任委员、列席指导等。这些事不知不觉耗费了这些大忙人大量的时间，其实他们既不喜欢做，也不擅长做，但还是年复一年地做着，就好像它们是从天而降的“埃及之灾”，除了忍受之外别无他法。其实，管理者要做的只是学会说“不”——任何一件事，只要对管理者所供职的组织、对管理者本人、对涉事的组织没有任何贡献，就不要再做。
2. 有哪些事，别人同样可以做好，甚至做得更好？
迄今为止没有见过一位管理者，在看到自己的时间记录表之后，不是很快就养成一个习惯，把那些不是非得亲力亲为不可的事全都推给别人。他们只要看一眼时间记录表，立刻就会明白，自己根本不可能有充足的时间，去做所有自认为重要的、自己想做的、自己有义务去做的各种事情。要想有时间去做那些要紧的事，唯一的办法就是把别人能做的事全都分出去。
3. 我做的哪些事，在浪费其他人的时间？
还有一种浪费，是管理者造成他人的时间浪费。这是管理者自己基本可以控制，从而可予消除的时间浪费。
这种浪费没有固定的症状，但有一种简单的识别方法，那就是直接询问别人。有效管理者懂得系统而又诚恳地问：“我做的哪些事，对你的有效性没有贡献，所以是浪费你时间的？”提出这个问题，而且不惧真相，这是有效管理者的一个标志。
02
精简浪费时间的活动
前面三个诊断问题针对的是无成效但又费时间的活动，每个管理者对这些活动多少都能加以控制。每个知识工作者和每个管理者都应该回答这三个问题。
但管理者还必须同样关心因为管理和组织不善造成的时间浪费。管理不善会浪费所有人的时间，尤其是管理者的时间。
1.因缺少体系或远见而造成的时间浪费
它们的表现是反复发生的“危机”，即年复一年出现的危机。一个危机如果已是第二次发生，那无论如何不能让它发生第三次。
反复发生的危机本可以预见，因此能够避免或者简化成普通职员就可以做好的常规工作（routine）。
所谓“常规工作”，就是把过去杰出人士才能做的事，变成未经训练因而不具备判断能力的人也能做的事；它以一种成体系的、一步一步的方式，把专家们过去化解危机时学到的东西记录下来。
管理良好的组织是“无趣”的组织。在这种组织里，富有“戏剧性”的事情是那些塑造未来的基本决策，而不是收拾残局过程中的英雄事迹。
2.因人员过剩而造成的时间浪费
我一年级的算术老师出过这样一道题：“挖一条沟，如果两个人挖，需要两天挖好，那么四个人挖，需要几天才能挖好？”一年级学生的正确答案当然是“一天”，但在管理者的工作中，正确答案可能是“四天”，甚至是“永远”。
的确，有时候相对于任务来说人手太少，工作就算能完成，质量也会打折扣。不过，那不是常态。普遍得多的情况是人太多导致有效性差，因为越来越多的时间用于“交流”，而不是用于工作。
人手太多有一个相当可靠的症状。如果高层管理者，特别是最高负责人，把一小部分（可能是超过1/10）的时间用于处理人际关系问题，用于化解积怨和摩擦，用于调解争议和合作问题等，那么几乎可以肯定人手太多了。人们彼此磕磕碰碰，成为取得绩效的障碍，而不是成为取得绩效的资源。在一个精干的组织里，人们会有足够大的空间，不会动辄相互冲突，不需要在工作时不停地做解释。
3. 因组织结构缺陷（会议太多）造成的时间浪费
会议在本质上是对组织结构有缺陷所做的补救。开会就不能工作，二者不可兼得。如果组织结构设计完美（在不断变化的世界里这当然只是一个梦想），就不需要开会，因为人人知晓自己完成工作需要知晓的事，人人都能获得开展工作需要获得的资源。
之所以开会，是因为某项任务需要不同职位的人配合才能完成。之所以开会，是因为处理某个情境所需要的知识和经验不是装在某一个人的脑袋里，而是需要把多个人的知识和经验拼成整体。
人们每开一次会议，都会再开几次小一点的跟进会，有正式的，也有非正式的，但每次都会花费好几个小时。因此，会议必须精心管理。信马由缰不仅让人生厌，更会带来危险。
但最重要的是，开会必须成为例外，而非惯例。一个人人总在开会的组织，便是一个无人做事的组织。看看我们的时间记录，只要发现会议泛滥，例如大家开会的时间达到1/4甚至更多，那就说明存在造成时间浪费的组织结构缺陷。
4. 因信息功能失灵导致的时间浪费
某大医院的院长曾经多年饱受求助电话的困扰，院内医生经常请他给患者安排床位。住院部“知道”的是没有空床，但院长几乎每次都能找到几张。原因在于，有患者出院的时候，住院部不会立刻得到通知。当然，病房护士是知道的，给出院患者打账单的出纳也是知道的。
可是，住院部得到空床数量的时间是每天早上五点，而大部分患者办出院手续是在医生查房之后，大概上午十点钟。解决这个问题不需要大的智慧，只不过是让病房护士在填写出院通知单的时候多写一联，除了通知出纳，还告诉住院部。
03
集中“可自由支配的时间”
管理者在对自己的时间加以记录、分析并尝试管理之后，就能知道自己有多少时间可以用于完成自己的重要任务。
那么，他有多少时间是“可自由支配的”，也就是可以用于完成真正可以做出贡献的重要任务的呢？
不会太多——无论管理者多么坚决地精简那些浪费时间的活动。
某大银行的总裁是我所见过的时间管理最出色的一个人。我曾就高管团队的结构问题为他提供过两年的咨询服务，在那期间我每个月跟他见一次面，他每次都是给我一个半小时。他每次都会做好准备，这让我也很快明白自己同样要做好准备。
每次见面的议程从来没有多于一项，而且总是到了1小时20分钟的时候，他会看着我说：“德鲁克先生，我想现在该做总结，然后安排下一次的事了。”在我被带进他办公室一个半小时之后，他会把我送到门口，握手告别。
这样过了大约一年，我终于忍不住问他：“为什么每次都是一个半小时？”他回答说：“很简单啊，因为我集中注意力的时限就是大约一个半小时，不管谈什么事，只要超过这个时间，我就谈不出什么新东西来了。此外，如果用的时间比这个短得多，那么没有哪件重要的事是可以处理好的，也达不到把正在谈的事弄懂的程度。”
在我每个月在他办公室待的这一个半小时里，我从来没有听到过电话铃响，也从来没有见过他的秘书从门缝里把头探进来，说有哪个重要人物要立刻见他。有一天我问起这个事情，他回答说：“我很严肃地告诉过秘书，不能让任何人来找我，只有美国总统和我夫人例外，但总统很少打电话来，我夫人了解我的习惯。
所有其他事情，秘书都会帮我挡着，直到我这里结束。然后我会花半个小时回复所有的电话，确保不错过任何一则信息。我至今没有碰到过什么危机，是不能等上90分钟再去处理的。”
不用说，这位总裁在每月一次的这个会上完成的事情，超过了许多同样能干的管理者在一个月内各种会议上完成的事情。
但就算是这样一个严格自律的人，也要花掉至少一半时间去处理一些不那么重要和价值存疑但又不得不去做的事，例如接见“顺道来访”的重要客户，参加就算他不出席也可以照开不误的会议，就一些本不该他管但又总是找上门来的日常琐事做出具体的决策。
每次听到高级管理者声称自己有一半以上的时间是可控的，是自己能决定花在什么地方和真正可自由支配的时间，我都能相当肯定他根本不知道自己的时间花在哪里。高层管理者自己真正可以支配和用于处理重要事项的时间，也就是可以用于处理那些真正有助于做出贡献和属于本职工作的事情的时间，极少超过其工作时间的1/4。
在每一个组织都是如此，只有政府机构例外—政府高官被那些无成效的活动占用的时间，比在其他大型组织里还要多。
管理者的级别越高，他们自己不能控制和不是用于做贡献的时间就越多。组织的规模越大，他们用于维系组织正常运行所需要的时间就越多，用于让组织发挥作用和取得成果的时间就越少。
因此，有效管理者知道必须把自己的可支配时间集中起来。他明白自己需要的是整块的时间，而时间变得支离破碎便全无用处。一天的工作时间只要有哪怕1/4能够集中成几大块，通常就足以去完成那些重要的事情，但如果都是这里15分钟、那里半个小时这样的碎片，就算总数达到一天的3/4，那也没什么用处。
因此，时间管理的最后一环就是把经过记录和分析之后发现的、通常属于管理者可以自由支配的时间集中起来。
集中时间的方法很多。
有些人的做法是一周安排两天（例如周一和周五）处理各种日常工作，例如开会、审核、讨论问题等，把另外几天的整个上午留出来，连续不断地处理重要事项。
前文的银行总裁就是这样管理时间的。他把周一和周五用来处理日常工作，例如开业务会议，听高管汇报当前工作，接待重要客户，等等。
周二、周三和周四下午不做固定安排，用于处理临时发生的事情，这样的事情还总少不了，例如有紧急的人事问题，银行的某个海外代表或者某个重要客户突然造访，或者临时要出差去华盛顿。但是，这三天的上午他全部用来处理重要的事情—每90分钟一段。
另外一种比较普遍的方法是每天上午在家工作一段时间。
在前文提到的苏内·卡尔松教授的研究当中就有一位非常有效的管理者，他每天早上在家工作90分钟，不接电话，专心做自己的研究。就算因为要按时赶到办公室，所以不得不早起，那也比最常见的开夜车要好。
大部分人吃完晚饭就已非常疲倦，再加班3小时，效果自然不好，所以中年人或老年人最好还是早睡早起。晚上回家加班的情况非常普遍，原因恰恰是时间管理最差的一种情形：它让管理者逃避管理白天的工作时间。
但是，集中可支配时间的方法远不如思路重要。大部分人是把次要的、成效不那么好的工作放到一起，从而在两块这样的工作之间腾出一段时间。但这么做用处不会太大，因为无论在脑海里，还是在日程上，他把高优先级都给了次要的工作，也就是那些没什么贡献但又不得不去做的事。
结果，只要面临新的时间压力，可支配时间和本该在这个时段完成的工作就会被迫做出牺牲。没过几天，顶多是几周，那些可支配时间又全都不见了，被新的危机、新的紧急事务、新的琐事占用了。
有效管理者首先是估算自己有多少真正可支配的时间，然后留出长短合适的整块时间，后面一旦发现有其他事情开始蚕食这个保留时间，就会重新审视时间记录，削减一些成效较差的事务。他们知道，削减过度是极少发生的。
有效管理者都会持续管理自己的时间。他们不仅连续记录，定期分析，而且根据自己对可支配时间的判断，为重要事项设定完成的期限。
我认识一个很有成效的人，他总是有两张清单，一张上写着紧急事项，一张上写着虽然让人不愉快但又不得不去做的事项，事项后面都写着期限。他每次发现某些事项可能超期，就明白时间又在悄然溜走了。
时间是最稀缺的资源，不管好它，也就管不好任何其他事情。此外，时间分析是对工作加以分析，并且明确其真正重心的唯一既简单易行但又系统的方法。
“认识你自己”这句关于智慧的古老格言，对于凡人来说难到几乎无法做到，但任何人只要愿意，都可以遵循“认识你的时间”这个法则，踏上通往贡献和有效性的大道。
内容｜摘自《卓有成效的管理者》，［美］彼得·德鲁克 著，许是祥 译，2005-06策展｜参考答案阅览室合作｜请联系lyydemi（微信号）
以上内容由参考答案阅览室策展推荐。
👇和5万+同路人，一起深度阅读
