“不到年底都不知道公司还有这么多口味，还有这么多费用”，快消公司业务主任老马抱怨道。老马说，他前段时间才配合着做完一个项目，而这个项目主要是为了：花钱。只是，这个费用不是用来给经销商促销、也不是给终端买地堆排面，更不是为了即将到来的CNY做预热，只是单纯地投一些高速路或是镇上的墙体喷绘。

“总部的兄弟也很实在，告诉我们说就是因为2024年的费用没花完，得在12月全花掉，这样2025年还能编预算”，老马一边理解一边抱怨：“要是只投一些广告牌也没什么，只是总部的人还要求业务在广告牌投放期间，增加产品的陈列排面，主要是陈列的还是非主要口味，那就纯靠业务去终端刷脸了”。

说白了，就是企业有些部门在做预算时，编了费用，但一直没找到时间去花，只能在新年预算要执行前，找几个愿意配合的区域突击花一波钱，以保证部门转年有费用，保住自己的饭碗。

突击花钱

什么叫大企业病？

就是一个企业在发展壮大过程中，增加的部门，增加的流程，增加的沟通，导致指挥的脑袋越来越大，在决策执行中，却因为各种流程，让下面业务执行起来越来越别扭。

大企业病的好处在于，一堆问题，但能保证这个企业还是沿着“壮大”的路走下去，你让它停下来，基本就是房倒屋塌，破产倒闭……你沿着“错误”的路走下去，企业还能像雪球越滚越大，当然，内部确实千疮百孔。能安慰自己的就是：“企业这么多问题，我们还能保持这样的增长，不错了”。

病都是在发展中得来的。快消这个行业发展到今天，那些知名企业哪个没20~30年的历史。而老员工们多少都在发展中做出过贡献，你要给有功劳的同事安排下职位，但是职位有限，人无限，那就只能不停地加部门，成立一个个新组织，这样就能安排一串串的人，让大家“老有所倚”。

部门安排下来了，自然要有存在的意义，还要有费用。费用要花出去，这样明年才能继续申请，部门才算是落下来。但费用怎么花，什么时候花，有时是总部说了算，但有时又不由总部说了算。

比如，你是一个非常不起眼的品项，那你在销售旺季业务肯定是卖那些畅销品，肯定是把畅销品的陈列弄好，促销力度给足。你说我虽然是小品项，但我可以把我的费用给其它大品项花，那不好意思，这笔费用比没花掉更可怕，“你存在的意义在哪里？”我把你这费用直接省下来，加大畅销品项的费用不就可以了？所以，你要部门有存在的意义，就只能在淡季突击花钱，毕竟小品项，费用也不会太高，基本在一个月时间，一个区域就能把费用花完。

但花费用也是有讲究的。这就是费用畅销的流程，你要花钱，而花钱就要有效果——对，这是一个看着特别正确的逻辑，其实仔细想一想，却是到处都有问题的“正确流程”。要知道，只要不是直接给业务去买排面做促销的费用，都有延后性，但流程是不管这些的。

你投费用，比如电视台广告、自媒体广告、高速大牌，你都要显示广告针对人群是有效果的，那就是终端店老板看着你的广告，愿意给你大的排面，给了你大的排面后，自然就要产生比同期高几倍的销量，以显示费用花得正确、花得值当——这就是费用核销。你要核销费用，销售业绩可以编，终端排面也可以摆拍，但是你得有，得要业务同仁去提供。

所谓，旺季做销售，淡季做市场。只是近年做市场这件事儿有点跑偏，淡季的市场投入，更多是为了花费用。“每个部门都要有这样一个过程”，不是每个单品生下来就注定是主角，有太多品项都是从“小单品”走向大单品，这就是传统企业的生存哲学，所以莫欺“SKU”卖得差，万一将来火了呢。

也正是在这样的思路下，企业有了很多部门，很多卖得不好的SKU。你说连基层业务都知道那个产品卖不好，为什么总部还要花钱去烧这个品项？其实大家都是人精，销售从来不只是销售，它还有方方面面的人情世故。

反正总部的这些费用是不会给销售同仁做促销的，更不可能给销售同仁做业务提成加工资，所以你说它花在刀背也好，花在刀鞘也罢，但这钱是非花不可，业务同仁也只能当结个善缘。

费用竞争

突击花费用，主要是预算的不平衡性，多部门性。你在做业务的时候，会遇到年底突击花钱，有可能遇到这个费用跟终端谈得好好的要投三个月，可执行了一个月后，总部的人跟你说，这费用被砍了，因为在费用盘点时突然发现花超年度预算了。

这时候就要业务员去跟终端店老板解释。当然，尽量就是这个活动执行到这里，千万别想着未来的时候再给店老板来补费用，因为你永远不知道“拆东墙”这个费用公司会不会再有。

不止如此，我们发现企业畅销的SKU们花钱也是一门学问，甚至可以说是一场战争：自己人打自己人有没有。举个例子，通常一个企业的某个品项做大了，公司想的不是这个负责人能力强，给他增加人。相反，会感觉这个人能操控这么大的盘子吗？得把他的压力降一降，把他的口味再分出去一些。所以，你看到在日化企业牙膏和牙刷不是一个部门；在快消企业零食跟饮料不是一个部门，果汁跟茶跟咖啡跟水都不是一个部门，甚至有细分无糖的和有糖饮料不是一个部门，更有甚者，城市渠道和农村渠道都不是一个部门。

每个部门有每个部门的要求，每个部门有每个部门的费用预算。本来，将这些集中在一起是很大一笔费用，但实际执行过程中，自己跟自己的SKU就要先打起来。你这个费用是果汁的或者是老母鸡汤方便面的，你就要把果汁、老母鸡汤方便面的排面弄得大起来。其它的管你是红茶绿茶还是红烧方便面，都要让一让。无它，终端给的位置是有限的。

做饮料旺季有个东西叫冰柜的冰道，做速食、乳饮有个东西叫货架。通常，企业与企业之间的预算区别决定了你这个企业在终端有多少位置。不是每个企业都能像娃哈哈、白象，因为某些特殊流量，终端老板愿意不花钱把你的位置让出来，正常商业逻辑就是康师傅、统一、农夫山泉、可口可乐、百事可乐，各有各的排面范围。

在这样的排面范围内，企业内部各个细分口味再“争夺”起来。这就导致终端业务在执行各种活动的时候，特别尴尬。业务往往谈一个打包费用，比如我现在果汁有活动，明天功能饮料有活动，我把这费用谈给店老板，买下一节货架，而后我陈列十个单品。但总部的果汁和功能饮料部门可能就不同意了：你花我的钱，去陈列其它产品，我怎么核销费用？所以你就只能按公司的流程和活动内容，把这能放十个单品的位置，一半放果汁一半放功能饮料，谁花钱买的位置陈列谁。

我们说，企业都想着“力出一孔”，但在执行中是伤敌之前先“伤”自己人。这也是为什么年轻的企业冲得猛，可能等这些年轻的品牌上了年纪后，也会陷入到这些企业病中。