孔某人 2025-03-11 14:08 北京
数字企业的内部协作反而最不数字化。
个人评论
虽然标题里写作ERP，但实际在互联网企业的开发中，需要传递的并不是传统工厂的资源信息，而是决策需要的一切信息，尤其是接触用户端的信息。从开发端到用户触达，整个组织应该是协调一致的。
但由于员工技能划分而导致的团队划分会显著影响信息的传递，即使在没有激励问题的时候，能够跨越团队边界的信息都会大打折扣。最后每个子团队都陷入信息孤岛，只能为自己的利益而行动。
当然很多人会说我们有文档，有会议等等。但会议作为信息传递的方式效率太低，而文档只是信息的垃圾桶，并不能保证会产生影响。
如果能构建一种更理想的决策信息传递和判断系统，营销与客服端收到的各种信息能够直接自动地反馈到研发侧，并能够半自动调整后续研发的目标，那么整个组织的能力应该会得到更充分的发挥。当然这种未必要依靠一个智能的数字系统，Airbnb CEO自己弄了一套管理方案来实现类似的效果。
虽然说互联网公司内的信息传递和决策过程似乎很难标准化，但着眼于具体每个岗位时，就会发现其实每个岗位的都很机械。虽然说过去无法自动化，但现在靠着LLM有着可以被自动化的可能性。互联网企业作为完全依靠数字化实现内部业务的系统，反而它自己的产品迭代过程是最不数字化的人工协作形式，是用着黄金锤子的手工作坊。
播客信息
播客原标题: Brian Chesky’s new playbook
https://www.youtube.com/watch?v=4ef0juAMqoE发布时间: 20231112
核心内容概要
（此概括根据我个人的偏好而有所侧重）
Airbnb的CEO Brian Chesky 对公司的产品管理模式进行了重要调整，明确指出这并非完全取消产品经理职能，而是进行了职能上的重新划分：原本产品经理大量承担的项目管理工作，被转移给专职的项目经理；而产品经理角色被重新定义为一个融合产品开发与市场推广的岗位，即“产品营销经理”，要求这些人员既精通产品设计和开发，又必须知道如何向用户讲述产品的故事，从而让产品真正被用户了解和使用。这样做的目的是避免产品推出后无人问津，真正实现从产品开发到用户采用之间的无缝衔接。
在组织架构上，Brian Chesky 对传统的部门制组织提出了深刻反思。他指出部门制结构易于导致内部各自为政，团队之间相互依赖，反而降低整体效率。Airbnb原本也面临这样的困境：不同的业务部门（如豪华住宿、商务差旅、体验部门）各自形成独立小团体，每个部门都不得不为争夺资源进行游说和政治斗争，团队之间甚至会出现技术栈重复、产品和市场沟通脱节、产品体验碎片化等问题。
面对疫情带来的冲击，Chesky决定彻底变革组织架构，从过去按业务场景建立部门的模式，转变为功能型架构，即设计、工程、产品营销、市场传播等职能团队协同运作。Brian特别强调，所有部门不再是各自的路线图，而是只有一个统一的“两年滚动路线图”，每个月进行动态调整。公司每年做两次产品发布，每次产品发布都是基于整体故事和长期战略的推进，而非零散的功能堆积。
Brian Chesky 本人高度关注公司内部的工作细节，每周或两周都会审查设计和工程团队的产品原型与进度，用“红黄绿”的方式清晰标记项目状态，通过这种直接且频繁的CEO评审机制，避免了官僚主义和信息脱节的产生。这种做法并非“微观管理”，因为Brian并不直接告诉员工具体该怎么做，而是明确了解每项工作的具体状态，并通过设定清晰的方向和期望，让团队能够更快、更协调地行动。
另外，Brian Chesky 特别强调了公司结构的精简化和专业化。他反对组织中过多设立纯粹的“人员管理者”，明确要求每个主管必须是真正的领域专家，以保证他们能够深入具体细节，例如设计主管不仅仅管理设计师团队，更要直接参与具体的设计本身。他还特别提到团队规模精简的优势：人越多反而越容易产生官僚主义和内耗，精简的团队、资深的员工才能让组织保持敏捷和高效。
关于增长模式，Brian认为 Airbnb 曾经过于依赖传统的效果营销渠道，虽然这种方式能精准定位、迅速见效，但缺乏长期品牌积累与产品影响力。他指出，真正可持续的增长模式是创造卓越的产品本身，然后以产品营销的方式让用户理解产品价值、逐渐形成用户自发传播与品牌积累效应。这种模式虽然看起来相对缓慢，但长期而言更加稳健。Airbnb 并未完全放弃效果营销，但将其视作辅助手段而非核心策略。
过去 Airbnb 做的大量A/B测试，尤其是“无假设的A/B测试”，实际上限制了产品整体的一致性，使公司陷入“局部优化”的困境。他明确提出，A/B测试必须基于明确的假设，必须考虑整个系统的连贯性，而不是孤立地测试单个元素的好坏，这种整体观念也体现在新的设计理念和产品开发策略中。
在具体的实践中，Brian 强调要将营销、创意、文案和设计进行统一整合，比如 UX 写作团队与市场写作团队合并，确保公司对外的文案、广告、产品内文案风格高度统一。此外，公司将工程和设计直接与创始人或产品负责人连接，而非传统的将设计划归产品经理之下，这样有助于保持设计的独立性和高水准。
播客正文
（文字经过凝练以降低阅读成本）
Brian Chesky:
太多创始人会为自己想要运营公司的方式而道歉。他们往往试图在自己想要的管理方式和团队成员想要的管理方式之间寻找一个折中点。这种做法实际上会让所有人都感到不满，因为人们真正需要的是清晰的方向，希望能够齐心协力朝着同一个方向快速前进。
我深入参与每一个细节，并告诉领导者们要关注细节。有人说这是"微观管理"，这是个负面词。但微观管理和关注细节是完全不同的：微观管理是告诉人们具体该做什么，而关注细节是每个负责任的公司董事会对CEO都会做的事情。这并不意味着董事会在告诉CEO该做什么，但如果不了解细节，你怎么知道人们是否在做好工作？
人们常说优秀领导者的工作就是雇人并赋予他们权力。但如果不了解细节，你怎么知道他们是否做得好？因此，我始终确保自己深入了解细节，并切实推动产品发展。
00:01:01
Lenny Rachitsky:
今天我的嘉宾是Brian Chesky。Brian是Airbnb的CEO和联合创始人，他与联合创始人Joe和Nate一起在公寓里创立了这家公司，现已发展成为一家估值800亿美元的全球性企业，业务遍及220个国家。我很幸运能有机会与Brian共事多年，如果你问人们当今最具启发性的科技或商业领袖是谁，Brian一定会位列前茅。在我们的对话中，Brian将深入解释Airbnb产品管理方面的情况，这个话题此前已在产品圈引起广泛讨论。我们还将深入探讨他运营Airbnb的新方法，包括转向减少传统的付费增长渠道，转而相信只要打造最好的产品并让人们了解它，增长自然会随之而来。此外，我们会讨论产品团队的运作方式，包括整个公司只有一个统一的路线图，以及Brian如何密切关注每个设计和功能。我们还会谈及他的个人生活，包括他如何保持平衡和避免倦怠，以及如何持续学习以跟上业务发展的需要。这是一期很特别的节目，我很高兴能邀请到Brian Chesky。
00:05:23
我想先谈谈一个对很多播客听众来说都很关注的问题：Airbnb的产品管理到底发生了什么？你在Figma Config的发言让很多人认为你取消了Airbnb的产品管理职能。我听说很多产品高管因此在董事会上讨论是否应该裁减或取消产品管理。能谈谈你对产品管理的最新想法，以及Airbnb在这方面的具体情况吗？
Brian Chesky:
我大约四五个月前在Figma对设计师们演讲。会后我看到有人在推特上说我取消了产品管理职能，现场所有设计师都在欢呼。这里有两个需要讨论的问题：首先是我真正想表达的意思，因为我并没有真的裁掉这些人；其次是为什么要思考当我说取消这个职能时，5000名设计师会欢呼？如果我说要取消工程职能，绝对不会有人欢呼，这种反应特别针对产品管理职能。我们改变的是团队的工作方式。现在我们不再保留你在这里工作时的传统产品管理职能，但我们并没有取消推动产品发展的角色。我们做了三个主要改变：第一，我们将产品经理的产品开发职责与产品营销的市场职责合并；第二，我们把很多产品经理承担的项目管理职责转给了专门的项目经理，因为许多产品经理实际上是在做项目经理的工作；第三，我们精简了团队规模并提高了资历要求，不再设置初级产品营销职位。现在最资深的人员被称为产品营销经理，但每个人都需要懂得如何讲述产品故事。
你不可能在不知道如何讲述产品的情况下构建产品。你必须同时精通产品制作和市场营销。很多公司在产品失败后就说"我们试过了，但不行"。但关键问题是：到底是产品本身有问题，还是策略出了问题，又或是执行不到位？也许你做出了一个很棒的产品，但如果没有分发计划，没有办法让人们了解这个产品，那么这个产品是否真的存在过？
我们现在的产品职能更加精简，团队成员更加资深，承担更多责任。但他们不直接控制或驱动设计和工程团队。我们采用纯功能型模型，他们通过影响力而非控制力来管理。你可能会问，一个只能通过影响力管理的公司如何运作？令人惊讶的是，我们建立了一个系统，让这种管理方式自然发生，而且不需要刻意讨好任何人。
至于为什么在Figma大会上5000名设计师会因为以为我取消了产品管理职能而欢呼？我虽然不能代表所有设计师，但根据我与很多设计师的交谈，他们对硅谷的产品开发流程非常非常不满。很多设计师觉得自己总是在妥协。我甚至告诉一些知名的设计主管，他们其实不是设计师，而是design administrators，他们只是在运营一个设计服务组织，因为硅谷通常将设计仅仅视为一个服务性部门。设计往往只是在产品发布前的把关环节，而不是真正参与开发过程。这种情况不仅对设计师不利，对产品经理和工程师也不好，因为我们都想做出最好的产品。
00:09:35
当你某一天醒来，可能会发现各种问题已经悄然出现。如果你在一个大公司工作，你会看到这些典型特征：
首先，不同团队可能在使用略微不同的技术栈，而且他们不得不持续积累技术债务。接着你会发现大量的依赖关系问题。比如五个团队朝着不同方向发展，但都需要一个支付平台。结果就是那些被依赖的团队变得像熟食店一样，大家排着长队等待服务，最后这些团队就会放弃了。
于是，那些依赖其他团队的人就会说："给我资源，我自己来建团队。"他们开始建立自己的市场部门，自己的各种小组。这样他们就真的变成了独立的部门。一旦成为部门，你的成功就取决于你是否是优先事项。你必须为你的部门争取资源，这需要大量的游说。如果你有依赖关系，就必须通过建立关系来说服别人。那些最善于建立关系的人就能获得最多的资源，这就产生了我们所说的政治。
随着政治的出现，公司就开始不断细分，越分越细，这又产生了官僚主义。官僚主义意味着很难搞清楚谁在做什么，大家都朝着不同的方向发展，这就导致缺乏责任感。当缺乏责任感时，人们就会觉得"我做什么都无关紧要"，这就产生了安于现状的心态。然后突然间，一个快速发展的公司就变成了一个缓慢运转的大型官僚机构。
这是一个普遍的发展轨迹。最后你会发现公司做了10个营销活动，但客户什么都没听说；有成千上万的工程师，发布了很多产品，但客户说不出你做了什么。而且，市场部和工程部之间完全不交流，这甚至不是因为他们互相讨厌，他们就像是生活在完全不同的宇宙中。
我一直说，判断一个组织健康状况最简单的标准就是工程和市场的协调程度。很多公司就像餐厅里的厨师和服务员，工程师就像对服务员大喊大叫的厨师。但实际上，服务员才是整天和客户交谈的人，他们也知道如何销售产品。所以你真的希望他们能密切配合，你希望工程师也思考如何谈论他们正在构建的产品。这就是我们遇到的问题。
我们在性能营销上投入了大量资金。我不认为性能营销是件坏事，营销就像激光一样。实际上，我的联合创始人Joe曾经用激光、闪光灯和吊灯来做比喻。如果你想照亮一个房间，性能营销就像激光，可以照亮房间的一个角落。你不会想用一堆激光来照亮整个房间，这时你需要的是吊灯——这就是品牌营销。当然，如果你需要精准地平衡供需关系，性能营销确实很有效，它能真正精准定位。
但性能营销并不能创造很好的累积优势，因为它不是一种投资。如果你像Booking.com那样能获得很高的投资回报率，那么可以把它发展成一个营销套利业务。但如果你不想做套利业务，就真的需要进行投资。我们将营销视为一种教育形式，教育用户我们独特的优势。很多公司要么做品牌营销，做一些关于应用的广告，要么做性能营销，但他们从来没有真正做产品营销，没有教育用户他们正在开发和发布的新功能。
当没有人在营销新功能时，发布新功能就失去了目的，因为用户不了解这些功能，也不会使用它们。当我们推出重大新功能时，人们不会立即采用，这导致产品开发变得越来越渐进式。
现在我们采用两年滚动路线图，甚至不怎么做年度计划了。Lenny你还记得，我们在Airbnb时是用3个月规划周期。现在规划周期仅仅是预算周期，大多数人只花一两周时间，有些人完全不花时间。
我们有一个两年期的产品策略路线图，每六个月随产品发布更新一次。我们在每年5月和10月或11月发布产品，就像今天我们刚完成了一次发布。整个公司都朝着同一个方向努力。
我们的产品经理同时负责产品营销，他们需要规划用户如何了解产品，负责演示、构建产品故事、制作视频，确保所有客户接触点都能让用户理解产品。我们的产品营销团队与传播团队密切合作，提前数月准备所有资料。
在开始产品发布时，我们首先确定产品故事。故事会指导产品开发，因为最终我们需要向用户讲述这个故事。而且故事能帮助我们开发出一个连贯的产品。我们希望让1000人的公司工作成果看起来像10个人完成的那样统一。这就是我们开发产品的通用理论。
00:15:24
Lenny Rachitsky:
让我们深入讨论几个话题。你提到了单一路线图的概念，这让我想起我最近和另一位上市公司的CEO的对话。他描述了一个很多创始人都会经历的循环：最初完全掌控产品开发，后来被建议要授权和赋能他人，这导致了官僚主义、政治化和小规模思维，最终意识到需要重新掌控方向。看起来你也经历了类似的过程？
Brian Chesky:
确实如此，这几乎是每个公司都会经历的过程。我记得Ben Horowitz曾在一篇博文中指出，很多人建议产品导向或工程导向的创始人把产品决策权下放给其他人，但这实际上是让他们放弃了自己最擅长且最难替代的能力。
在Airbnb，我们没有首席产品官这个职位，如果非要有的话，那就是我自己。我绝对不会设立首席产品官职位。我认为在一家产品或技术公司，CEO就应该是首席产品官。如果CEO不是首席产品官，那这可能就不是一家真正的产品或技术驱动的公司了。当然，这种情况可能适用于运营公司、营销公司或非科技公司，但对于科技公司来说，创始人CEO应该承担这个角色。
在创立Airbnb时，我们三个创始人的分工比较平等，没有谁特别主导。我扮演的角色最接近产品经理，同时也负责市场营销、设计和运营等各种工作。基本上除了工程开发之外，我参与了所有方面。
随着公司发展，我开始逐渐减少对产品的直接参与。确实有时候我的介入会导致混乱，这是事实，也是我的一个重要学习经验。但我发现了一个矛盾：当我参与越少时，项目反而越容易陷入各种问题——目标不清晰、团队缺乏支持、资源不足，导致行动变得更慢。
有趣的是，当团队行动变慢时，他们认为这是因为领导层参与过多。基于这种想法，我就会进一步放权，给予团队更多控制权和自主权。但最终结果总是相反的：他们想要更快的行动速度，我给予更多授权，他们反而变得更慢。这种情况从2015年开始持续恶化，一直到2019年。到2019年时，我们在AdWords上花费达到了10亿美元，却没有真正投资品牌建设，同时陷入了大量的A/B测试中。
00:19:02
关于A/B测试，我来具体说明一下。我们不做简单的蓝色对比绿色的测试，而是采用对照组和实验组的方式，就像你在这里工作时我们做的那样。我们有明确的设计方案，偶尔会做保留测试来评估功能效果。但如果要做A/B测试，必须要有明确的假设。如果没有假设就发现A比B好，我们就会被B困住，这是一个极其严重的问题，而且永远无法改变。
想象一下如果10个团队都在做A/B测试，就像用设计软件的方式来设计房子，或者反过来用设计房子的方式来开发软件。比如我们对沙发做A/B测试，说"这个沙发效果如何？"发现使用这个测试的沙发，人们在客厅待的时间更长，就认为人们会更喜欢这个房间。但实际上，沙发与边桌有关系，边桌与台灯有关系，台灯与地毯有关系，地毯与电视有关系，电视又与整个房子和其他所有东西都有关系。通过这个过程，我开始意识到你必须考虑整个系统的协调性。
我记得在2018-2019年间，我问过团队中的一个人，"为什么我感觉我们的app已经4年没有什么变化了？"他的回答让我意识到一个讽刺的现实：我们最初为了快速行动而采用的方式，反而让我们变得缓慢。
到了2019年底，情况变得更糟。产品开发速度慢，app看起来毫无变化，而成本却在不断上升。我不断增加人手，但这带来了更多的问题：出现了更多的"政治"，也就是人们开始为个人利益而不是公司整体利益发声；官僚主义也在蔓延，出现了会议套会议再套会议的情况，以及复杂的依赖关系。最让人难以置信的是，团队成员反映他们每周工作80小时，但只有20小时是真正有效的工作时间——这简直是一个疯狂的比例。面对这种情况，我真的完全不知所措。
在疫情前，我遇到了两个对我的思维方式产生重要影响的人。第一个是Hiroki Asai，他现在在Airbnb工作，是我的一位高管。产品设计、产品营销设计和营销都向他汇报。他曾是Apple的创意总监，与Steve Jobs有着多年的非正式直接汇报关系。他从平面设计起步，最终负责所有营销传播工作。在Apple时，他们的营销传播团队不只是做广告，他们实际上设计app，负责商店的所有营销接触点，所有品牌接触点都由他们负责。所有内容都要经过营销部门，这让整个体系变得非常有组织性。
我还遇到了另一个人，或者说重新认识了Jony Ive，他是Apple的工业设计主管，后来成为首席设计官。他们向我描述了一种完全不同于我当时的公司运营方式，这基本上就是Steve Jobs从1998年到2011年去世期间运营Apple的方式。虽然现在Apple的服务部门正在发展成为一个独立部门，而且公司规模太大，已经不能完全一对一地对应了，但从技术层面来说，他们仍然保持着这种运营方式。
我发现我们就像在经营十个不同的部门。我们有航班部门，住宿部门还细分为专业房东、核心房东和豪华住宿，还有商务旅行部门、杂志部门、体验部门、Airbnb.org和中国部门。这些部门都朝着不同的方向发展。我创造了一种文化，让每个人都想成为业务经理或总经理，这导致他们又想创造更多的总经理职位。公司就这样不断细分、再细分、再细分，使得整体转向变得极其困难。这一切都源于我试图下放责任。问题是，作为一个产品导向型的创始人，在这样一个部门化的公司里，你能做什么？就只剩下战略和资本分配。我的工作从主动完全变成了被动，大量时间都在开会，试图调解不同部门之间的问题。疫情发生时，我萌生了一个想法——希望能像创业公司那样运营。记得2019年10月，我在Bolinas和Joe、Nate散步时，跟他们分享了一个梦想。我说，假设我离开公司10年后被邀请回来，我对看到的情况感到震惊。他们问我看到了什么，我说一方面，公司确实拥有令人惊叹的文化、优秀的员工、崇高的使命和深受喜爱的品牌。但另一方面，我们完全失去了设计根基，没有投资长期发展，过分执着于达成指标。我们对自己在做什么根本没有统一的认识，工作效率低下，许多优秀员工都在离职，成本不断上升，同时增长却在放缓。这正是当时正在发生的情况。
00:24:20
疫情发生后，我们在短短八周内就失去了80%的业务。那一刻我们都惊呆了，天啊！我记得当时就像在直视深渊。虽然我从未有过濒死体验，但人们说当你濒死时，生命会在眼前闪现，你会获得某种清晰的认知。这正是我们业务经历的情况——我们遭遇了一次企业的"濒死体验"，整个业务历程就这样在我们眼前闪现。面对这种情况，我立即行动起来，我说我要用另一种方式来运营，要重新回到具体细节中去。
说来有趣，Lenny，在危机之前，很多人觉得我在各个领域参与得太多了。但危机发生后，你知道发生了什么吗？大家都说"我们该怎么办？我们需要你更多地参与进来。"于是我确实更深入地参与了，并开始着手进行改变。
我采取的第一个措施是要求把所有正在进行的工作都写下来并记录在Google Sheet中。结果发现人们甚至无法完整地列出他们在做的所有事情。有人直接告诉我说："你觉得我们在做的事情太多了，根本无法全部记录下来。"我说："什么？"但最终我们还是让每个人都把工作记录下来，我说我们只能做其中20%的事情。
每个人都会说："哦，这很简单的，我只做三件事。"但问题是你只是1000人中的1个，所以实际上我们在做3000件事。因此，与其让一个团队做三件事，不如让三个团队各做一件事。我们彻底削减了项目数量。
我们精简了管理层级，我希望领导层与团队之间的层级尽可能少。我们转向了功能型组织模式，真正回归到创业公司的状态。我们不再设置部门领导，而是建立起设计、工程、产品、产品营销、市场传播、销售和运营这些创业公司的基本职能部门。
我们决定采取一个重要策略：减少员工数量，着重保留资深人才。有句话说得好，让一个项目变慢的最好方法就是增加更多人手。因此我们坚持保持精简的团队规模，现在员工数量不到7000人。相比之下，Uber大约有30000名员工。这不是说他们规模大，而是说明我们的规模有多小，而这种精简的规模对我们来说确实带来了很多好处。
我们要求每位高管都必须是其职能领域的专家。你知道，有些工程经理可能不是特别懂技术，虽然这种情况可能不是很多，但确实存在。还有一些设计主管，他们主要在管理设计师团队。但我认为，设计主管的首要工作应该是管理设计本身，其次才是管理人员，这两个职责是密不可分的。就像Jony Ive在苹果时那样，我无法想象他仅仅是一个人员管理者。他是和团队一起深入设计工作的。如果不深入工作细节，怎么管理团队？如果不参与具体工作，又怎么帮助团队成长？这就是为什么我们坚持每个人都必须是专家。
00:27:11
我不再下放决策权，而是把它收回来。我创建了一个统一的共同意识，让公司前30-40名高管保持一个持续不断的对话。我们让指标服从于日程安排。我们制定了一个两年期的路线图，每个月都会更新。有人可能会问，如果世界发生变化怎么办？是的，世界每天都在变化。所以我们的路线图是这样的：下个月的计划基本不变，但两年后的计划会随着调整，这是一个滚动式的路线图。
比如说，当乌克兰发生战争时，如果你想为难民提供住所，你依然可以快速调配人力和作出调整。我们已经为128,000名难民提供了住所。这就是为什么我们始终保留一定的资源储备，这样才能快速转向和应对这些意外事件。
我创建了新的产品营销职能，并大幅缩小了产品团队规模。我把很多产品经理重新分配为项目经理，因为他们的职责范围扩大了，所以我让他们接受了项目管理培训。在很多公司，项目管理其实是个很有地位的协调工作。因为我们要做产品发布，这个职位变得很重要。我们规定每年做两次产品发布，除了基础设施项目外，所有项目都必须在路线图上。
我会审查所有工作。我们建立了CEO评审制度，我会审查所有产品和营销内容。每个项目都有固定的评审周期：每周、两周、四周、八周或十二周。我们有一个首席项目经理用红黄绿三色系统给所有项目打分，表示项目是否按计划进行。当然，项目实际效果如何要等发布后才知道。我每周都会看到我们正在开发的新产品的半成品，这让我能够及时发现团队遇到的各种瓶颈。
这种评审机制让Airbnb不需要太多官僚体系，因为我直接审查工作。如果发现问题，我会立即停下来问："为什么这个没做？"然后我们一起解决。这确保了团队间的协作。就像造车一样，如果我每周看产品原型时发现轮胎有问题，我就能立即找到被卡住的那个人。评审制度决定了工作节奏，我们甚至不需要强制员工回办公室，因为通过评审周期就能追踪工作进度。
我们还大力发展了营销传播和创意职能，建立了自己的内部创意团队，不再用Wieden+Kennedy这样的外部机构。我们的创意团队不只负责广告，还负责产品的创意设计。我们取消了UX写作这个独立职能，把它和营销写作合并了。我们想，为什么不让最好的作者来做所有的写作工作呢？为什么要把UX写作分开呢？因为邮件、应用和广告应该保持统一的语气。虽然写作人员可能来自不同背景，比如UX背景，但他们都归属于写作部门。写作不应该归在设计部门下，除非你觉得让写作主管向设计汇报是合理的，但这显然说不通。
00:31:16
我发现太多创始人为自己想要运营公司的方式而道歉。他们总是试图在自己的想法和团队成员的期望之间寻找一个折中点。但我要告诉创始人们，这种折中反而会让所有人都不开心，因为人们真正需要的是清晰的方向，希望能够快速地朝着同一个方向前进。
试图讨好员工其实并不明智，因为他们可能并不会长期留在公司。我们就遇到过这样的情况：某个员工强烈倡议一个项目，我们投入了大量资源，但这个员工后来离职了，而我们还在继续这个项目。所以，项目必须是每个人都认可的，而不是仅仅因为某个特定员工想要。
我深入参与每个细节，并告诉领导者们必须关注细节。人们经常谈论"微观管理"这个负面词汇，但关注细节和微观管理是完全不同的。微观管理是告诉人们具体该做什么，而关注细节是每个负责任的公司董事会对CEO都会做的事情。这并不意味着董事会在告诉CEO该做什么，但如果不了解细节，你怎么知道人们做得好不好？人们总说优秀领导者的工作就是雇人并赋能他们，但如果不了解细节，你怎么判断他们是否做得好？正因如此，我确保自己了解细节，并推动产品发展。
00:34:15
Lenny Rachitsky:
你们找到了一种非常独特的工作方式！我从未见过公司用这么多反主流的方式来运营。我觉得随着时间推移，这真的会成为一个很有趣的案例研究。实际上，你们基本关闭了传统的增长渠道，或者至少限制了它们——包括付费增长、可能还有SEO，甚至是推荐系统，至少暂时是这样。你们转而采取了一个简单的策略：就是打造一个超棒的产品，然后告诉大家这个产品的故事，相信这就能带来增长。你觉得这种方式能适用于大多数其他产品吗？还是说这是消费领域特有的机会？对于想要尝试类似策略的创始人，你有什么建议？
Brian Chesky:
我认为这种方法论可以适用于所有人，但你不必那么教条，也不必非要做到100%。增长渠道依然很重要，我要明确说明的是，我们现在仍在投入资金做效果营销，我们仍然会测量转化率，也会做一些实验。
把转化率和增长优化想象成在球场上跑球推进，而那些重大突破就像传球。你应该是80%靠传球，20%靠跑球推进。但很多公司恰恰相反，是80%在跑球推进，20%在传球。所以我认为这种方法论对所有人都是适用的。
我来告诉你我相信的一些事情，给你一个清单。第一，我认为CEO应该把自己当作首席产品官，必须深度参与产品工作，当然前提是他得懂产品。第二，如果组织结构不是功能型的，至少要确保所有人紧密协作。
每个产品经理都必须相互连接，了解其他人在做什么。除非他们真的在运营完全独立的公司或组织，没有任何依赖关系，否则绝不能各自为政。我坚信每个领导者都必须是其领域的专家。公司里绝对不能有纯粹的"人员管理者"——就是那种只管人，不懂具体工作或领域的人。你不可能脱离工作本身来管理人。想象一下，一个对灭火一无所知的消防队长，这简直太疯狂了！你必须精通你的领域。
团队规模要尽可能小。我不是说要裁员，而是要谨慎、缓慢地增长。宁可让五个团队专注做好一件事，也不要让一个团队同时做五件事——这只是个比喻，但核心是要让人们真正协同工作。
我建议考虑做产品发布。你可以每小时、每天都在发布，但如果想控制节奏，可以把更新打包成故事来讲。团队要用数据，但也要重视研究和直觉。设计师Charles Eames说过："理解是无法被委派的。"如果你要做A/B测试或分析数据，就必须真正理解它们的含义。直觉不是凭空而来，而是源于深刻的理解。
工程和设计最好直接向创始人或产品导向的负责人汇报。除非有特别充分的理由，否则绝不要把设计放在产品部门下面。产品负责人本身就该是个设计师。我建议扩展产品管理的职责范围，包括分销，理解用户，教会大家讲故事。产品经理必须是艺术和科学的结合体。如果产品经理只跟技术团队合作那还好，但如果要和非技术团队合作，纯技术背景就会有问题。
营销和工程必须紧密联系。CEO和其他人之间的层级要尽可能少。作为CEO，你直接下属的下属都应该对你有隐性的虚线汇报关系。我不会干涉我的直接下属，但我一定要知道下一层在做什么。
要把每次发布当作故事的一个章节，或者电视剧的一集。要用5年或10年的视角来思考公司的故事。也许你不知道10年后会怎样，但你要一直在讲这个故事。最重要的是，所有人都必须朝着同一个方向努力。如果今天我说的所有话只能记住一句，那就是：让所有人齐心协力，朝着同一个方向前进——否则你们为什么要在同一家公司？
00:38:48
Lenny Rachitsky:
说到团队协作的成果，我知道你们今天发布了一个重要的冬季更新，我很想听听具体内容。
Brian Chesky:
让我从背景说起。Airbnb最大的特点是我们有700万个独一无二的房源。这种独特性带来了惊喜，但同时也带来了一个问题：用户常常不知道实际入住时会遇到什么。很多客人把开门入住的那一刻称为"真相时刻"，因为只有那时才能确认房源是否与预订时看到的一致。
我们的调查显示，相比Airbnb，酒店虽然不够特别，但最大的优势是可预期性。可靠性一直是我们的短板——在酒店你知道会得到什么，但在Airbnb你并不总是确定。
所以我们问自己：如何将Airbnb的独特性与酒店级别的可靠性结合起来？这就是我们推出"Guest Favorites"的原因。我们分析了3.7亿条评论、数百万条客服工单和房东取消数据，最终创建了这个包含200万个房源的集合，我们称之为Guest Favorites，因为这些都是客人评价最高的房源。这些房源既保持了Airbnb的独特性，又具备了酒店级别的可靠性。我实在想不出有什么使用场景会不想选择Guest Favorites。
这个功能是我们评分和评价系统的一部分。Airbnb是建立在信任系统之上的，我们开创了一种让人们通过共同生活建立信任的新方式。在这次更新中，我们也对评分和评价系统进行了升级。
另外，我们还完全重新设计了房东标签页。房源信息的准确性很重要，但我们发现很多房东的房源信息并不完整——可能是描述不够准确，没有填写完整的设施信息，或者缺少照片导览。研究发现这是因为房源管理界面是由不同团队在多年间零散拼凑出来的，导致使用起来很困难。
00:41:47
说到listing管理，Lenny，这让我想到另一个重要的变化。你在Airbnb时，我们采用guest团队和host团队分立的架构。现在我们改为按职能划分：设计团队、市场团队和工程团队。因为评价系统同时影响着guests和hosts，实际上几乎所有功能都在连接双方。分开的团队往往会有各自的路线图，最终导致不兼容。我们让产品营销人员专注于特定领域的guest和host相关事务，同时让设计师和工程师能够更灵活地覆盖更大的工作范围。
我们最近设计了一个新的Listing标签页，这可能是我们迄今为止最出色的设计之一。你可以在我的Twitter账号上看到我们展示的设计视频。我认为扁平化设计时代正在结束。回顾历史，2000年代是拟物设计主导，2010年代从iOS 7开始进入了扁平化设计时代。我相信我们正在进入一个新的设计时代，将重新拥抱色彩、质感、维度感和触觉反馈。这不是回归传统的拟物设计，不会刻意模仿木纹或皮革等材质，但会呈现出一种维度感。随着人们在屏幕上花费的时间越来越多，我们需要界面能够模拟自然环境中的光线和质感，这样更直观也更有趣。AI的发展也为更复杂的界面设计提供了可能，我们注意到人们在AI生成的图像艺术中也更倾向于具有维度感的作品。我认为这种更具三维感、更丰富多彩的美学将成为界面设计的未来发展方向。
在技术应用方面，我们开发了一个AI驱动的照片导览功能。我们创建了自己的AI计算机视觉模型，通过训练1亿张照片，实现了自动按房间组织照片的功能。
这些改变在旧的工作方式下是不可能实现的。虽然理论上我们也可以推出这些功能，但关键是让它们协同工作。guest favorites功能需要我们真正理解客人，我们必须与客人和host密切合作，思考如何与市场沟通，这是一个更加整合的方法。
Lenny Rachitsky:
你分享的设计真的很精美，我在推特上看到了那个视频，比如沙发上的纹理细节都很棒。说到listing tab，我觉得不是host的人可能不太理解这个功能对host有多重要。现在是有多少房源来着？700万个吗？
Brian Chesky:
对，现在已经超过700万个房源了。
Lenny Rachitsky:
这就是数百万人的小型商业平台基地。我之前就在host端工作过，所以对host功能特别有感情。我觉得很多旅行者可能没有意识到这部分产品的价值。
Brian Chesky:
你在那边确实做了很棒的工作。我们学到的一个重要经验是：要创造优质的客户体验，你需要优秀的host，而要有优秀的host，就必须为他们提供优质的工具。如果想为客人创造好的体验，往往要从为host提供好的工具开始。这就是我们开发listing tab的理念之一。我们相信，当host看到我们在应用设计上的用心时，他们会在主持工作中投入更多热情，虽然他们现在已经很用心了。
00:45:55
Lenny Rachitsky:
说到优秀的产品，在我看来你有个很突出的特点，就是总能让人往更大的方向去想。我记得每次在会议上，当我们提出目标时，你总会问"怎么把这个做到现在的10倍？""要让这个想法扩大10倍需要什么？"神奇的是，在你把目标提高到10倍后，我们竟然经常能实现这些看起来不可能的目标，即使有时可能是翻了一倍。我很想知道，关于设定这种极具挑战性的目标，你有什么心得？特别是如何在追求这些远大目标的同时，避免团队在没达成目标时感到沮丧？
Brian Chesky:
在Airbnb内部，我们有一个说法叫"add a zero"，就是在数字后面加个零。当有人说要达到某个目标时，我就会说："好，那我们在后面加个零。"这个练习的目的不是说一定要达到这个10倍的目标，而是思考如何做到10倍的规模，或者把事情做得10倍更好。
当你这样推动人们思考时，他们会开始用不同的方式看待问题。要摆脱当前的困境，最好的方法之一就是去想象10倍的规模、10倍的改进或10倍的速度，因为这时你就不能继续用现有的方式去做了。
要用不同方式思考问题，你必须真正深入理解这个问题。要深入理解问题，你就必须把它分解成最基本的组成部分。这就是我们说的第一性原理思维——找出构成问题的基本要素，然后重新构建它们。所以，在概念上"加个零"至少能帮助团队更好地理解问题。
第二点，我认为创始人领导者最重要的工作之一就是设定团队的节奏。团队的节奏是最重要的事情之一。这个节奏并不是由人们工作多努力决定的，而是由他们的决策速度决定的。如果你想提高公司的速度，就要做出更快的决策。而快速决策来自于行动导向。
在会议中，我们不会说"好的，下周再讨论这个问题"。不，我们会说"下周之前要完成"。让我们在这个会议中把事情定下来。你要做什么？保持行动导向。谁来负责？好，你具体要做什么？好，一小时后检查。我明早给你打电话。就这样做。通过这种方式，我们能在这段时间内完成原本需要三个月的工作量。
让我讲一个关于伟大的篮球教练John Wooden的故事，他是大学篮球史上最成功的教练之一。有人曾经问他成功的秘诀是什么，他说他只是要求球员们尽最大努力。起初我觉得这听起来并不像是什么成功秘诀，但其中有一个他没说出来的关键：他能看到球员们自己都没有发现的潜力。
这就是领导者的角色，要能看到人们自身都未发现的潜力。当我告诉某人"这还不够好"时，这句话可能有两层含义：要么是在说"你不够好"，要么是在说"我相信你有更大的潜力"。对于A级团队来说，如果他们持固定思维模式，可能会因此感到沮丧。但如果我们能建立一个成长型思维的组织，我的参与和不断要求做得更好，恰恰表明我更相信他们，知道他们还有更多潜力。
判断一个团队是否能做得更好的方法是：如果这件事关系到他们的生死存亡，他们能否做到。正如Andy Grove所说，这涉及能力和动力两个方面——如果遇到危机或人生的关键时刻，人们往往能展现出更强的执行力。但作为领导者，我们的工作不是把事情变成生死攸关的程度，而是要激发团队的潜力，推动他们，设定节奏，用第一性原理思维打破问题的本质。如果能做到这些，就能避免组织变成那种令人窒息的、扼杀创造力的官僚机构。
00:50:05
Lenny Rachitsky:
我确实经历过这种情况，我们设定了一个疯狂的目标，然后真的实现了。我亲身体会到你说的这些，比如要立刻行动，不要等一周后再来讨论。你提到接任CPO、公司没有CPO，还有这些产品发布，听起来真的是很大的工作量，需要投入大量时间。我想问问你是怎么避免倦怠的？怎么在工作中保持平衡？还有你是怎么帮助团队成员避免倦怠的？
Brian Chesky:
说到平衡这个话题，我想分享一个非常令人惊讶的发现。奇怪的是，我越是深入到工作细节中，反而发现自己有更多的时间。这是个完全不合常理的悖论，让我来解释一下。
当我告诉人们我要深入细节、建立共同意识、审查所有内容时，包括对新闻稿做无数次修改，大家都以为这意味着我要工作相当于一周8000小时那么多，而且会让员工失去权力，最终没人愿意做事。但事实恰恰相反。
我发现，如果你决定深入细节并变得非常亲力亲为，确实在最初的一到两年会比以前累得多。但一旦我们度过这个阶段，突然间所有人都开始朝着同一个方向划船。我甚至不需要再参加那么多会议，因为即使我不在场，人们也会按照我的期望行事。
这就是企业文化的体现。人们常说，文化就是当你不在场时发生的事，品牌就是人们在你不在场时说的话。这成为了我们的文化，公司的冲突和人员流动都减少了，大家都朝着同一个方向划船。以前我遇到十个意外，九个是坏消息；现在是十个意外中有九个是好消息。你不需要处理好消息，只需要应对坏消息。过去我经常不得不介入一些我没参与的项目，因为它们偏离了方向。等我介入时，我就会被与项目的问题联系在一起，但实际上我介入是因为项目本身就出了问题。如果没有在早期阶段就参与，修复问题需要付出三倍的工作量。所以虽然我更多地参与进来，一开始确实占用了更多时间，但现在反而有了更多的时间。
这是一个很好的问题。说到工作倦怠，我不认为我是工作生活平衡的典范。我现在42岁，和一只金毛犬一起生活，还没有组建家庭。如果让大学时期的我来预测现在的生活状态，我可能会想象完全相反的场景——先有家庭，再经营公司。我的人生顺序和预想的有点不一样。但我注意到人们总是倾向于投入越来越多的工作时间。
有时候你必须像艺术家一样，从画作前退后一步，这样创意才能慢慢涌现。所以我尝试打破常规，从工作中抽身。我现在是这样安排的：一个周末完全不工作，另一个周末则高强度工作。如果我有家庭的话，可能就会改成每个周末工作一天，这样就不会影响到当父母的时间。不过我现在还没有家庭，所以情况有所不同。
我从不错过锻炼，这是我坚持的原则。每天早上我会在Peloton上做20分钟的晨间有氧运动，每周去健身房3-4次做力量训练，基本上每天都会保证做有氧运动。我也很注重饮食健康，遵循典型的健美饮食方案，每天吃5-6顿。我一直在努力保持这个习惯，同时也确保获得充足的睡眠。
我还特别注重维护健康的人际关系。我认为健康、人际关系和工作是人生中最重要的三件事。只要你保持健康，有有意义的工作，剩下的就是人际关系了。哈佛有一项关于人类幸福的研究，我想已经进行了85年。研究想要找出幸福的秘诀，虽然他们并不期待能得到一个单一的答案，但最后确实得到了一个：健康的人际关系。
在创业过程中，我发现自己完全孤立了。我虽然有朋友，但没有经常联系。每次联系朋友，都要花时间让他们了解我的近况，你得让大家都知道发生了什么，这样就没法真正保持密切联系了。所以几年前我开始养成习惯，确保和一群朋友保持经常联系，包括老朋友。
我有一个高中朋友群，我们有群聊，每年会一起出去玩一两次。我还有个大学朋友群，我们也有群聊，每年也会一起玩几次。顺便说一下，住Airbnb特别好，我们能一起住在一个房子里，这是创造共同经历的好机会。如果不和老朋友一起旅行，就只能聊以前的故事，然后一遍又一遍地讲同样的故事。所以你需要创造新的共同经历。
我现在在纽约，所以你看不到我平常的背景了。我住在妹妹的两居室公寓里，因为我想多见见她。我就是要确保多花时间和朋友在一起。当然我们也会一起旅行，旅行是我和很多朋友经常一起做的事。我还喜欢画画和阅读。我努力在健康、工作和人际关系这三个方面保持平衡。
除了朋友关系，家庭关系当然也很重要，虽然我现在是单身。
Lenny Rachitsky:
我记得你在另一个播客里提到过，当你特别忙的时候，你没有时间主动联系别人，而他们因为觉得你太忙，也不敢联系你。
Brian Chesky:
在过去，我总是处于被动响应的状态，所以每个人都觉得我很忙。那些我真正关心的人会想"他很忙，等他不忙的时候会联系我"。但问题是我整天都在回应别人的信息，忙得几乎应付不过来。如果那些我关心的人不主动联系我，我就只能一直处理收到的信息。这确实是个错误，因为我一直在被动应对。
这其实是创业者的一个重要教训。很多创业者的时间安排都是基于被动响应——早上醒来就开始回邮件，让邮件来决定自己的日程。他们参加的会议都是基于收到的邮件请求，而不是先确定战略，然后规划未来一年需要建立的关系和需要参加的会议来执行这个战略。
如果你的生命只剩一年或十年，或者比你预期的要短，你会想确保和谁相处？当你意识到生命是有限的——事实确实如此，这会完全改变你的时间优先级。你会开始对某些事情说不，对其他事情说是。我现在会拒绝"假工作"——那些看起来像工作但实际上并不能推进进展的事情，而把时间留给真正有意义的工作和对我有意义的人。
这个道理也适用于公司管理。你不能只把时间花在被动响应或只和主动联系你的员工互动上。这样做会导致只奖励一种行为，而那些性格内向或不太主动联系的人就得不到关注。
00:58:14
Lenny Rachitsky:
我还有最后一个问题，然后再问一个简短有趣的问题。我知道你时间有限。如果让人们说说科技界和商业界最有启发性的领袖都有谁，我觉得你肯定是最靠前的那几位之一。你经历过很多起起落落，一路上学到了很多。随着公司不断发展壮大，你需要承担更重要的领导角色，什么对你的持续成长帮助最大？是找教练指导？读书？还是其他导师？或者类似的方式？
Brian Chesky:
你问了很好的问题，谢谢。我分享一些想法。前不久我和Sam Altman共进晚餐时，我告诉他我觉得自己还有很多要证明的，还没有"成功"。这让他非常惊讶，说"你在说什么？"我当时都没意识到他会觉得这个想法很荒谬。这并不是说我不感恩，或是需要达到某个目标才觉得自己有价值，而是我仍保持着一种初学者心态。很奇怪的是，随着规模越来越大，我反而越来越感觉自己像个初学者。
在刚起步时，我可能觉得自己无所不知，或者至少比实际知道的要多得多。但当你达到某个知识的边界时，你会重新成为初学者，一切又都是全新的。所以我首先要做的就是保持初学者的心态。
毕加索说过："我花了4年时间学习像拉斐尔那样作画，但花了一生的时间学习像孩子那样作画。"我一直试图用孩子的眼光看世界。孩子的一个关键特征是好奇心，用全新的眼光看待事物，不带太多判断。
在学习如何经营公司时，我深入研究了组织分工的历史，研究了史蒂夫·乔布斯和比尔·盖茨的做法，还研究了通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆——MIT斯隆商学院就是以他命名的。事实上，部门制组织最早是由杜邦公司创立的。当时他们在生产火药，战争结束后发现火药可以用于制造油漆，但销售火药和油漆需要不同的销售渠道，于是创建了我们现在所知的部门制结构。我总是试图理解事物的源头。
我一直努力保持学习的心态，并且从不羞于向他人寻求帮助。很多人因为觉得别人很忙而不敢寻求帮助，但实际上，被请求帮助是大多数人生命中最大的荣誉之一，因为我们都希望感到自己是有用的。所以不要因此感到羞愧。
在寻求帮助时，你不需要找比你领先10年的人，找比你领先一年的人就可以。事实上，对于一个刚起步的创业者来说，比他领先两年的人可能比我更有帮助，因为他们更了解最新的渠道。
关键是要保持学习、成长和好奇心，始终保持想要变得更好的渴望和热情，要记住自己还没有到达终点。我这么说是因为，一旦觉得已经到达终点，就意味着停止了前进。我想要像一个艺术家一样。正如Bob Dylan所说，艺术家必须处在一个持续蜕变的状态中，只要他们保持这种状态就会没问题。你必须不断进化、学习、成长。在这个过程中，画布会变得更大，山顶会变得更高。我觉得我才刚刚开始。
我希望能继续做这件事很长时间。Lenny，不管你打算做这个播客多久，我们一定还会有更多交流。几年后，我希望能仍然认同今天所说的70%的内容。但如果我仍然100%认同现在的所有观点，那可能意味着我没有学到新东西。如果90%的内容我都不再认同，那可能说明我有点妄想和错误。但我真诚地希望几年后我会修改今天的一些看法，因为这意味着我获得了更多的智慧。如何做到这一点？通过保持好奇心。
Lenny Rachitsky:
我看到Sam Altman几周前发了一条推文，我来读一下："过去一年很多人提供帮助和建议，但没有人能比得上Brian Chesky。他随时会接午夜电话，在任何话题上投入时间，清晰准确地回答困难问题，牵线搭桥等等。"
Brian Chesky:
这条推文完全出乎我的意料。我要说的是，Sam显然是这一代最杰出的创始人之一，他在OpenAI做的事情非常了不起。我认识他很长时间，所以当他推出ChatGPT时，我能理解他即将面临的挑战。他在OpenAI主要专注于技术和研究领域，但后来需要处理产品、设计、营销、领导力、销售等多个职能。我能做的就是在必要时提供一些建议，他会采纳有用的建议，放弃其他的。
这让我想起在加入Y Combinator之前，有个叫Michael Seibel的人经常给我建议。他不是正式顾问，也不是投资人，也不是我雇佣的人或董事会成员。当我问他如何报答时，他说希望我能把这种帮助传递给其他创始人。我在硅谷会见很多人，这里有着一种令人难以置信的慷慨文化。我们都相信，如果生态系统健康，每个人都会受益，而生态系统的健康需要我们互相帮助，你要把帮助传递下去。我也发现通过教导别人，自己也在学习。
01:05:03
Lenny Rachitsky:
最后一个问题，在Airbnb有一个最悠久的传统，就是新员工要分享一个关于自己的有趣事实。Brian，你能分享一个人们可能还不知道的关于你的有趣事实吗？
Brian Chesky:
关于我的一个有趣事实是，我人生的大部分时间其实都是作为一个艺术家。我记得五岁时，父母带我去Norman Rockwell美术博物馆，我会坐在他那些美丽的作品前面。虽然人们称它们是插画，但实际上它们是绘画作品。我会试图临摹这些作品，从那时起我就对艺术产生了痴迷。
在小学时期，我甚至会向圣诞老人要一些设计不好的玩具，这样等我长大后就可以重新设计它们。我记得8、9岁时，去朋友家看到他爸爸在设计露台，他用描图纸、T尺、绘图三角板和量角器在一张大餐桌上绘制平面图和建筑图。这些工具看起来非常酷，这段经历激发了我对建筑和景观设计的兴趣。
后来我在高中时期去了罗德岛设计学院（RISD）参加预科项目，然后逐渐涉足素描和人物绘画，接着是电影和动画，之后又接触了环境设计。我发现如果购买公司的股票，就能收到这些精美的年度报告。那时互联网还不太发达，公司会邮寄年度报告，于是我让父亲买了一些迪士尼的股票。这样我就能收到主题公园的渲染图和年度报告，我开始设计主题公园和社区。
我在一所私立学校上学，主要是因为冰球。当时我过着双重生活，一边打冰球，一边学习，我原本以为自己会去打大学冰球。我和我父亲都对此非常热衷。在这所军事学校里——这是一所军事体育导向的高中，我从8年级到11年级一直跟着同一位美术老师学习。不过现在回想起来，这其实不是一件好事，因为这意味着我的技能没有得到多样化的发展。
我离开了那所高中，因为想追求除冰球以外的其他兴趣。在高三下半学期，我转学到了一所公立高中。你能想象在高三这个时候转到一所新的公立高中是什么感觉吗？在那里，我遇到了改变我人生的艺术老师Miss Williams，她看到了我的艺术作品。
说起这个，我妈妈其实对我想成为艺术家这件事感到很紧张。她说我这是为了热爱选择工作，结果就是没有收入。她对我说："选一份能给你带来高收入的工作。"我告诉我妈妈，我有一天要成为一个艺术家。她说："哦，天啊，你偏偏选了一个比社工收入还要低的工作。"虽然我的父母支持我学习艺术，但他们确实很担心。后来Miss Williams告诉我妈妈："别担心，他将来会成为一个著名的艺术家。"我其实并不是想成为一个著名的艺术家，但这句话让所有人都对我追求艺术有了信心。
我成为了全国艺术比赛的A级获奖者之一，我的作品在Rotunda画廊展出。这个成就让我获得了RISD的奖学金，我最终去了那里。RISD就像是设计领域的MIT，这是一所非常有声望的艺术和设计学校。当我到了RISD后，我意识到对于我想做的事情——绘画创作来说，我生得晚了100年。当时是摄影技术，而现在是AI生成艺术，都在逐渐取代我所具备的那些技能。
在大一时，我了解到了一个很特别的领域叫工业设计。他们说工业设计涵盖了从牙刷到宇宙飞船之间的所有设计。这是我很少提到的创业前的故事，但我非常确信，如果我不是一名工业设计师，我根本无法完成后来的创业。工业设计师与平面设计师有很大的不同。作为工业设计师，你必须在培训过程中就与工程师合作。我要和机械工程师、电气工程师一起工作，必须了解制造过程、工业科学，还要对销售负责。比如说，如果建筑师设计的办公楼没有租出去，建筑师通常不会被追责。但如果你是工业设计师，你设计的产品卖不出去，你就要负责，或者人们会认为你没有设计出好产品。所以你必须理解营销和策略。这让工业设计成为了一个重要的入口，尽管我并不想一辈子只做物品和对象的设计。
在RISD，除了学习工业设计，我最大的收获是认识了联合创始人Joe Gebbia。毕业那天，他对我说："Brian，我觉得我们将来会一起创业。"当时我完全不知道他指的是什么。
我搬到洛杉矶，作为工业设计师工作了两年。某天，我收到一个改变我人生的包裹，里面是一个带把手的座垫，来自我RISD的朋友Joe。他说他住在旧金山，并且那里很多人都在创业，建议我也去旧金山。这是在2007年。那时YouTube刚刚出现，我终于能在上面看到Steve Jobs的主题演讲了，在此之前我甚至不知道他是谁，也从未听过他的声音。当时Apple正在复兴，Google势如破竹，Facebook也在腾飞，感觉世界的齿轮都在旧金山这里转动。
有一天，我去上班时辞掉了工作，我的老板完全惊呆了。我把所有东西都塞进了那辆破旧的本田思域的后座。到了旧金山，Joe告诉我房租是1150美元，但我付不起。当时旧金山有个设计会议即将举行，所有酒店都订满了。我们想到把自己的房子变成一个会议期间的床和早餐。我没有床，但Joe有三个气垫床，于是我们把它叫做AirBed and Breakfast。
在创立Airbnb之前，我其实是一名艺术家和设计师，至少我是这样认为的。这可能是让Airbnb与众不同的原因之一，因为在财富500强或标普500指数的公司中，很少有设计师或艺术家担任管理者。我认为我们需要更多的直觉、想象力、设计和好奇心。而且我相信，在听这段话的每个人都具备这些品质。
我发现很多公司就像一个身体，它们的头部被切断了，与心脏完全脱节，而且经常只偏重于大脑的一侧思维。看看那些最伟大的科学家，比如爱因斯坦，他们也会演奏乐器。我认为用全面和完整的方式思考世界是很好的。这就是我想分享的最后一个想法。
Lenny Rachitsky:
我很喜欢你分享的这个趣事，因为它完美解释了你之前谈论的所有内容，特别是关于如何以不同方式重新思考公司运营。这个故事也自然地过渡到了Airbnb的创立历程，这个故事在Airbnb经常被提起，因为它既有趣又重要。非常感谢你今天能来分享。
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本文于2025.3.11 首发于微信公众号
