导读：当你保持内心的快乐和幸福,很多事情就有解了。
经历几年的震荡与洗牌，消费行业仍处于迷雾之中。
对于环境和趋势的变化，大家似乎已经有了一些基本共识和心理准备，但哪怕知道要熬、要坚持，到底要坚持什么反而变得愈发模糊。
坚持长期主义和专注打磨产品的，最后可能会被说成不懂创新的保守派；接受需求变化，拥抱性价比趋势的，也可能会被贴上价格战、卷低价的标签。
不可否认，在修炼内功、优化组织、重构供应链这些“正确答案”背后，还存在无数细小的分歧。
当然，企业本来就有不同的活法。但在诸如未来增量、流量困局、周期问题上，大家还是希望得到一些确定性的解法。
在2024新浪潮年终闭门会议上，来自绝味、西贝、和府、诺特兰德、挪瓦咖啡、凯辉基金、弘章投资、温氏投资等20多家头部消费企业创始人和高层，围绕“品牌得与失，如何立于不败” 展开了三个多小时深度复盘与战略思考。
2024年踩过最大的坑是什么？面对各种变化，我们要接受和能改变的是什么？对治增长焦虑，外在和内在的解法在哪里？
这场真诚走心又极具专业水准的交流，或许还无法给到大家最直接的企业解法，但每位嘉宾 最新的实践探索和深度思考，满溢着一种生生不息的能量，至少能给企业带来继续前行的动力。 本次内容经过嘉宾确认和脱敏后，与行业共享！
那些年我们踩过的坑，坑坑不一样
凯辉基金运营合伙人杨洋（轮值主持人）： 今天第一个大的议题叫：2024，品牌得与失。
也就是对过去一年的复盘，这里面可聊的话题也蛮多的，因为从年初开始，我们在跟大家持续交流的过程中也会发现，虽然大家对于环境变化有一些大的共识，但小的分歧也不少。
比如在去年做总结的时候，有人觉得这一轮是周期，后面还会起来，有人觉得是范式的转移，彻底变了。
比如都说性价比，但落到自己身上，到底要不要去卷低价，或者多大程度地去迎合这种消费力的变化。有的人开始对数字化或者别的什么东西祛魅，也有的人觉得是过去不够重视，要加大投入等等等等。
这些小的分歧带来了不同的选择和路径，这些不同的选择也在带来市场进一步的分化。 所以也想听听大家的分享，聊聊经历2024年的全新考验之后，品牌最大的成长蜕变或者走过哪些弯路、认清了哪些真相等等。
柠檬向右创始人徐柏鹤： 我经历了三份事业，11年前加入名创优品，见证了它从0到百亿的过程。2017年做鹿角巷，经历过鹿角巷从几百家到将近上万家门店的过程。
柠檬向右是2021年疫情时期成立的，原计划是三年内不赚钱，后来这个梦想终于实现了，确实是一分钱也没赚（笑）。今年是第四个年头，我们说第四年、第五年还是不要赚钱。
因为确实行业比较卷，大家没有那么快，我们也开得不快，现在不到300家店，这让我们有机会喘息一下，慢慢深耕，把人才库储备起来、怎样把产品真正做好喝。
我们应该是餐饮中唯一的全托管模式，因为之前做名创就是全托管，不像大家基本都在放加盟，我们其实比直营店还难管，因为要给投资人做交代，今天做了什么活动，付出和回报到底是什么，服务要做得更细。
如果你不做得更细，生意好了跟品牌公司没啥关系，生意不好都是你的毛病。
2024年对柠檬向右是蛮厚待的，因为又有低谷了，又可以慢一点了，可以认真思考如何把产品做得更好喝。
就像1000根烤羊肉串是1000个味道，如果是一个味道，就是科技与狠活了。那我们怎么样控制在一个合理的范围之内？
做柠檬茶会越做越痛苦，根源就在于，四个季节我们要用三种柠檬，季季不一样， 加上刮风下雨、天气也会影响，要么苦了、要么涩了，每个月口感都不一样。今年第四年，我们稍微摸到一些门槛了。
另一个痛苦来自于做个人IP。 柠檬向右这四年一直在产品上打磨，很少做营销，比较后悔的是个人IP做得有点晚，我从2024年开始做个人IP，找了十几个人，7个账号做了7种不同的人格，像柠檬向右老徐、老徐来了等等。
接下来我会在个人IP方向做得更努力一点，柠檬向右我希望2025、2026年走得更慢一点。
松鲜鲜创始人易子涵： 我们切入的是松茸调味品赛道，今年我个人最大的成长是面对不确定性的勇气。
从2021年开始，我们每年能保持300%的增长速度，还有利润，当时真觉得自己有那个能力，老牛了（笑）。
但是今年环境变差、平台规则变得更糟糕，只有50%的增长，我才意识到过去成绩不是自己做出来的，而是踩中了抖音的红利，有了自然流的加持。
如果今天再让我从零开始，我觉得自己根本做不出来。
上个月我们和元气森林团队一起去了趟日本，和三得利这类穿越周期的品牌、前社长们交流，我自己是很悲观的，我对未来的感受是：也许中国真的进入了日本的20年前。
在这样的情况下，我们不得不思考：如何面对未来的低增长？如何面对人口老龄化带来的影响？如何在中产断崖式下跌的环境中生存发展？对未来增长速度抱有多大预期？
我不是悲观主义者，是非常积极向上的人，但是这一两个月变得非常emo，因为你不得不去面对未来会很糟糕的状态。
作为创始人调整好心态非常重要，不要期待未来有巨大的繁华等着你，要更加笃定地修炼内心、沉淀自己、建设更强的组织力，这是今年的成长和蜕变。
我觉得今年走过最大的弯路是在人群资产的建设上，因为没钱，过去我们做抖音虽然有比较大的曝光量，但是却没有养成培养人群资产的逻辑。比如大家融资之后，肯定会做A1、A2、A3这样核心人群的划分和培养。
但我们没钱，是直接从0跳到A4，导致中间A2、A3人群很少，几乎没有。今年我能明显地感受到经销商开始反馈说：怎么没有抖音流量赋能了？你们没有给到流量加持？
过去我们赚钱了、对流量效率把控很好，所以没走过太多弯路，但是赚钱的背后忽视了人群资产的建设。
到了24年11月，我才开始意识到这个问题，无论在小红书还是抖音，都要往内容方面沉淀，不卖货、不挂车，以沉淀核心资产作为目标。这是我今年踩过最大的坑。
西贝餐饮副总裁宋宣： 西贝餐饮活得时间比较长，从1988年创立直到现在。我一直很好奇，它能存活这么长时间的原因是什么？所以我在西贝两年时间，一方面研究赛道，另一方面研究组织。
回溯历史我们可以发现，中国餐饮行业从1980年颁出第一张个体工商执照，到2019年疫情经历了近40年的时间，西贝在餐饮发展史中经历了三个周期性的变化：
第一阶段，承包。 刚开始西贝是酒吧，因为当地人喜欢一边喝酒一边吃点主食，于是西贝做了砂锅面片，开始发展小吃。贾国龙初期联合各种国营餐厅，像农机饭店、爱丽格斯等做承包经营；
第二阶段，2002年，西贝策略是在城市边缘开大饭店， 像西贝金翠宫海鲜大酒楼、金翠宫莜面美食村等，这个红利一直持续到2014年；
第三阶段，从2014年开始出现了购物中心的红利，有了I❤莜(yóu) 的超级符号，舌尖上的联名合作等。 我们找了三个“老汉”代言，分别是前联合国秘书长潘基文、《舌尖1》做黄馍馍的黄老汉、《舌尖2》做手工空心挂面的张爷爷。
2018年西贝又提出了“家有宝贝，就吃西贝”，瞄准儿童餐饮市场，奔向亲朋欢聚餐厅。
我们看这一路过来的发展史，西贝不是靠创始人一个人就能成功的企业，它是西贝人连续、反复试验创业得出来的结果。
最重要一个点，它内部进行了组织结构创新，“分部老大”是西贝很重要的组织制度，它让西贝在每个阶段都能层出不穷地涌现出新模型、开出新店型，保证总有一款模型能得到市场的验证。
西贝内部经常有各种神奇的开店想法，“分部老大”的制度让真正有能力、有结果的创新能够留下来。
比如有个分部总经理，计划在北京财富购物中心开200平店，当时西贝干部都说这个店死定了，原来西贝后厨就有300平，怎么可能开200平的店？这个总经理为了把店扩大一点，在门店墙上贴玻璃，做成明厨亮灶，使用外部净菜加工，于是出现了西贝第三代模型，精准抓住了这波商业综合体红利。
所以，大环境好不好跟企业有没有关系？肯定有，但是美国最优秀的品牌都是在经济大萧条时创立或者形成的市场地位。
你会发现所有穿越周期的方法都是和组织力高度相关，经济学家约瑟夫·熊彼特说过：创新是一种组合。现在靠单点难以突破，很难说端个狙击枪盯着目标打就能打死，所以只能想办法做结构性的创新。
所以我特别想分享的是，保守永远正确，但乐观是一种能力。 怎么乐观？想办法在微观上乐观，我在城市打不过就去村里打，在局部区域形成优势兵力就可以了。
面对渠道和流量变化，我们要接受和能改变的是什么?
凯辉基金运营合伙人杨洋（轮值主持人）： 刚刚很多人都提到了大势，接下来我们回归到一些更具体的点上，其实无非就是流量没有了、流量更贵了，或者消费者更挑了等等，包括刚刚也有提出创始人IP的概念，在座的应该也有不少人正在做，不知道大家对这件事有没有一些新的思考？
柠檬向右创始人徐柏鹤： 我虽然过去三年没做什么宣传，但也找了抖音、小红书达人，一年至少要花个几十万，后来我想想这个钱还不如花在我身上。
我做了两个月发现，其实真正花的时间并不算多，但确实能够让更多消费者了解柠檬向右是个什么样的品牌。过去上报纸不也是宣传吗？短视频时代最好的宣传就是宣传自己。
关键是看创始人脸够不够厚，说话够不够真诚。 现在教人赚钱的大师多了去了，我从16岁步入社会到现在，踩过大坑、小坑，坑坑有惊喜，我做IP的目的就是跟大家分享一下真实的坑，怎样做才能少赔钱。
诺特兰德创始人李松： 我们的品牌诺特兰德连续十多年一直在营养保健行业深耕。
我特别能理解刚刚子涵说的，她现在的心情和我去年是一模一样的，其实我们从23年7月到现在一直很痛苦，经过这一年多的学习，很庆幸和大家分享自己思考的成果。
过去七八年，每当冬天来临的时候都很痛苦，因为之前做健身营养，冬天来了健身行业面临收缩，消费就会下降。 后来转战在抖音上做营养保健，冬天生意就还可以了，但还是非常痛苦。
这种痛苦来源于很多问题没解决，例如品牌方向、人群拓展、产品迭代等。这里面有个核心问题在于：抖音的效率。
因为抖音传播效率太快、太极致了，触达完原点人群再一圈圈向外拓展的时候，会发现好难， 能和你产生共鸣的用户快速迭代完了以后怎么办？如何迭代产品？如何持续地吸引用户？如果靠我们最早的idea，后续很多事情没办法持久。
回归到生意的本质，我们如何通过组织驱动给用户带来新的体验，持续给行业提供价值是根本。
谈到抖音流量的变化，有一点我们不得不接受的事实是：这就是渠道的特性，我们享受到了渠道红利，就要尊重渠道原本的样子，它不会因为我们而改变。我有一年半的时间很痛苦，当然在这个痛苦过程中，我们对团队、对产品、对渠道的理解都升华了。
我们发现中国有很多行业都处在世界领先地位，不管是出海、内容还是供应链都无比强大。我们痛苦过后应该看到一个更大的未来，一个更广阔的市场。
挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬： 我们品牌是2019年成立，目前在全国有2000家门店，产品主打0糖低脂健康咖啡。
关于环境问题，我们感触还蛮深的。我们从2019年进入咖啡赛道，2021年正值消费投资风口，拿到了大量的资金。2023年，我们遇到非常激烈的行业竞争，竞争越激烈，我们越兴奋。
我们从23年到24上半年一直在做自身业务和组织的调整。因为你要去面对的不是外部，而是内因。
在环境变化过程中，从组织到品牌定位再到店型模式，我们都做了迭代。最终确定了两个方向：
第一， 我们需要给消费者提供低热量的健康咖啡，围绕这个做产品升级。
第二， 在店型上尝试做店中店，例如在便利店、酒店里开水吧台，方便用户及时外带。 我们跟全国大部分连锁谈合作，积极拥抱和应对环境变化。
最后， 我们更多关注流量自运营。现在投流的ROI是非常低的，我们更关注电商、运动品牌相关场景，围绕这波人群做圈层属性的营销和运营，当然也有一些IP联名。
我们和IP联名的目的非常明确，因为消费者需求是多样的，每个圈层都有固定的用户，他们对于产品的认可度非常高，联名可以从某个小点切入，快速打通对方用户圈层对你的产品价值认可度，从小点切入，然后再一层层渗透。
格沵CEO周扬杰： 格沵是定位时尚潮流杯的品牌，用“杯壶服饰化”的逻辑，将保温杯这一日用品类打造为相对快销品，一年销量有1000万个，90%生意在国内，线上线下都在布局。
我们过去三年累计有10倍的增长，虽然过去一年增长放缓，但整体心态是比较平静的，因为我们牢牢抓住了产品、渠道和营销等基本能力建设，当你发现自身有一个强健的体魄时，应对外界变化不会有太大问题，无非是增长快慢而已。
我们始终相信长期主义，坚持做高审美、高品质、有价值的东西，不断去拓宽用户群。我们是和可口可乐联名出圈的，做潮酷人群。
在IP联名方面我们还发现一些新的方向，比如23年我们做了奥特曼的男童款，24年做了小马宝莉的女童款，未来可能还会去做芭比、保时捷等各种联名，看起来好像人群定位有点泛，但我们更多是看心理年龄。
不管是中年、少女还是青少年，只要心理年龄在18-28岁，消费观念、价值认同感和品牌目标是一致的，我们都会囊括进来。
我们时刻关注营销热点，像24年携手潘展乐提前布局奥运营销，实现了一波增量。所以对未来还是比较乐观的，始终能看到很多增长机会。
除继续深耕国内市场以外，我们从24年9月份开始加速出海，目前已与19个国家建立合作，致力于让中国杯壶可以在有一天流行世界。
我相信，当组织能逐步迭代优化各项能力，创造一个属于自己的小环境，去应对不断变化的大环境，就一定能够取得好结果。
对治增长焦虑，外在和内在的解法在哪里?
绝味集团首席数智增长官谌鹏飞： 绝味做了19年，投了50多个品牌，我在集团和这么多品牌创始人交流有一个感受：外部环境这件事情跟你其实没多大关系。
因为你看到的世界其实是你内心的世界，外部环境好与坏对企业是有影响，但最重要的是你如何看它。
刚刚听到各位的分享，我有两个观点：第一，是不是可以回到本质，从人获取商品和服务的效率、成本和价值这三个维度来看待一个企业。第二，上次和华为余承东下面做品牌的交流，他说算法时代的平台流量有“毒”，唯一的解法是用算法对抗算法。
我的职位CGO前面为什么要加一个“数智”，这背后有一个思考，如果你只是站在平台维度看流量，就很难穿越周期，因为你的供应链会被平台流量裹挟，而供应链是商品价值的基础。
特别是我们做食品的，到最后给消费者到底创造了什么真的价值？
反过来思考这个问题，你对抗平台算法的算法，也就是品牌的重要职能是什么？我们还没找到解法，你们内容做得很好，希望来这里求解。
第二个问题是消费品未来三年正向的流量增长机会在哪里？刚才听到联名、爆品、头部达人、分销体系、抖音、小红书等等，我们正儿八经想请教一下。
西贝餐饮副总裁宋宣： 我特别同意鹏飞的观点，关于流量这件事，前段时间我们内部也做了各种各样的计算，甚至是算计，这个事真的是挺要命的。后来我们形成两个结论：
第一，卷是肯定的，你要不就别干了，要干就是会卷。 但这里面有个问题是向上卷还是向下卷。西贝选择了向上卷，选择切一个更细分的市场。
第二，9.9元跟不跟，这在西贝内部是一个非常大的课题。 我们的逻辑是结构性的，跟零售不太一样的是，餐饮提供的是一套商品组合，你用9.9元做什么产品最关键，而不是要不要跟9.9元的这个产品。
然后再去看9.9元的这个产品带来的价值如何在内部被衡量，我们现在会更看重大众点评和抖音给我们带来的45分钟引流率，我们很看重哪怕是0.1元一个黄馍馍，带来的顾客在西贝长期消费的ARPPU值（Average Revenue Per Paying User：每付费用户平均收入）到底是多少，由此建立我们营销侧的看板。
回归到大环境好不好，小环境怎么干的问题，英国经济学家罗纳德·哈里·科斯提出的科斯社会交易原理，核心观点是：企业之所以存在，是因为降低了社会交易成本，加速流通效率。
如果你的流通效率低于其他组织的流通效率，那么你必死无疑。如果流通效率高于其他，所获得的利润就越高，生意就越好。基于这个理论，我们越来越发现营销动作必须是一套组合拳。
营销越来越看重组织力和组织结构，而不是靠单一的某个点。 有一个著名的中将曾说过，打靶训练不必非要瞄准眉心去打，打眉心和打眉骨没有区别，如果团队配合好拿棍子拍死对方也可以。
只要能够加速团队协作效率、流量流通效率，就可以确保事情的胜利，当然这个过程中出现了某个营销爆款事件，算我命好，如果没有我也没输。只依靠某个爆款内容、创意点子、增长策略是非常危险的。
挪瓦咖啡联合创始人孙彬彬： 刚才鹏飞总提到2025年的增长机会，我个人感受最深的还是组织和文化。
我们在2023-2024年经历了价格战，但在2024年我们门店有集中性增长，原因在于我们组织上做了一个调整：让一线门店发声和自主决策，有的区域门店生意增长了50%。
我们找这些区域负责人聊，发现他们推出 热的三明治广受好评，于是在全国推广，把早餐的生意拉满，迎来了飞速增长。这是组织文化带来的增长，就像711创始人说，一线代表用户的声音、用户的需求，用户有需求总部就把产品加进去了。
很多企业想找2025年的流量、增量在哪里？我觉得一定是在一线、在门店、在和用户距离最近的地方。抓住一线，其他关于竞争方面无非是“你打你的，我打我的”，瑞幸打瑞幸的，挪瓦打挪瓦的。
弘章投资创始合伙人翁怡诺： 我们主要关注消费领域的连锁、零售、品牌、供应链制造、消费科技等企业比较多，这两年我们也在战略上做一些探索，研究出海、跨境等板块。
关于今天大家提到的大环境、小环境的问题，以及对增长的焦虑，我分享一个特别的角度：
快乐是每个人绝对的追求，企业大或小都是命，你很难用利润和收入的大小来评价一个企业家的快乐与否，所以我们就回归到最简单的逻辑：如何保持内心的快乐和幸福，这个事情就有解了。
差生的生存之道来自于比较，跟自己更差的人比，你会很感受到内心平和。当然商业世界有个绝对的标准，就是一旦破了现金流就彻底下牌桌了。对于大家来说，熬死隔壁邻居是我们重要的生存法则。所以只有调整好自己心态，微观上的积极才有可能实现。
2013年我们去日本考察的时候心想日本企业完了，这里没有创新、没有创业、年轻人想进大公司熬一辈子。而我们中国2013年企业家在干什么？所有知名酒店和咖啡厅都是在谈几个亿的生意的创业者，真是如火如荼。投资融资如烈火烹油，感觉世界都是只有我们。
但到今年的情况，感觉我们还是肤浅了，日本企业现在不也活得好好的吗？所以从这个角度来说，大家不要对绝对的比较太苛求，收入下降很正常，只要现金流不断，“苟活”着才是长周期的常态。所以我觉得幸福感是比较出来的，有的时候不用苛求。
但是反过来说，日本经济这两年其实是反弹的，大家先要保证从今天往后看，能熬30年还在牌桌上，也许还能看到高增长的时代。所以我觉得在经济下行周期里面有很多经验是可以跟今天的日本企业学。
我们最近也去日本参访了一家日本知名企业索尼，对方高管在分享经验时有一句话让我很有感触：“索尼是非常长期主义的，我们账上的现金储备，要保证未来2-3年哪怕企业一分钱收入都没有的极端情况，这个公司还能活着。”这是我想分享的一个独特的视角。
本文来自微信公众号 “浪潮新消费”（ID：lcxinxiaofei），作者：清允，36氪经授权发布。
