Donald L. Wass 2025-01-10 22:01 浙江
你被下属占用的时间越多，你自己的时间就越少。
这篇文章首次发表于 1974 年，但即使放在今天，读起来依然让人眼前一亮。
虽然表面上它是写给管理者的，但其实对每个人都有帮助。毕竟在工作中，协作是无法避免的，而只要有协作，就一定会涉及任务的分配和时间的管理。
不知道大家有没有这样的经历：明明不是你的事，却莫名其妙成了你的责任？
作者用一个“猴子”的隐喻形象地解释了这一现象。当两个人讨论一项任务时，这个任务就像一只猴子。当别人（比如你的同事或下属）向你求助时，你可能随口答应：“我现在有点忙，稍后我来看看。”
这句话一出口，猴子就跳到了你身上，而你不知不觉成了这项任务的责任人。然后你的时间开始被占用，你的手头任务被积压。
一旦我们理解了“猴子”的概念，就可以更主动地管理自己的时间和责任。学会避免随口答应任务，这其实是一项非常重要的职场技能。
以下内容摘选自《Management Time: Who’s Got the Monkey?》， William Oncken, Jr. And Donald L. Wass 著
为什么经常看到管理者时间不够用，而他们的下属却常常无事可做？
在这里，我们将探讨“时间管理”的含义，主要是指管理者在和老板、同事、下属打交道时，怎么安排好时间。
具体来说，我们将讨论三种时间管理：
老板强加的时间。用于完成上级指派的任务，管理者不能无视这些任务，否则会受到直接和迅速的惩罚。
系统强加的时间。用于满足同事提出的支援请求。忽视这些请求也会导致惩罚，尽管并不总是那么直接或迅速。
自设时间。用于完成管理者自己提出或同意的工作。不过，这种时间通常会被下属占用，所以也被称被下属占用时间。
而剩下的部分才是管理者自己的时间，称为自由支配时间。在自己支配的时间里管理者无需担心受罚，因为上司和系统都不知道这些事，他们自然也就无法因疏漏而施加惩罚。
为了满足诸多要求，管理者必须精准把控自己的工作时间与工作内容。由于上司和系统对他们提出的要求有处罚风险，因此管理者不能擅自更改这些指派。因此，自我支配的时间便显得尤为重要。
管理者应尽量减少或取消下属占用时间，从而增加自主支配时间。如此一来，他们将拥有更多的时间来从容应对上司和系统指派的任务。
实际上，许多管理者在处理下属事务上所耗费的时间，远超他们自身预期。因此，我们将使用“如猴在背 "的隐喻来深入探究下属占用的时间是如何产生的，以及管理者能采取哪些措施来应对。
01
猴子在哪里？
让我们设想一个画面：一位管理者正走在大厅里，他注意到他的一位下属正朝他走来。两人见面后，下属很礼貌地打了招呼："早上好。对了，我们遇到了一个问题。你看...."。随着下属的继续，管理者发现这个问题似曾相识，与下属之前提出的另一个问题有两个相似之处：
自己了解的足够多，可以介入这个问题；
但又知道的不够多，无法当场做出决定；
最后，管理者说：“感谢你告诉我这个情况。但我现在有些事情要处理，我考虑后会及时回复你。”随后，两人各自继续前行。
让我们来深入分析一下刚才发生的事情。在两人碰头前，"猴子"在谁的背上？当然是下属。而他们各自离开后，“猴子”又落到了谁的背上？管理者。
当猴子跃起，从下属背上成功跳到上级背上，下属指派的时间开始计时。这段时间会持续到猴子被妥善送还为止，并且，猴子会得到上级的细心照料和充足的喂养。
在接手这只“猴子”的过程中，管理者实际上是自行承担了本应由下属负责的角色。换言之，他相当于让下属暂时成为了“上司”，而自己去完成了两项通常由下属为上司执行的任务：即，接手责任和汇报工作进展。
为了确保上级牢记这一责任，下属不久后可能会走进上级的办公室，满怀期待地询问：“目前进展怎样？”（这便是其对上级的一种监管方式）。
或者，让我们再想象这样一个场景：在与下属的会议结束之际，上级对下属说：“好的，给我发个会议纪要吧。”
让我们来分析一下这只猴子。猴子现在在下属的背上，因为接下来的任务是他的职责，但它已经做好了一跃而起的准备，小心那只猴子。
下属认真地完成了会议纪要，并把它抛之脑外。不久后，上级阅读了会议纪要。现在，该谁行动了？是上级。
如果他不尽快行动，就会收到下属的后续纪要追踪。(管理者拖延的时间越长，下属就会越沮丧（他就会越来越忙），管理者就会越内疚（他积压在下属身上的时间就会越来越多）。
让我们想象另一个情境，当与下属会议结束时，上级答应对下属新提出的公关提议给予全力支持。临走前，上级说：“有什么我能帮忙的，随时告诉我。”
再次深入分析一下。一开始，“猴子”的责任是由下属背负的。但这能维持多久呢？下属清楚，在她的提议得到上级点头之前，她不能通知上级进展如何。她也知道，根据过往的经验，这份提议可能会在上级的包里放好长一段时间。那么，到底谁背上有“猴子”？是谁会跟进？问题的核心和解决瓶颈再次浮现。
还有另一个下属，他刚从公司其他部门调过来，准备推进一个新的商业计划。上级提议两人应该尽快坐下来，共同为这新份工作制定目标，并说：“我先做个初稿，然后我们再一起讨论。”
再来探究这个情况。尽管下属得到了新职务和相应的责任，但接下来的工作却在上级手上。在上级采取下一步行动前，他便是“猴子”的主人，而下属则束手无策。
这些为何会发生？因为在上述情况中，无论上级和下属是否意识到，他们在问题初次浮现时都把问题视为双方的共同问题。
“猴子”最初是双方共同背负的。但只要其中一方稍有不慎，就可能将责任全部推给另一方。结果，上级就要多承担一份责任。当然，我们可以“培训”这些“猴子”不轻易跳槽，但更好的方法是预防它们一开始就成为共同的问题。
02
谁在为谁工作？
假如说，这四名下属都非常懂事，很在乎上司的时间，所以每天他们身上的“猴子”跳到上司身上的不超过三只。在一周的时间里，上级要“照顾”60只叫个不停的猴子，那么多到他根本忙不过来。所以他用了大量的时间去筛选哪些是“重点”。
到了周五下午，上级关上门在办公室里思考这一切，而他的下属们在门外等着，希望在周末前最后提醒他必须做决策。你猜下属们在聊什么：“真是阻碍我们。他总是犹豫不决。真不知道他是怎么升到这个位置的。”
最糟的是，上级为什么没法继续行动呢？因为他的时间都花在满足老板和公司系统的要求上了。要掌控这些，他需要自己决定自己的时间，但现在他忙于这堆“猴子”，就没有这个时间了。
他陷入了个恶性循环。时间就这么过去了，他告诉秘书周一再见下属，然后晚上七点回家，决定周末回办公室处理事情。周六一早他回到办公室，看到办公室对面的高尔夫球场有四个人在打球，你猜是谁？
这下他明白了，真正工作的是他，而不是他的下属。他意识到如果这周末他真的把事情都处理了，下属们会更加得意，然后更多的“猴子”会跳到他身上。简而言之，他越是努力，落后的就越多。
他立马离开办公室，决定这周末和家人好好待一待，这也是他多年没有的自由时间。
周日晚上，他睡了个好觉，因为他为周一有了明确的计划。他要摆脱这些被下属强加的事情，换来的是他可以自由支配的时间。其中一部分时间，他会和下属在一起，教他们怎么“照顾和喂养猴子”。
除此之外，他还有大把时间去掌控那些老板和公司强加的事情。可能需要几个月，但和以前相比，这是值得的。他的最终目标是掌控自己的时间。
03
赶走猴子
周一早上，上级稍晚些时候才回到办公室，此时他的四名下属都已在他的办公室门外等候，想要和他探讨关于“猴子”的事。
他一个接一个地叫他们进来。每次的交谈都是为了确认一件事：如何确保接下来的动作是下属来执行。这确实不是那么容易。
可能有些“猴子”的问题并不那么好解决，上级可能决定先让“猴子”今晚留在下属那里，第二天再继续寻找下属能采取的更有实质的行动。(就像猴子无论是在下属还是上司的身上，都可以安稳地休息一样)。
每当一个下属离开办公室，上级都会看到一个“猴子”随着下属一起离开。在接下来的24小时里，不再是下属等待上级，而是上级在等待下属。
不久之后，上级为了鼓励下属，会经过他们的办公室，探头进去，友好地询问：“进展如何？”（这段时间对上级来说是可以自由选择的，但对下属来说可能是突如其来的）。
当上级决定接手某个“猴子”时，他就已经意识到他把自己置于了一个相对下属的次要位置。
第二天，当约定的时间到了，下属（背负着“猴子”）和上级再次见面。上级明确地告诉他：“无论何时，当我帮你处理这个或其他任何问题时，你的问题都不会变成我的问题。
因为一旦你的问题变成了我的，你就没有问题了。而我不能帮助一个没有问题的人。会议结束后，你将带着问题离开，就像你带着问题来的那样。你可以随时向我求助，我们会共同确定下一步是什么，以及谁来执行。
只有在极少数的情况下，下一步是由我来执行的，这时，我们会共同决定。我不会单独做决定。”
上级用同样的思路和每一个下属交谈，大约到上午11点，他发现自己不再需要关上办公室的门。因为他的“猴子”们都已经离开了。他们会回来，但只会按照预约的时间。他的日程表会确保这一点。
04
移交倡议
我们通过“如猴在背”的隐喻想要阐明的是，上级可以把主动权交给下属，并让他们始终保持这种主动性。重要的一点是，在鼓励下属拥有主动性之前，首先得确保他们真的有这种主动性。如果上级夺回这种主动性，他自己就失去了，他的自由时间也将消失，全都变为按照下属的节奏来安排。
上级和下属不可能同时持有相同的主动性。说“老板，我们遇到了点问题”就像一只猴子同时骑在两个人的背上，这对于问题的解决并不是个好开端。因此，我们要深入探讨一下所谓的“主动性的结构”。
管理者面对上级和整个组织体系，可以展现出五种不同的主动性级别：
被动等待指示（最低级的主动性）；
主动询问接下来怎么办；
提出建议后采取行动；
先行动，随后告知；
自主决策并行动，之后进行例行汇报（最高级的主动性）。
显然，真正的管理者不应该仅停留在前两个级别。只在第一级的管理者，无法对时间和任务内容有任何控制，也就没有资格抱怨被分配的任务。而处于第二级的管理者，虽然可以控制时间，但仍无法决定任务内容。而第三、四、五三个级别的管理者对时间和任务内容都有所控制，尤其第五级的控制权最为显著。
对待下属，管理者有两大重点任务。首先，他要避免第一级和第二级的行动方式，确保下属只能走"完整的职员工作"这条路。
其次，对于从其办公室出来的每个问题，都要明确一个双方都认可的行动级别，并约定下一次与下属沟通的具体时间和地点。这个沟通的安排应该及时记录在上级的日程里。
05
猴子的护理和喂养
为了深入理解我们之前所说的“背上的猴子”与任务分配和控制之间的隐喻，我们不妨看看那张“如何处理猴子”的管理指导手册，上面列出了五条明确的规矩。（不遵守这些规则，你的自由时间就要打水漂了。）
规则 1.
猴子要么得到照顾，要么直接摆脱。不然的话，它们会饿得太瘦，然后你就会浪费宝贵的时间悼念或者想办法复活它们。
规则 2.
你要确保你能处理的猴子数量不超标。你手下的人会按照你能够处理的猴子数量去完成他们的任务。而且，如果你管理得当，每只猴子不会花你超过5到15分钟。
规则 3.
你得预约时间来处理猴子。不能到处追逐那些快饿死的猴子，更不可以随便碰到一个就随手处理。
规则 4.
处理猴子的事，你最好当面或者打电话，邮件不行。（因为邮件处理完，接下来的动作都得由你来做。）当然，你可以记下来，但是记下来并不能代替处理。
规则 5.
每只猴子都得有一个明确的下次处理时间和处理方式。虽然这些都可以随时协商更改，但不能让它们模糊或无限期地悬而未决。否则，猴子可能会“饿死”，或者最后跑到你身上来。
“掌控自己的时间，做自己真正想做的事”是一个很实用的时间管理建议。首先，管理者得学会通过减少下属给自己增加的工作来增加自己的自由时间。
接着，他们要用部分新得到的自由时间确保每个下属都能主动并付诸行动。
最后，管理者需要用剩下的自由时间来确保自己对上级和系统赋予的任务都能掌控得当。做到这些，管理者的效率会大大提高，每投入一个小时的管理时间都会带来倍增的价值，而且这种增长是没有上限的。
内容｜摘选自《Management Time: Who’s Got the Monkey?》，[美] William Oncken, Jr. And Donald L. Wass
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