反馈，不论对于管理者，还是对于人力资源从业者来说，都是一项重要的“管理技能”。尽管大家掌握了很多“反馈模型”，也参加了很多“反馈技巧”的培训，但有时候却依然做不好“反馈”。原因是什么呢？我们总结了三点，接下来就和大家逐一进行分析。
第一个原因：失去对“同理心”的有效管理
《绝对坦率》这本书的作者 Kim Scott 在做客 TED 的一期播客时，聊到了关于“反馈”的话题。期间呢，她分享了一个故事：自己曾经有一位下属，人很聪明，也很有趣，而且常常主动帮助团队“打破僵局”，也正因这一点呢，深得自己和其他同事的喜欢。不过，这位下属的绩效并不好，总是交付一些很糟糕的工作成果。虽然自己也提醒过下属这一点，但因为考虑到他是一位情绪敏感的人，而且自己也不想成为下属和其他同事眼中的“恶人”，所以呢，一直也没有特别正式和清晰地给予他反馈并提出改进的要求。直到最后，这位下属的工作已经严重影响了整个团队的绩效，才不得不指出他的问题，并且解雇了他。
事后，Kim Scott 在反思的时候，认为是自己“过度的同理心”导致一系列状况的出现，这种所谓“过度的同理心”，其实就是“Ruinous Empathy 破坏性的同理心”。Kim Scott 把它解释为：过于关注他人的感受，并且担心制造人际之间的紧张关系，因而避免挑战他人存在的问题。这种“破坏性的同理心”，要么会导致人们回避给予他人“反馈”，要么会导致不够具体的“赞美和表扬”。
不知道大家在实际工作中，是不是也会遇到类似的下属，出现类似的问题。更为极端的一种情况是，我们的“同理心”有可能被他人利用，来达成他们自己的目的。有一项研究显示，在人群中，有超过19%的人具有“Dark Empathy 黑暗同理心”。什么意思呢？“同理心”有三种：
真正的“同理心”叫做“Compassionate Empathy 富有同情心的同理心”，也就是不但能够对他人的处境感同身受，还愿意提供实际的帮助；
其次有一种“同理心”叫做“Emotional Empathy 情感同理心”，也就是能够感受到他人的情绪，比如看电影的时候，我们可能与主人公一起同悲或者同喜，但仅此而已；
还有一种“同理心”叫做“Cognitive Empathy 认知同理心”，也就是了解他人的情绪或者处境，但和他人之间没有任何情感和行动的交互。“黑暗同理心”就是一种高度的“认知同理心”，被用来为自己谋取利益。
比如说，Kim Scott 在讲述她下属的这个故事的时候，就曾提到：下属每次交付糟糕的工作成果时，自己似乎总能看到他的眼中充满了“羞愧感”。我们猜测，这位下属很可能就是一位具有“黑暗同理心”的人。他利用了Kim Scott “破坏性的同理心”，并且把自己扮演成一位“竭尽所能但却绩效糟糕”的“委屈的受害者”，从而确保自己在团队中能够持续生存。
所以我们看到，如果我们失去了对自己“同理心”的有效管理，一方面会造成“过度的同理心”，或者叫做“破坏性的同理心”；另一方面也会让我们的这种“同理心”有可能被具有“黑暗同理心”的人所利用，从而掩饰他们的“绩效问题”。
第二个原因：把反馈做成了批评，把批评当成了反馈
这个所有来的人你有没有见过？你见过吗？是猎头不靠谱还是你不靠谱？我相信你要是能沟通好的话，不会找来这一堆废人，根本就不合适。你自己看看，你自己看看。你什么时候做事情能认真一点啊，你动动脑子行不行，不要让我每一件事情都要跟你说到了。走走走，出去，出去！
这是电视剧《理想之城》中，短短几分钟之内，人力资源总监玛丽亚的一段输出。这样的情形，大家是不是感觉很熟悉？玛丽亚的这段话，大家认为是一种“反馈”，还是一种“批评”？很显然，是带有强烈情绪色彩的“批评”。自始至终，都是玛丽亚基于一种“审判”的口吻，来表达自己的不满。红梅好几次想说明情况，但根本就插不上话。既然人选不合适，重要的是针对眼前的麻烦，为下属提供清晰明确的反馈建议，而不是对已经发生的问题反复质问、指责，甚至侵犯人格。
从这段场景中，我们可以总结出来“批评”的几个特点：
第一个是单向的沟通，对方没有机会参与对话；
第二个是缺少对当事方必要情况的了解；
第三个是纠结在“已经发生的事”，对于如何解决问题没有任何具体的“可行性建议”；
第四个是批评者展现出“审判”的姿态；
第五个是“对人不对事”，揪住“犯错误”的人，而不是把注意力放在导致错误的“行为”上。
而这恰恰是很多时候，我们做不好“反馈”，甚至导致被反馈者出现“负面反应”的另一个原因：把反馈做成了批评，把批评当成了反馈。真正的“反馈”应该是什么样的呢？
第一个、它以促进相互理解为目标，鼓励对话和讨论；
第二个、主动邀请当事方澄清必要的情况；
第三个、反馈者帮助被反馈者思考“如何做得更好”，并且提供具体的“可行性建议”；
第四个、反馈者展现出对被反馈者“支持”的姿态；
第五个、“对事不对人”，反馈者聚焦导致错误的“行为”，而不是故意针对“犯错误”的人。
大家发现没有，“批评和反馈”的前两个特点，都属于“拉平信息”的过程；这对有效展开“反馈”至关重要。为什么呢？在《高难度谈话Ⅱ·感恩反馈》这本书中，作者认为“反馈”之所以被抵触，原因有三个：
一个是“Relationship Trigger 关系诱因”，简单点说就是我们通常更愿意接受自己喜欢和尊重的人给我们反馈；
另一个是“ Identity Trigger 身份诱因”，就是当别人的反馈不符合我们既有的“自我看法”时，就会让我们产生一种“被攻击的感觉”；
还有一个是“Truth Trigger 事实诱因”，我们每个人看到的所谓“事实”都只是“真相”的一部分，如果反馈者用他所认为的“事实”来进行反馈时，必然会和被反馈者所认为的“事实”产生冲突。
所以，在反馈时，必须要有一个对话和讨论的过程，来促进双方对各自所掌握“事实”的了解，才能构成一个完成的“真相拼图”，“反馈”也才可以继续推进，否则，就会遭受来自被反馈者激烈的“负面反应”。
所以，我们只有搞清楚什么是真正的“反馈”，才能避免把反馈做成了批评，把批评当成了反馈；也避免出现对“反馈”的“负面反应”。
第三个原因：错配了反馈的目的、场景和频率
大家有没有自己、或者陪同孩子学习乐器、声乐、舞蹈或者其他艺术课程的经历？我们是不是发现一个现象，就是在学习的过程中，如果一个指法、一个发声、或者一个动作出现了错误，老师通常都会立即叫停，指出问题并且及时纠正，从来不会在一堂课结束之后再进行所谓的“总结性反馈”。
为什么举这个例子呢？这使得我们联想到，我们对于“反馈”很可能存在一个误解，那就是一定得是“正襟危坐的”、“一板一眼的”、“定期定点的”进行，实际情况并非如此。出于什么目的展开反馈？用什么形式展开反馈？什么时候展开反馈？等等诸如此类问题的答案，并不是机械和刻板的。
从目的来说，我们可以把“反馈”区分成两类，一类是“评估性反馈”， 像“绩效反馈”；另一类是“发展性反馈”，像“能力发展对话”。两者之间也存在交集，也就是在“评估性反馈”中有“发展的目标”；在“发展性反馈”中有“评估的动作”。但总体上，出于不同目的的反馈，所采用的反馈形式以及反馈频率等等方面还是存在显著差异的。
举个例子：如果是“绩效反馈”，往往需要有一个结构化的流程，用一种正式的形式，和相对固定的频率来展开。关于“绩效反馈”的频率，国外有一项针对保险行业从业人员的研究，结果发现：每月收到“绩效反馈”的员工，比每周收到“绩效反馈”的员工，实际表现更好。这说明，没有“绩效反馈”不行，但频繁的“绩效反馈”会让员工成为“反馈过载”、或者叫做“反馈疲劳”的牺牲品。
再举个例子：如果是“能力发展对话”，那么它更多是一种“行为导向”的反馈。通常，这种“反馈”更适合用非正式的、实时的、纠正性的方式来展开。就像学习乐器、声乐或者舞蹈的过程，一定要对出现的问题在第一时间做出响应。比如说：Kim Scott回忆起自己的一次演讲经历，结束之后，她的老板肯定了自己的表现；同时也指出演讲中存在的问题，就是使用了很多语气词，这影响了演讲的流畅度。对于Kim Scott来说，这是非常有意义的一个“反馈”。
我记得早年前曾经帮助一家企业做过一个“能力发展项目”，其中有一个环节：就是邀请发展对象和他们的上级定期展开“能力发展对话”，但实际的效果却并不理想。原因之一就是没有设计一种有效的机制，来督促上级在工作中随时观察这些发展对象的表现，帮助他们及时纠正不符合预期的“行为”。相反，却误以为凭借几次有限的“能力发展对话”，可以集中性解决发展对象存在的问题。这实际上就是错配了反馈的目的、场景和频率，把“发展性反馈”做成了“评估性反馈”，结果就可想而知了。
总结一下：为什么我们做不好“反馈”？有三个原因：第一个原因、失去对“同理心”的有效管理；第二个原因、把反馈做成了批评，把批评当成了反馈；第三个原因、错配了反馈的目的、场景和频率。
引用及参考
19% of People Are Dark Empaths— Here Are 10 Ways to SpotThem，Vanessa Leikvoll，10/12/2023
What Is Constructive Feedback? Morgane Lança，12/19/2023
The science of feedback: What is the right frequency for workplace feedback? Jon Windust，05/26/2015
本文来自微信公众号“有话硕”，作者：陶宜申，36氪经授权发布。
