动态定价，即根据市场状况的变化灵活调整价格的做法，近年来屡屡成为新闻热点，但大多因负面事件而引发关注。从英国连锁酒吧Stonegate、快餐品牌温蒂汉堡（Wendy’s），到捷蓝航空（JetBlue），这些企业因计划根据需求波动调整部分产品的价格而引发了公众的强烈批评。2024年4月中旬，经营乐高乐园和杜莎夫人蜡像馆的默林娱乐集团也宣布了类似的定价策略，这种模式通常被媒体称为“峰时价格”（surge pricing）或“优步式”定价（“Uber-style” pricing）。
当商品因供不应求导致价格上涨时，人们往往颇有微词——无论是暴风雪后雪铲价格飙升，还是泰勒·斯威夫特演唱会门票的涨价，都令消费者不满。然而，随着通货膨胀的冲击，已经疲惫不堪的消费者如今发现，各类商品的价格波动频率前所未有地高涨。多数情况下，他们将动态定价视为大企业为了追求更高利润而设计的精明商业手段，因而感到愤怒和反感。
因此，无论是管理者、学生还是记者，越来越多的人开始向我们提出一个问题：是否值得冒着得罪消费者的风险，去追求额外的利润？对此，我们的回答是“值得”，但前提是需要满足一些关键条件。以下是企业在实施动态定价策略时必须关注的几个要点。
固定价格不一定是最优选择
尽管动态定价饱受诟病，但替代方案并非万全之策。固定价格将所有消费者和每次购买情境视为一致，但现实中差异无处不在。当价格过高，顾客难以承受，或价格过低，导致排长队或缺货时，固定价格往往会让消费者感到沮丧。美国的私营医疗系统和加拿大的公共医疗体系便是典型案例。反之，固定价格还可能带来库存积压或货架空缺，这同样让企业苦恼。如果网约车服务坚持固定价格，例如在高峰时段或重大活动结束后，司机缺乏接单的动力，导致供给不足，许多潜在乘客只能在路边无奈等待。尽管消费者对动态定价颇有怨言，但这种定价模式的存在有其清晰而合理的依据。
事实上，在当今市场环境下，若企业无法根据市场状况灵活调整价格，几乎难以应对通货膨胀、经济衰退、全球疫情等重大冲击。通过改变价格，企业不仅能够更好地满足更多消费者的需求，还能提升客户体验、优化运营，实现更高的利润，同时平抑需求波动。季节性促销、清仓打折、欢乐时光、非高峰时段优惠等定价方式显然更能为消费者带来便利。此外，在购买日常用品时，消费者通常“自动”购物，意想不到的价格变化可以吸引他们的注意，帮助他们做出更理性的选择。
问题在于，企业是否可能滥用这一原则？虽然消费者都经历过价格变化，但如果这种波动变得无法预测，甚至迫使顾客在选择酒吧、餐厅或度假安排时需要过度规划，就可能出现问题。价格的不确定性增加，会让消费者感到失去对购买决策的掌控，并对企业的动机产生怀疑，甚至引发不信任。此外，频繁的价格变化还可能让顾客对花钱更敏感。
我们认为，动态定价要想真正成功，必须兼顾企业与消费者的长期利益。要实现这一点，需要满足两个重要条件：首先，动态定价必须优于固定价格；第二，企业需要将动态定价视为以客户为中心战略的重要组成部分，而非与客户利益对立的工具。在满足这两个条件的情况下，动态定价才能成为企业与顾客共同创造价值的有效手段——是促进商业良性发展的润滑剂，而非阻碍其运转的沙粒。
为了实现这一目标，企业必须意识到，实施动态定价计划不仅是一个数学难题，还涉及到庞大的沟通工作。虽然算法会寻找到能够平衡供需的价格，但管理层必须控制话语权，向消费者解释价格变动的原因，并让他们明白，价格变化有助于促进公司与消费者的关系。动态定价应当被理解为市场双方协调行为的工具，而非任何一方“拥有”的工具。的确，价格由企业制定，但顾客同样拥有选择接受或拒绝的权利。
消费者何时会反感？
我们发现，许多公司在实施动态定价时忽视了沟通工作，导致消费者产生困惑，从而使不满的声音占据主流。一个常见的问题是，企业经常会收到类似“确保价格被认为是公平的”这样的建议，但却往往不清楚应该在何时以及如何回应。实际上，公平是一个模糊且主观的概念。
企业在实施动态定价策略的过程中，应充分认识到“公平”包含两个方面：结果公平（分配公平）和过程公平（程序公平）。在不同的情境下，这两者的判断标准各不相同。为更好地把握动态定价所带来的机遇，我们建议企业依次思考以下四个问题：
1、价格是你唯一的选择吗？
虽然市场失衡通常由供需波动引起，但企业频繁调价往往是为了应对需求变化。相比之下，供应端往往相对稳定，而价格调整见效更快。然而，这并非适用于所有情况。当供需失衡导致价格上涨时，企业应优先考虑从供应端寻找解决方案。如果能够通过增加库存来稳定价格，消费者往往会对此有所期待，更重要的是，这种做法能让企业赢得消费者的信任与好感。如果供应端无计可施，再考虑其他方案。
2、消费者能否察觉到价格波动？
价格变动越透明，企业就越需要帮助消费者理解价格变化的原因及其带来的好处。这一原则看似显而易见，但实际操作中至少会遇到三大挑战：首先，尽管公司可以努力使价格不公开（例如通过在移动应用程序上提供定制优惠），但他们无法完全掌控价格是否会被曝光。随着社交媒体的发展，人们更容易发现并分享他们认为不公平的定价行为。
其次，消费者对价格变化的感知至关重要。例如，一家零售商可能在实体店和线上商店为同一产品设定不同的固定价格，但消费者通过比价可能会发现价格波动。
第三，即使企业实施了动态定价，某些商品的购买性质可能导致大多数顾客在同一时间只会看到一个价格。如果企业能够确保顾客无法察觉动态定价，那么就可以尝试推进实施。如果做不到这一点，那么需要考虑下一个问题。
3、购买动机是什么？
消费者对价格波动的接受程度，往往取决于他们如何看待购买动机。例如，顾客对于他们“想要”的和“需要”的商品的价格变动反应不同。对于“想要”的商品，消费者对价格波动的容忍度通常较高；而对于那些“需要”的商品和服务，价格波动则更容易被认为是剥削行为。因此，当购买决定源自顾客的个人意愿时，动态定价往往更容易被接受。如果购买受到外部影响较大，则企业需要进一步考虑下一个问题。
4、消费者是否有其他替代选择？
当消费者认为自己的选择权越小，他们的抱怨就越多。例如，一品脱啤酒在傍晚因需求增加而涨价，顾客可能会觉得不公平，但他们是否可以选择在非高峰时间饮用呢？若该酒吧是少数在高峰时段实施动态定价的酒吧，顾客可能会去其他酒吧，但这可能会带来不便。
给企业的三点建议
对于能够更清晰识别动态定价机会的公司，下一步需要重点关注实施策略。公司可以通过公开解释价格变动的理由、引导客户做出更好的选择，以及在价格上涨时更加清晰地展示动态价格，来提升动态定价的成功率。
1、公开解释价格变动的理由
对于公司来说，透明地解释价格何时以及为何会变动，是说服消费者接受动态定价、并认为此举对双方都有益的关键条件。当动态定价被视为公司分享其创造的价值的更好方式时，组织应毫无保留地向客户说明这些变动的背景和机会。
但仅有透明度远不够。消费者需要理解并认同你的理由。例如，Stonegate公司主动披露了采用动态定价背后的动机，并列出了一些价格上涨所覆盖的成本。但消费者没有看到这些价格上涨给他们带来的直接好处。
然而，隐瞒价格变动可能会引发更为强烈的反弹。当消费者发现公司暗中实施动态定价时，他们可能会通过社交媒体或其他平台分享这一发现。一旦这种情况发生，公司将难以控制公众舆论。医疗诊断公司Cepheid因其结核病诊断技术定价过高而受到批评，无国界医生组织（Médicines Sans Frontières）通过对其生产成本进行“拆解”后，进一步揭示了这一问题。
2、帮助客户利用你的系统
如前所述，当消费者意识到自己可以通过自身行动改变现状时，他们的投诉几率会显著降低。企业越能向顾客展示具体的实现方式，消费者就越能在更少精心规划的情况下，更自信地调整自己的行为。这可以包括，提前告知消费者动态定价何时可能带来更低的价格，或通过提供提示与激励措施，引导他们在价格较低的时段进行购买。例如，迪士尼乐园实施动态定价后，游客了解到可以将假期安排在人流较少的时段，从而享受更低的门票价格。加入会员俱乐部或忠诚度计划是常客减少价格波动影响的另一种选择。
3、价格上涨时，强调给消费者带来的好处
在价格上涨的情况下，公司需要为消费者提供充分且令人信服的理由，引导他们关注产品或服务的价值而非价格。这不仅是展示公司差异化价值主张的绝佳机会，也是强化动态定价在提升产品或服务的可获得性，从而惠及更多顾客，尤其是经济条件较差的群体方面的作用。同时，动态定价也可以被用来改善顾客体验。例如，通过动态定价，企业能够更有效地平衡需求，从而减少顾客的等待时间并提供更快捷的服务。对于公司而言，这种需求调节还能够降低长期的劳动力成本，实现更高的运营效率。
此外，选择合适的术语能够有效转移消费者对价格上涨的关注。“动态定价”可能让人联想到算法主导的不透明决策，而“峰时价格”几乎不可能赋予积极含义。相比之下，如果将不同时间段的价格定义为不同的产品或服务类型，并赋予每种选择独特的价值主张和好处，消费者更容易接受。
企业在实施动态定价时所犯的核心错误，往往与其在定价策略上的整体问题如出一辙：为了促成交易，他们总是试图弱化价格的重要性。然而，在企业与消费者建立长期关系的过程中，这种策略往往适得其反，因为顾客会通过细节和潜在信息“读懂”企业的真正意图和价值观。动态定价不仅是一种定价策略，更是一场更长期的博弈。
动态定价的理论依据非常强大，即使从客户的角度来看也是如此。毕竟，很少有像可口可乐这样的产品，其价格能保持在5美分长达70年之久！但实际上，动态定价的实践依据往往较为薄弱，并且对客户不太友好。动态定价有潜力为企业带来更多收入，同时还能扩大消费群体并提升客户满意度。然而，当企业仅仅传递片面的信息，甚至完全不作说明时，就会削弱这一机会，因为这会促使消费者和媒体只关注那些令人不适的价格上涨。
作者：马可·贝尔蒂尼（Marco Bertini）奥德·柯尼斯堡（Oded Koenigsberg）
马可·贝尔蒂尼是西班牙巴塞罗那拉蒙·卢尔大学ESADE商学院市场营销学教授。他还是Globalpraxis公司的高级顾问，该公司是一家专门从事加速有机增长的咨询公司。奥德·柯尼斯堡是伦敦商学院营销学教授兼副院长。他与马可·贝尔蒂尼合著《终结游戏：聪明的公司如何停止销售产品并开始提供价值》（The Ends Game: How Smart Companies Stop Selling Products and Start Delivering Value，麻省理工学院出版社，2020年）一书。
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，译校：吴卿雅，编辑：腾跃，36氪经授权发布。
