最近又很有幸，和一些闪闪发光的公司的COO姐妹们聊天如果有朝一日，有一个机会，我一定要去成立一个COO联盟和我有共鸣的，大部分都是女性COO（也聊过很多男性COO的兄弟们，也会有类似的感触）（不过体感搞一个女性创业者联盟也不错?分享几个大家基本都有的「过来人经验」：1️⃣ 创业初期，COO=干杂活的+行政+给其他团队擦屁股的人，经常会遇到「不被团队成员尊重」的事情——这件事非常普遍！但是我真心建议所有团队都要重视「行政财务法务」团队，这是整个公司的大后方。后方稳固，兄弟们才能放心打仗。尊重后勤保障团队，大家才能穿的暖，吃得香。2️⃣ 基本所有的COO，能有30%的时间搞业务就非常难得了，因为有70%的时间要处理各种繁杂琐碎的事物——上到对投资人汇报，下到报销流程贴发票，都在COO的权责范围之内。但是只要有耐心去做，就会发现收获了诸多技能——后续再面对海外架构/公司注册/合同审理/招人谈薪/离职开人等诸多复杂场景时都会「游刃有余」3️⃣ 基本所有的COO，在创业早期，还有一个职位，叫「总裁助理」—— 帮忙发邮件/约餐厅/排会议……不一而足。这部分大概也会占据20%左右的时间。4️⃣ 无论杂事琐事再繁忙，都不能脱离业务。COO一定要冲在业务/用户体验第一线，执掌「落地执行」，因为权限较高，所以能知道花了多少钱，花在什么地方，这些钱砸下去能弹出多少水花。早期小步快跑，小规模试错都很正常。但是一定还是要对一线业务有感知，对整个漏斗的链路细节要尽量清晰（而不是被一些「大数儿」给糊弄）某种程度上，COO是最具备「仰望星空➕脚踏实地」能力的人。这也是我认识的很多COO跳出来后自己成为CEO的原因（最近听到的最励志的故事是Bubble的founder曾经是Tinder的COO?）5️⃣ 20人以内的公司需不需要有组织管理架构？需要。全员都是CEO-1只会把CEO累死。但是核心管理层要尽可能align，产品研发运营关于「迭代周期的目标管理」要尽可能under the same page。6️⃣ 最近聊到的最让我impressive的一位COO是一位03年的妹妹，base纽约。在创业第一年就和CEO把原则问题：怎么招人/如何开人/产品迭代过程中产运研如何配合的大方向 & 目标管理规划的清清楚楚。有想法有执行力，且敢于发现问题，解决问题。在团队还很小（几个人的时候）就把组织结构和关键事项的决策链路沟通的足够清楚，后续公司变大了也不至于太过跑偏。与大家共勉?
