由于今年的环境变化，很多企业在年初定下的目标，可能完成的并不理想。
但是，我们不能因此就自暴自弃，一蹶不振。那么，此时要做什么事情，才能让团队更有士气，顺利开展接下来的工作呢？
复盘，就是一个非常值得做的事。只有复盘，才能让大家看清努力的方向，才能提升成功的概率。
一、好复盘，有闭环
曾国藩每做一件事，不管结果如何，都会进行复盘。
他志向远大，但始终认为自己资质并不好，唯有通过不断复盘反思，才能不断改进。
复盘是获得后天成就的关键，完整闭环的复盘流程应该具备五个步骤。
1.梳理过程：把做过的事，再从头过一遍
明明好像一年到头都很忙碌，但总是一事无成。
主要的原因是可能因为你没有梳理清楚目标的达成过程。
所以完整复盘闭环的第一步，请真实地还原事情发生的行动过程，尤其是关键事项和重要节点，梳理清楚都在忙碌什么。
复盘，就是“把做过的事，再从头过一遍”。详细的叙述事情进展的过程，是复盘的必要步骤。
最好的方法就是记录 ，记录最初的目标，记录中间的决策思考过程，记录过程中对预期结果的判断。
2.目标回顾：有船锚的船，才能远航
如果把我们的工作和生活比喻成大海航行的船，放任不管，就会随风飘荡。
但是有了船锚，船就能相对稳定，不会到处漂泊了。
目标对于我们的工作和生活是船锚的作用，有了目标，便有了一切行动的稳固基石。
完整闭环必须进行回顾目标， 如果没有确认清楚目标，再有诚意的复盘也都是在找罪受。
① 明确目标是什么
目标给我们指引，让我们知道去往何方，该往哪个方向努力。
但我们经常会在事情的进展中，偏离目标，或者把手段当成目标。完整闭环的复盘会务必梳理清楚目标。
② 多问几个为什么
- 当初行动的意图或目的、初衷是什么？ 事件/行动想要达到的目标是什么？ 事先设想要实现的关键结果是什么？
明确目标，需要检查目标是否缺乏共识，检查决策者思考是否正确。
3.评估结果：实际与希望，总会有差别
目标是方向，你不关注目标的完成度，就不知道接下来该怎么做。
比如，你今年的业绩目标是1个亿，到了11月底，你才完成了7000万。那你要复盘一下，这么长时间出了什么问题？距离目标还差的4000万，能不能完成？用什么办法完成？不能完成怎么办？
通过复盘，掌握目标的完成度，进而对下阶段的策略进行调整，确保最终达成目标。
① 目标与结果放在一起比较
找到实际的结果和希望的目标之间的差别，并发现其中隐藏的问题。
- 先评估目标VS现状，尽可能量化打分（建议10分满分制） 列出亮点，在复盘的开始给予自己积极的正反馈，无形中是一种力量 列出不足，这些都是我们未来改善的重点 是超额完成，没有完成，还是在执行的过程中产生了巨大的变数，引发出新的目标？ 为什么会有这样的差距？ 我负责的工作发挥了哪些价值？ 优化了哪些流程？ 节约了哪些成本？ 扩宽了哪些渠道？ 哪些步骤没有做好？以后如何改善？
找到问题的根本原因后，不是论功行赏，也不是惩戒追责。而是要进一步的对策。
② 评估结果需要客观
报喜不报忧是复盘要规避的选项。
很多人参与复盘时，因为种种原因，害怕暴露自己的不足，只说成绩，不谈缺点。
原因包括但不限于：对复盘结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；如果坦诚自己的不足或失误， 可能会很没面子，或者影响到自身权威；自我感觉良好。
报流水账，或纠缠于细节也极不可取。
在实际进行复盘时，很多人分不清轻重，容易变成“报流水账”，或者引发一些不必要的讨论，纠缠于具体事务或技术细节的争论。
还有，全面分析过程，对事情的过程和信息进行完整的梳理和系统的汇总，只有这样才能形成对事件的完整认知。
③ SMART原则
目标明确的方法可以参考SMART原则，把所有人的目标真正统一起来，避免无谓的内部资源消耗。
- S（Specific）指“目标是具体的”，比如说“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，要换成具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，把它降低到1.5%或者1%。 M（Measurable）指“目标是可衡量的”，需要有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。 A（Attainable）含义是“可达成的”，不是老板利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所定的目标强压给下属。 R（Relevant）指“目标要结果导向相关”，像“解决90%的客诉”这就是个间接指标，调整为结果导向的目标：“通过解决客诉问题，从而实现某个数值的业绩指标”，提升业绩指标，才是我们要的结果。
最后的T（Time-bound）指“时效性”，例如月底目标、年度目标。
4.分析原因：复盘不是给人看，需要坦诚
有一家消费品公司，他们在开复盘会的场景是：有人担心追责，沉默不语；有人只向着自己部门说话，不管别人死活；还有人巴结领导，只夸好，不做事。
最后的结果就是， 大家都在演戏，没有产出有效结果。
一场复盘会下来，每个人都很累，但没解决任何问题。
所以，复盘不奏效，其实不是复盘本身的问题，是复盘中的沟通模式出了问题。
给别人提建议，对方不接受，互相争辩，复盘会变成了互怼会；
事情没做好，都找客观理由，归罪于外，相互指责，复盘会变成了甩锅会；
对出问题的人抓住不放，质询批判，秋后算账，复盘会变成了批判会；
面面俱到，拖沓冗长，半天讲不到重点，复盘会变成了下午茶；
分析时浮于表面，显得一团乱麻，复盘会变成了走流程；
分析原因时浮于表面，深度不足，复盘会变成了空架子；
看起来一团和气，则没有人愿意指出问题，复盘会变成了……
① 复盘需要坦诚
复盘，不是行赏，也不是追责。而是找到可以学习的经验，转变为能力。
坦诚沟通的目的是深入理解彼此相同或不同的观点，从而将所有人的观点拼成一张全景图，让复盘更加有效。
复盘的过程注定是相互坦诚交流学习的过程，每个环节都有可能让我们有所领悟和收获。
② 复盘是为了指导行动
复盘就是为了清晰目标、明确责任和提升能力，组织才能不断地进步。
比较目标和结果之后，进一步分析实际状况跟预期有没有差异。
如果有，为什么会发生？是哪些因素导致的？失败的根本原因是什么？
如果没有，成功的关键因素是什么？
失败时，重点看主观原因；成功时，不忽略客观原因。
只有真正理解了问题是什么、根本原因在哪里，才能想到行之有效的解决方案。
把每次犯的错，集体总结经验和教训，然后变成每个人行动的经验和教训，才能提升组织能力。
更要考虑如何固化到制度、清单中，形成标准化的文件SOP、SIP、检查清单、负面清单等等。
5.总结经验规律：明明认真反思过，还会同样犯错
《中国机长》这部电影是根据事实改编，飞机在飞行途中，因风挡玻璃破裂脱落，导致失压、缺氧，副驾驶的半个身体直接飞出了机舱而紧急备降。在这次重大突发事件中，机组临危不乱、果断应对、正确处置，避免了一次重大灾难的发生。
事后，刘机长接受媒体采访，主持人问他当时应急反应来源，刘机长屡次谈到：书上告诉我，下一步要......其实，刘机长说的书就是航空公司的飞行清单。
飞行清单就是深度复盘的结果。
复盘就是对分析过程形成的结论提炼出经验，得出一般性规律，形成符合真相的认识，形成可以行动的方案，付诸行动。
比如，你是做设计的，不能只满足自己的喜好，而不去关注客户的真实需求，最终生产出一款市场并不需要的产品。
复盘，就是帮你调整策略和方法，方向偏了，拨正过来，继续向前。
复盘的核心目的 在于从行动中学到经验教训，并将其付诸后续的改进，问自己：
- 从过程中学到了什么新东西？ 如果有人进行同样的行动，你会给出什么建议？ 接下来做什么？哪些是可以直接行动的？哪些是需要相关的条件或资源才行进行。
① 分清经验还是规律
明明做好了全盘的计划，却总是在关键时刻掉链子？
明明认真反思了，但是下一次还是会犯同样的错误？
有些时候，你会因为忙于做事情，而忽略做这件事情的初心和意义，这样就很容易为了做事情而做事情。
复盘主要是针对具体事件的讨论，其得出的结论很可能具有局限性。可以通过下面几点判断：
- 复盘的结论是否排除了偶发性因素？是普遍性、还是个例或偶尔性？ 结论指向人，还是指向事？ 结论是否经过3次以上的连续追问：为什么？是涉及到一些根本性的问题，还是仅适用于具体事件、操作层面？ 是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证的？
② 自我反思
苏格拉底说：未经审视的人生是不值得过的。复盘，就是一个审视自己的机会。
复盘不仅针对事件，还有感受——你感觉哪里好、哪里不好。
根据事情本身的大小、重要性和复杂程度，自我反思复盘操作起来也可能差异很大：对于一些重要而复杂的大事、难题可以花较长时间来梳理，甚至按复盘的结构一步一步地进行，并总结成书面材料；而对一些相对简单的事情，可能只是像曾文正公一样，做完一件之后，点一柱香，默默地心里把整个过程回想一遍。
在进行自我反思时，把握四个点：
a.把握重点
只针对重要问题、例外情况或者按规范、惯例处置不大奏效的事情，要特别留意，有选择地进行取舍。
b.先僵化、后优化
在没有形成习惯之前，最好先按复盘的几个步骤，按步就班地进行。当你已经对复盘非常熟悉，在根据自己的情况进行调整和取舍。
c.记录要点并定期回顾、提醒自己
对复盘一定要做记录，然后回顾、梳理，把相同或相关联的事件联系起来看，发现共性的问题以及深层次的问题，以便让自己获得更大的成长。
d.习惯成自然
尽量每天或每周的工作进行快速复盘，形成习惯，才能对自己有帮助。
③ 3D行动
复盘提醒我们不要一直低头拉车，要抬头看路，看看自己方向有没有走偏。
复盘必须落实到具体的行动计划，可以使用3D表清晰的来总结，三张表分别是：ContinueDoing、ToDo（ 或Startdoing ）、Stopdoing。
- Continuedoing就是继续做的意思。原来计划中的工作，经过复盘，有效，合适，需要继续执行。当然可能会根据进度，需要调整目标、起止时间。 ToDo（或Startdoing）就是开始做。比如原来计划中没有的业务、举措，经过复盘，认为有必要补充进来的。纳入更新后的目标、行动计划中。 又比如开发了一个新的业务，需要制定新的目标和行动。 又比如原来的方法不对，换新的方法需要尝试、新的团队要提前招聘或者增加人手等。 Stopdoing是停止做：有些活动发现无效，时过境迁，没有必要做了的，赶快停止，及时止损。
定期的完整闭环复盘，就像给自己的身体定期体检，有助于唤起我们的初心，重新审视做这件事情的动机，看它是否还值得做，发生了什么变化。
二、好工具助力完整闭环复盘
学会用工具来分析复盘的内容，更客观高效。
1.简洁直观好用的十步复盘法
这是比较万能的复盘法，只需将自己一年的工作内容，从这10个方面来进行总结就可。
2.PDCA复盘模型
PDCA复盘法非常好用，是很多成功企业家每周都在做的事情。
- Plan（计划）：制定目标和计划。 Do（执行）：确定方案、展开任务、组织实施、执行计划。 Check（检查）：检查过程中的关键节点和最终结果。 Act（处理）：处理检查结果，肯定成功的经验，总结失败的教训，固化进标准流程；对于没有解决的问题，提交到下一次PDCA循环中去解决。
PDCA循环法的优点就是这四个步骤形成了一个发现问题、解决问题的闭环，并且通过循环使用，在第一阶段遗留下的问题可以通过循环到第二轮继续解决，有些复杂事情毕竟都是通过多次的完善才达到一个完美境界的，在很大程度上都避免了我们人性中“三分钟热度”“容易半途而废”“因一次性很难达成就干脆不开始”的弱点。
3.KISS复盘法
KISS复盘法的四个要点是“保持”（ Keep ）、“改进”（ Improve ）、“开始”（ Start ）和“停止”（ Stop ）。其含义分别如下：
- 保持（Keep）：在复盘过程中，企业需要确定哪些方面是值得保持的，即已经取得成功的部分。这有助于保持业务的连续性和稳定性。 改进（Improve）：这一要点涉及到寻找业务中需要改进的方面。通过检查和分析，企业可以确定需要进行改进的区域，并采取相应的行动。 开始（Start）：有时候，为了改进业务，企业需要采取新的行动或启动新的项目。这一要点强调了在复盘后启动新举措的重要性。 停止（Stop）：有时候，为了改进，企业需要停止某些不起作用或低效的活动或策略。这一要点鼓励企业勇于放弃不必要的事物，以释放资源和精力。
KISS复盘法可以帮助我们更好地理解和改进，并促进个人和团队的成长。
三、写在最后
高瓴张磊认为“复盘的过程虽然很痛苦，但确实对大家有所提升”。
确实，唯有完整闭环的复盘，才能迭代进步，带来复利。
所以，复盘这件事：要定期做，坚持做，长期做。
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