原创 奇绩创坛 2024-11-27 20:31 北京
2万字指南，帮助创业者早期获客与销售。
奇绩针对不同背景和不同阶段的创业者提供了一些早期创业建议和指导，帮助创业者解决早期创业中遇到的问题，内容包括《早期融资指南》《早期获客指南》《在校创业指南》等。本文将奇绩创始合伙人兼 COO 栾运明（Max）在 2024 创业营期间关于获客与销售问题的分享做了汇总，主要内容包括：
用户需求与产品价值验证阶段，给创始人的 7 条建议
迈出 PMF 的第一步：市场细分、目标市场选择与市场定位
早期创业者应该如何理解市场？
创新产品跨越鸿沟：从产品导入市场到客户采纳
推荐给创业者的市场细分方法和思考框架
初创公司的销售模式有哪些？
初创公司搭建获客漏斗的框架和识别商机的方法
初创公司如何建立销售流程？
初创公司搭建最初的销售团队要点
跑通销售的检验清单
处于初创阶段的公司，通常需要经历问题与解决方案匹配（Solution Need Fit，SNF）、产品与市场匹配（Product Market Fit，PMF）及渠道与产品匹配（Go-To-Market Fit，GTMF）三个重要阶段。
创业公司各业务发展阶段及营销工作的主要矛盾
SNF 阶段，创业者首先要做的是需求价值验证，即验证用户（客户）是否有需求，产品是否有价值以及能否收到钱。这一阶段尤其要避免在没有足够多的需求沟通和调研验证的情况下，就基于自我假设构建产品。
SNF 阶段的主要任务还包括设计初步解决方案、开发最小可行产品（Minimum Viable Product，MVP）并评估风险。通过深入分析目标市场，创业者得以逐步明确自身的产品市场定位，并初步形成业务模型，从而为后续的 PMF 和 GTMF 奠定基础。
奇绩创坛 COO 栾运明（Max）从他过去管理千亿级销售业务的经验，以及指导超过 300 家早期公司搭建销售体系的经验出发，为 SNF 阶段的创业者提出了如下 7 条需要注意的关键点：
1. 物尽其用才是价值的信号
在创业领域，创造价值的方式主要有两种：一是通过解决用户的具体问题来创造价值；二是创造全新的用户体验，如数年前的 VR 技术、iPhone 的推出等。
对于创业者而言，识别自己的产品属于哪一类，并明确它对用户的具体价值是关键。产品的价值体现在用户愿意用、用得多、用得久。一个产品如果不被使用，它的价值很难得到验证。许多产品可能初期销售顺利，但如果后续用户不继续使用，续费或再次销售将变得困难。
2. 用户愿意付钱，反映真实需求
在 SNF 阶段，创业者的任务远超吸引用户的表面兴趣，他们还必须深入挖掘并证实用户的付费意愿。企业成功的唯一充分必要条件就是付费客户。许多创始人专注于增加免费用户和试用者数量，忽视评估和提高客户的付费转化率，这种做法实质上是一种误区。即便是在产品不成熟时，创始人都要有用 PPT 就把产品卖出去的能力。
3. 有价值，未必能卖上价格
价格是市场用货币对产品的价值评估，它基于价值但不等同于价值。很多产品有价值，最终却无法卖出价格。举例来说，空气本身具有价值，但很难卖出，因为它是普遍可获得的资源。当然，即使面临这种情况，也可以通过包装和市场营销来创造附加价值。例如，有的品牌可能会推出精致包装的“草原空气”，以提升产品形象和吸引力，但真正卖出价格比较困难，体量也是极其有限的。
4. 商业化的核心在于与替代品的竞争
产品能否以理想的价格销售主要取决于其与替代品的差异。商业化的实质就在于与替代品竞争，争夺用户的时间、金钱和资源。很多情况下，To B 产品很难销售出去，主要问题就在于替代品过多，产品与现有替代方案相比，差距太小。
通常我们会听到一种说法，创新产品需要在功能或性能上，提供十倍或一个数量级的改进，这是因为如果产品的差异化程度不够，销售起来的难度将非常大。考虑到获客成本，收到钱也不等于赚到钱。
5. MVP 要用在最需要排除风险的问题上
在 SNF 阶段，产品开发不必过分复杂化。重点应放在快速验证想法，排除无效方向并确定下一步的规划上。这一阶段的产品要做得很轻、很快。常见的做法包括通过内容或简单的方案验证产品需求。某些功能甚至可以通过服务或后台人工操作来临时满足。对于硬件产品而言，初期更无需投入制造，简单的组装或搭建初步方案便足以进行市场验证。
决定着手开发 MVP 的时机，应该是在经过广泛的沟通和访谈后，你识别出一个重大但无法仅通过调研解决的风险。排除这种风险的核心在于，必须亲自观察和测试用户是否真的会使用产品，以及他们具体的使用方式。只有在这种关键的时候，你才应该开始制作 MVP。如果通过 MVP 测试后发现用户并不使用产品，与你的原始假设不符，那么 MVP 就真正发挥了作用，帮助你排除了一个潜在的失败点。
6. 对不完美产品的需求，可能更是刚需
许多创业者有一种倾向：先让产品接近完美再开始与客户沟通。但在创业的初期，这种方法反而应被避免。因为一个尚不完善的产品，如果还能吸引用户使用，很可能意味着它满足了某一核心需求。以最快速度获得用户反馈是更重要的目标。
7. To B 创始人要亲自拿下 3 个意向订单
我们建议，特别是面向客户的创始人，必须亲自开展销售工作拓展客户，要亲自拿下至少三份意向订单，然后再考虑招募销售团队。这样做的目的在于，在尚未开发出实际产品的情况下，推动你主动验证市场需求。
意向订单是基于与客户的深入沟通形成的承诺：一旦你的产品达到特定的质量和目标，客户便会进行购买，并且同意购买特定的数量。这种做法的核心价值在于，它能够确定市场对你产品的需求，并且这种需求是客户愿意以订单承诺形式确认的。这种方法还可以为产品开发提供明确的方向和目标。
用户需求和产品价值的验证初步完成后，创业者开始着手实现产品市场匹配（Product Market Fit，PMF）。从某种意义上讲，PMF 实际上是一个选择问题，核心是通过分析、测算、验证，选定目标市场，并根据该市场的用户画像和需求来设计和优化产品，从而建立稳定的业务。
在市场营销领域，STP（Segmentation，Targeting，Positioning）框架是最核心的概念之一。每位创始人都应深入理解这一框架，它对于初创公司找到与产品契合的市场乃至公司未来的管理都有决定性的影响。
1. 市场细分（Segmentation）：任何企业都不可能做全市场的客户
市场细分是指将一个相对宽泛的市场划分为更小、更具体的市场。无论是初创企业还是大公司，在推出新产品时，市场细分都是必经之路。原因在于，没有任何一个企业能够覆盖全部市场。
即使是用户基数庞大的微信，也并非适合所有人群，比如，许多老年人可能并不使用微信，而更倾向于使用抖音或快手等平台。所以初创企业必须要细分市场，然后选择适合的方式切入，聚焦市场迭代产品。
如果你的市场划分不够聚焦，产品开发方向无法确定，那么迭代方向必然是混乱的，最终推出的产品很可能会缺乏针对性。解决这个问题的根本方法是，市场一定要切得准、选得窄。在创业初期，越是有明确的市场定义，开发的产品越有可能准确满足需求，从而提高它的销售潜力。
2. 目标市场选择（Targeting）：初创公司的最大战略
目标市场选择是指，在市场细分后，从可能的应用场景中选择出最合适的细分市场来定位你的产品。对于初创团队而言，确定目标市场是公司在 PMF 阶段能够形成的最大的差异化战略之一。选择了特定的客户群和市场之后，便可以围绕这些目标开发产品。
在企业发展的早期阶段，创始人不要盲目拓展市场，同时开发多种产品。对于 To B 业务，只有在某一市场领域站稳脚跟后，才应该考虑业务的延展性和拓展更多相近客户的可能性。To C 业务也是同理，不建议一开始就推出多条产品线。以苹果为例，它的成功在于早期仅专注少数几款产品，并有序地、逐一推向市场。
3. 市场定位（Positioning）：做“小鱼塘里的大鱼”
选择了目标市场后，你需要明确你开发的产品在该市场的定位。具体来说，你想在市场上建立何种形象？想传递怎样的品牌认知？市场定位的核心，是基于公司自身的能力和外部环境需求，提供独有的价值，从而在市场中占据一个独特的位置。
定位可以说是所有营销理论中最为核心的部分。一个高水平的营销专家，关键能力就在于能够明确界定市场并在该市场中精准定位。他需要反复琢磨，在选择了特定的市场之后，如何在这个市场的顾客心中确立存在感。实际上，这种能够占领用户（客户）心智的策略，正是定位的精髓所在。在 To C 端和 To B 端，形式略有差异：
To C 端
品牌是顾客心中产品定位的体现。当消费者打算购买一瓶可乐时，他们往往在走进商店前就做出了选择，而不是在众多产品中随意挑选。可见，可乐已经在用户的心智上占据了位置。
To B 端
产品，尤其是新品类，要考虑切进市场后在价值链中占何种位置，或者在行业生态中据有何种地位。例如“AI 四小强”、新能源汽车的“造车新势力”、“大模型五虎”等，都是一些巧妙的市场定位案例。这些定位有的是公司主导，有的可能是在市场互动中逐渐形成。成功占据市场位置，不仅意味着在市场中建立了明确的品牌认知和分层，而且标志着在整个价值链和产业链中确立了一席之地。
创始人若考虑如何巩固当前的市场定位，很大程度上要争取做“小鱼塘里的大鱼”，这样才可能控制住这个小鱼塘，也就是占住第一个细分市场。在创业早期的 PMF 阶段，与产品相匹配的市场规模可以较小，但核心是能够成功进入市场并站稳脚跟。立足之后，会发现公司的能力、产品、客户营收都得到了积累。以此为基础和支点，再进一步考虑相应的市场拓展。
理解市场是每个创业者都会经历的认知过程。一个正确定义的细分市场可以为创业项目提供明确的方向和可行的销售策略。今天我们将探讨市场的本质，以及创业者定义细分市场时应该遵循的三个原则。本文从理解市场的基本概念入手，帮助创业者在复杂的商业环境中寻找并定位到最有价值的客户（用户）群体。
1. 市场是经过教育和印证的用户群体共识
关于对“市场”的理解，创业者之间可能会存在一些差异，特别是营销学语境中的“市场”。
首先，必须明确的是：零散的需求不足以构成一个市场，找到一个有共性、有体量的市场才可能做起稳定的业务。
其次，深入细分市场时，要找到那些已经经历过市场教育的用户，而不是基于想象或人为创造的群体。我们不建议单靠自身力量去教育市场，因为市场的认知迭代通常是一个漫长且复杂的过程。尽管在某些前沿或新兴领域，初创公司可能不得不承担教育市场的角色，但对大多数创业项目而言，成功的关键是识别并针对那些对行业已有基本认识、接受过或更容易接受市场教育的群体进行切入，这样面临的阻力通常会更小。
2. 初创公司理解市场的三个原则
选择正确的市场切入点是初创公司产品化的第一步。区分、进而理解定义自己打算切入的市场时，初创公司通常需要遵循一些原则，以确保选择符合自身业务模型及对应需求。以下三个基本原则，不仅帮助公司确定目标市场的潜力，还能在一定程度上优化销售策略：
客户需求的一致性
第一个原则是切入市场的客户对产品的需求表现出一致的趋势。换句话说，市场是需求的集合（Demand），而非零散的个人需要（Need）。对于创业者而言，关键就在于识别并锁定这种具备共性需求的市场。这样不仅能确保需求的稳定性，而且还能为产品规模化打下基础，支撑商业化进程。
销售方法的一致性
第二个原则是面对切入的市场，产品能采取一致的销售方法。经验表明，许多早期创业公司之所以失败，很大程度上源于销售策略的不当选择。在初创阶段，公司往往缺乏资源和能力来同时支持多种销售方法，因此应当识别并专注于一类具有相似购买和决策习惯的客户群体。通过这种方式，企业能够围绕这一客户群体优化其销售体系，提高销售效率，减少在不同销售方法之间的切换成本。
客户之间相互影响
第三个原则是考虑这个市场是否容易形成口碑效应？产品是否能够通过客户之间相互影响进行推广？这一点至关重要，因为这正是我想强调的营销学概念中的“市场”。具体而言，初创企业的产品获得早期客户的高度认可后，现有客户便会向其他潜在客户推荐产品。通过成功案例的传播，就能有效吸引其他客户。如果早期的销售和市场推广没有这种杠杆作用，你将需要巨大的投入，这将大大增加成本。
举例来说，经常有人提出要同时进入美国市场和中国市场，这时必须考虑：美国和中国市场是否可以视为同一个市场？如果你在美国市场成功，对在中国市场的表现是否有帮助？你是否拥有足够的资源和能力来应对两个市场的挑战？我常用的一个反面例子是，将上海的菜市场和北京海淀的菜市场视为同一个市场。尽管这两个市场在销售方式和客户需求上可能相似，但它们实际上无法相互影响。例如，你在北京的市场表现良好，依靠老客户口口相传带来新客户，但在上海市场可能却并不奏效。
3. 定义市场本身就是极大的创新
定义新的细分市场本身就代表了一种重大的创新。在早期创业阶段，它甚至可能是市场战略中最核心的创新之一。
许多营销书籍会介绍通过人口结构、购买行为、地理位置、行业渠道等因素来细分市场并开发产品的经典方法。然而，即便按照这些方法进行了市场细分，也未必能带来实际价值。这是因为，如果大多数人都采用类似的方法进行细分，那么仅仅依靠这些方法，如何保证你的产品在市场中的区分度呢？除非它在性能和价值上有显著提升，能够与对手正面竞争。
另一方面，尽管传统的划分方法听起来具体，但实际在销售策略上，常常难以找到有效的途径。打个比方，有的公司会尝试通过年龄、职业等特征来描绘目标客户群，比如将目标市场定位为 20 到 30 岁的女性白领，最后却发现很难精准触达她们。
好的细分市场定义通常具备两个特点：一是用户画像具体，二是客户容易触达。下面是两个可供参考的、奇绩校友的细分市场例子：一个校友将市场定义为“清华大模型创业公司”，这是由于清华大学当前有十几家大模型创业团队，这位校友借助自己的人脉网络很容易接触到它们，进而有机会沟通、推荐自己的产品。另一名校友将其第一阶段的产品定位为面向“C 轮融资后的互联网公司”，这类公司同样容易找到。通过关注融资新闻，校友便可以追踪到具体的投资人以及他们推荐的 C 轮公司。
创新产品的出现通常都伴随着一个扩散和教育市场的过程。尤其是改变市场格局的颠覆性创新产品，进入市场后，总会有少部分人迅速接受它，而主流大众的接受过程则较为漫长。本文将探讨初创公司的新产品如何顺应客观规律导入市场，让客户使用，进而跨越早期市场和主流市场的鸿沟。
1. 跨越鸿沟：技术创新产品被市场接受的一般规律
根据对待新技术的态度，以及采纳新产品的难易程度，创新产品的受众可以分为如下类型：创新者（技术爱好者）、早期采用者（有远见者）、早期大众（实用主义者）、后期大众（保守主义者）、落后者（怀疑论者）。其中，创新者和早期采用者构成创新产品的早期市场，主流大众和落后者构成的主流市场。
早期市场是对创新产品采纳速度较快的群体。其中，创新者通常是懂行的技术爱好者。出于个人兴趣或职业需要，这类用户对新产品的接受度最高。早期采用者对新技术抱有积极探索的态度，他们可能正面临特定的痛点，迫切需要新的解决方案，因此他们也有较强的意愿尝试并接受新事物。
相对而言，主流市场对新产品的接纳过程可能就不如早期市场顺利。主流大众更注重产品的质量，对实用性和效益考量更深。而落后者对新产品，特别是颠覆性创新产品通常持有抵触或怀疑的态度。
每个创业公司都面临一个关键的挑战，即新产品如何跨越早期市场和主流市场之间的鸿沟？这是因为，只有当新产品真正占领主流市场后，才能形成大规模的业务，这时才算实现了产品市场匹配（Product Market Fit, PMF）。
2. 关于跨越鸿沟的 3 条建议
针对初创公司寻求跨越市场鸿沟的关键阶段，我们有如下三条建议：
第一，从早期市场入手
早期应当予以重点关注的细分人群是创新者和早期采用者。创新者本身就是主动型用户。举个例子，很多针对开发者的新产品，如 GitHub，之所以能够通过产品驱动增长（Product-Led Growth, PLG），是因为如果产品做得足够好，开发者自然而然会去寻找和使用这些产品。然而，这类用户可能没有太多预算，尽管他们可以成为意见领袖，帮助推广新产品，但他们作为一个群体的规模仍然较小。
除了创新者之外，在相对成熟的公司，也会有一些具备远见的领导者或新技术的积极探索者。如果你的产品能够帮助他们解决日常问题，他们很可能会采纳你的产品。因此，在早期销售过程中，如果你能够精准触达创新者和早期采用者作为用户，你面临的阻力会更小，成功率也会更高。
第二，避免直接针对保守市场
虽然主流市场的用户数量庞大，表面上看似有巨大的需求，但他们并不是创新产品初期推广的理想目标群体。这是因为主流用户，尤其是其中的保守用户通常没有明显的痛点或迫切需求，往往难以做出购买决策。这类用户在考虑采用新产品前，需要看到它的实际价值，并且观察到其他人的使用情况。
在寻求 PMF 的初期，推动保守用户群体改变现有消费习惯的成本高、难度大、见效慢。因此，对于初创公司来说，在早期阶段选择目标用户时应进行精准定位，优先考虑那些需求清晰且愿意尝试新产品的早期客户，避免过早地深入保守市场。
第三，以早期用户为基础迈向主流市场
建立了一定的用户基础后，分析这些用户属于哪种类型，有助于我们决定在哪些人群上投入精力和努力。即使你只找到了创新者和早期采用者作为种子用户，他们也能支撑起一定规模的业务。然后，基于这个基础，伴随着新技术的扩散逐渐影响到更广泛的用户群体，你便可以开始逐步进入更大的市场。
以特斯拉为例，它的市场导入策略就体现了颠覆性产品市场推广的特点。尽管许多人认为特斯拉只是一家汽车公司，它的电动汽车和充电模式却极大地改变了传统的使用习惯，这正是颠覆性创新的典型表现。马斯克的策略非常明智，他首先推出的 Roadster 主要面向创新者和早期采用者，因为他清楚地认识到，即便一开始就推出价格更便宜的车型，可能同样难以吸引主流市场。其后 Model S 的推出依旧主要针对那些环保意识强、对新能源有兴趣且消费能力较高的人群。直到 Model 3 和 Model Y 问世，特斯拉开始真正跨越鸿沟，进入更广泛的主流市场。
市场细分是初创公司在复杂商业环境中寻求产品化与商业化的关键步骤。只有通过深入的市场调研和客户（用户）分析，公司才可以精准识别并集中资源于最具增长潜力的细分市场。今天我们将重点向大家介绍奇绩推荐的市场细分方法和思考框架。
1. 市场细分：产品定位与销售成功的关键
产品化和商业化在市场细分中的关系密不可分。产品化是将创业想法转化为具体产品的过程，而商业化则是将产品成功卖给客户的策略。大多数人可能直观地认为市场细分是为了找到做产品的方向，但我想强调的是，市场细分更是为了商业化服务，确保这些产品在市场上找到合适的位置并实现销售。
因此，在市场细分的最初阶段，关键在于思考我们细分出来的这个市场，对于我们的产品而言，是否容易找到并接触到目标客户？我们能否有效地与这些客户沟通，传递产品的价值，从而促进销售？这些问题直接决定了市场细分的成败，因为它的首要任务是确保商业化的可行性。
在细分的过程中，另一个需要强调的关键点是：能否找到可以使我们价值提升十倍的市场机会？只有这样，我们才能在与替代品的竞争中减少阻碍，更顺畅地推进商业化进程。
2. 结合用户反馈与团队头脑风暴，挖掘市场机会
以下是我们奇绩创坛推荐的市场细分实操方法，过程包含了一系列的结构化步骤：
第一，组织团队进行头脑风暴
组织团队成员，包括实习生，参与头脑风暴会议。
讨论你们的技术优势能解决的问题，并从中发现可能的市场机会。
第二，列出潜在的细分市场
基于技术优势和问题解决方向，列举出 10 个左右的潜在细分市场。
描述每个潜在市场的特点，如需求规模、增长速度、以及你们的技术在这个市场中的应用潜力。
第三，对细分市场进行初步分析
对每个市场的潜力进行评估，确定市场需求的紧迫性和你们解决方案的适配度。
分析解决方案在每个市场中的竞争力，以及市场的可进入性。
第四，团队讨论和市场排序
将所列市场根据潜力和战略适配度进行排序。
确定优先级，选择最有潜力且与你们能力相匹配的市场进行深入探索。
第五，验证市场假设
挑选每个细分市场中的典型用户群体，验证你的市场假设。
通过调查、访谈或原型测试，收集反馈，确保你的产品能够真正解决用户的问题。
虽然听起来可能很简单，但实际操作起来并不容易。我在创业营期间也会询问我们的创业者是否已经处理过这些问题，包括为什么选择这个市场？你的决策逻辑是什么？你进行了多少验证？接触了多少客户？我强烈建议大家动手实践。每个市场的切入点和定义都需要创造性的思考。关键是要围绕产品能否成功推出市场（产品化），以及能否找到用户的角度（商业化）来细分市场。
3. 基于理性分析结果，做出市场选择
完成了市场细分和验证之后，大家已经根据每一类细分市场做了一些初步的内部评估，这时就需要做出选择。在选择细分市场时，我们建议创业者参考以下的表格框架，重点考虑如下要点：
选择细分市场的参考框架
第一，距离团队重心的远近
选择细分市场时，首先应从个人和团队的角度出发，考虑市场与自身技术和能力的匹配程度，以及它们与你们长期目标的相关性。在创业营的讨论中，我们都会强调：你的核心使命是什么？要从这些细分市场选项中，挑出最符合你的目标和愿景的。如果某个市场与你的理想相去甚远，那么它的优先级应该很低。
第二，产品开发迭代的难易程度
基于你们当前的技术能力和资源，仔细评估开发相应产品的难度，此外还要评估产品是否能够快速迭代和改进。理想的情况是，产品设计应允许灵活调整和优化，以应对市场反馈和变化。
第三，未来市场潜力
你需要考虑这些细分市场选择的潜力分别有多大。此外，从客户的角度进行考量也极为关键，尤其是如果你面向 To B 市场，一定要考虑哪些市场的需求最为迫切？哪些客户拥有足够的资金和预算？这些因素可能决定了你初期选择市场的方向，有时候甚至可能需要暂时放弃一些理想，先从“离钱近”的订单出发。
第四，销售难度
重点包括你是否容易接触到潜在客户，以及产品是否容易被市场接受。同时，还需考虑这些客户是否与你的团队能力、体量以及价值观是否匹配。例如，一个奇绩校友曾分享，作为一群刚毕业的学生，他们没有太多经验，不想一开始就针对大型制造业的客户。如果这一栏你给出的评分较低，那么你很可能不会选择这个市场。
第五，竞争程度
在存在竞争的情况下，选择细分市场就涉及到与竞品或替代品的比较。对于创业者而言，如果能在早期找到一个小而快速成长的市场，那将是最理想的选择。一开始市场规模小，竞争对手少，你更容易把握并优化产品。随着这个市场和行业的扩展，你的公司也将随之成长。
经过这样的分析，你可以为每一个潜在的细分市场打分并贴上标签，这样做能让你的选择更加理性。确定选择之后，我们就可以深入研究这个市场，并围绕它开发第一批产品。
有时候，即便分析完毕，你仍可能难以做出决定。在这种情况下，我们有一个原则：让市场引导你的方向。比如，如果收到订单且资金充足，那么你可以先尝试做一下。如果不成功，再调整方向。这种以市场需求为引导的策略，是我强烈推荐的。实际上，你可能会发现，虽然你开始时没有明确的方向，但经过一段时间的实践，你会逐渐明确自己的市场定位。
4. 案例：moss 智能苗圃机器人的市场细分实践
对于早期创业者，我们不建议一次性覆盖多种类型的市场，这样产品很可能会成为“四不像”。我们可以先切入一个细分市场并站稳脚跟，若客户群具备扩展潜力，再逐步拓展产品线；也可以先凭借单一产品切入市场，再扩展到该市场毗邻的市场。
但无论是 To B 还是 To C 的业务，都必须做好心理准备，接受早期产品失败的可能性。实际上，早期产品往往充当着敲门砖的角色。因为对于一个新成立的小团队而言，开发一个市场需求巨大的完美产品几乎是不可能的。因此，我们不妨更加务实一些，先推出一个敲门砖产品，通过它建立起客户关系，然后逐步拓展客户群体。
奇绩 2023 年春季创业营校友“ moss 智能苗圃机器人”的市场切入经验，或许可以给大家提供一些借鉴：这个团队在机器人领域的专业能力很强，成员大多来自美国卡内基梅隆大学机器人专业。他们最初的创业想法是开发一种名为“苗圃机器人”的产品。这个想法源于他们发现美国圣诞树的年销量非常大，而且种植圣诞树的苗圃需要管理大量的树苗，包括计算每个苗圃树苗的数量，评估每棵树的状态、市场价值，以及是否适合直接销售。因此，moss 团队认为这个方向蕴含巨大的机会。
moss 苗圃机器人
然而，在进行了深入的市场沟通和调研之后，他们发现用机器人直接切入圣诞树种植市场颇为困难。机器人可以实现的功能可能都无法完全满足实际需求，因此难以实现产品落地。经过一番探索，moss 团队找到了一个切入点：首先为苗圃开发一个专门的树苗计数方案。这个方案简单但实用，因为苗圃确实需要精确统计成千上万的树苗数量。通过这个小项目先行建立起客户关系后，他们计划未来再继续开发包括巡检在内的更全面的机器人功能。
moss 苗圃机器人的案例实际上揭示了一个重要的启示：虽然最初的大胆设想很吸引人，但在创业实践中，准确地找到切入点并快速落地通常更为关键。这样不仅可以迅速积累客户和经验，还能为后续更广泛的业务拓展打下坚实的基础。这些都是需要创业者仔细考虑的。
当产品开发初步完成，同时基本得到市场的验证，我们大致可以判断初创公司找到了产品市场契合（Product-Market Fit, PMF），从而进入 市场推广契合（Go-to-Market Fit, GTMF） 阶段。这一阶段的核心问题有二：一是如何大规模地找到潜在用户（建立公司的营销获客漏斗）？二是当拥有了大量的潜在用户或线索后，我们应该如何转化这些线索，确保它们能够转换为销售和订单（建立公司的销售流程）？
在正式着手搭建销售体系之前，我们需要明确：GTMF 阶段的最终目标是希望能够成功跑通 UE 模型（Unit of Economic）。同时，我们需要大致了解有哪些销售模式。
1. GTMF 的阶段性目标：长期用户价值 > 新用户获客成本
GTMF 阶段，我们需要达成的目标非常明确，即实现长期用户价值（Lifetime Value, LTV）> 新用户获客成本（new Customer Acquisition Cost, nCAC），这样可以确保 UE 模型得以有效实施。
尽管不同行业可能会有所不同，但通常的目标是长期用户价值三倍于新用户获客成本。这是因为，销售、产品研发以及其他职能部门都会有成本。最终，我们需要确保每位客户带来的长期价值能够覆盖这些成本，以确保公司的毛利率或利润率达到一定的水平。如果长期用户价值无法达到这个水平，就很难确保获客模式的可持续性。
2. 确立销售模式的两个思考框架
明确了GTMF 阶段的目标后，初创公司就要确立适合自身的销售模式。选择正确的销售模式将为公司的长期增长奠定基础。然而，做出权衡并非易事，因为每种模式都有优势和局限性。下面介绍两个关于选择销售模式的思考框架，希望帮助创始人和团队在系统分析业务需求的基础上，制定出既符合公司愿景，又适应市场需求的销售策略。
3. 基于产品复杂度与客户数量的思考框架
销售模式的选择与你所面对的客户数量和产品特性紧密相关。我们可以将客户数量作为横轴，将产品价格（通常与复杂度正相关）作为纵轴，形成一个四象限的思考框架。市场上的销售方式基本都可以在四象限中找到位置。
3.1 核心逻辑
对于客户数量少，产品又复杂又昂贵的情况，基本只能采取面向大客户的销售方式。而对于 C 端产品，即客户非常多的情况，直接一个一个地去销售显然不现实，更多的是需要通过网络销售或电话销售等方式。对于这中间的情况，可能包括像美团施行的地推或者渠道销售。
这个思考框架的核心逻辑是，对于像右侧这样的大客户，他们少且体量大，公司的销售模式通常是主动出击（直销），寻找客户。因为这些客户的采购量大，所以你需要主动去拜访他们，与他们见面。在这种情况下，关键是直接找到这些大客户，或者至少要能找到他们的联系信息，或通过某些关系去影响他们。
而对于左侧的情况，即客户众多的 C 端用户，就不可能直接一一去找他们了。这种情况下，更多的是需要建立一套系统，使得客户或用户主动来找你。这涉及到如何有效地利用内容创作、品牌营销和广告策略，以及如何优化用户体验和服务，以吸引和保持客户的兴趣。
3.2 常见误区
一个常见的错误是许多技术背景的创业者在产品初期就希望通过渠道销售来减轻直销的压力。然而，我今天想强调的是，在初创阶段依赖渠道销售是不切实际的。渠道通常倾向于销售成熟、标准化的产品，因为这样更易于盈利，即他们只需“搬箱子”。如果一个产品需要大量的市场教育和客户转化工作，渠道商通常不愿意投入这种努力。
此外，渠道商的参与往往基于经济利益——只有当销售某产品能带来可观利润时，他们才会感兴趣。如果你的产品利润较低或销售成本过高，渠道商也难以从中获得足够的利润。因此，在产品未标准化之前，我们需要自行解决销售问题。
虽然在这一阶段不应过分依赖渠道销售，但这并不意味着完全不能与渠道商接触。合适的渠道可能带来一些商机和潜在客户线索。我们可以与渠道商合作获取这些线索，但真正的客户转化和建立直接联系，销售产品还是需要靠我们自己来完成。
这是因为，在产品开发的早期阶段，关键是直接接触用户和客户，获取使用反馈。只有这样，才能了解产品的问题和改进的方向。如果通过中间渠道与客户接触，会失去直接的反馈渠道，从而影响产品迭代和优化。
3.3 推荐做法
我们推荐创始人在这个阶段以直销为主。直销还特别适合那些高价值客户，比如银行或大型工厂。这些客户的购买潜力巨大，未来可能会购买很多产品，因此不能交给渠道处理。通过直销，你可以与这些客户建立长期的联系和信任，直接了解他们的需求和反馈，从而挖掘更大的市场潜力。此外，直销还能确保你能够及时调整和优化产品，满足客户的具体需求。
对于地推的使用，像美团和阿里巴巴早期就是典型例子。美团针对餐馆，地推效果好，因为餐馆集中在特定地理位置，容易逐个拜访。同样，阿里巴巴早期也是通过地推来覆盖工业园区和开发区，这种方法适合资源有限、品牌知名度不高的初创公司。
而电销适用于那些知名度较高、品牌认知度好的产品，特别是在线体验简单、付费门槛较低的产品。然而，我们大多数校友的产品可能并不适合电销，因为它们需要更多的客户教育和面对面的销售技巧。
4. 基于替代性难度和价值大小的思考框架
在选择销售策略时，理解产品的替代性难度和价值大小至关重要。替代性难度高且价值大的产品，通常需要复杂的企业级销售方式。而替代性难度低且价值较小的产品，更适合交易型销售。对于介于两者之间的产品，解决方案型销售更为适宜。
4.1 适用场景
根据产品的替代难度（销售难度）和产品价值，销售模式还可分为以下三类：
产品交易型销售
这是最基础的一类销售方式，典型代表是许多 C 端产品和一些 B 端硬件产品，包括一些标准化的软件。产品交易型销售注重单次交易，客户关系较为简单直接。
企业级销售
这是最复杂和高级的销售模式。企业级销售强调与客户建立长期、深入的合作关系，就像结婚一样紧密。客户对产品的依赖性很强，例如 ERP 系统或大型 IT 基础设施项目。企业级销售对销售人员的要求非常高，销售人员通常需要具备深厚的技术背景，能够提供行业最佳实践，影响客户的决策。这类销售人员往往是 CTO 型的角色。举个例子，华为与赛力斯的合作就是典型的企业级销售，赛力斯将自己的发展高度依赖于华为的支持。类似的还有大型 ERP 系统的销售，这些系统对企业运营至关重要，需要非常高水平的销售人员来推动。
解决方案型销售
这是介于企业级销售和产品交易型销售之间的模式，适用于大多数初创公司 ToB 产品。由于在早期阶段，完全自动化的销售转化方式很难实现，这种销售模式要求对客户需求深度理解，提供定制化的服务。销售过程中，销售人员需要与客户进行深入沟通，了解他们的具体问题，然后提出相应的解决方案。
随着产品逐渐标准化，公司内部的销售组织也会相应地演化与细分。例如，联想和华为就是典型的例子。联想曾经实施过一个非常著名的创新策略，称为“双模式创新”，这是联想战胜戴尔和惠普的重要因素之一。这个策略将内部组织分为两部分：一种是“关系模式”（Relationship），主要针对 B 端大客户进行销售；另一种是“交易模式”（Transaction），专注于交易型销售。为了支持这两种不同的销售交互方式，联想调整了品牌、产品系列、组织结构和激励体系，从而实现了更广泛的市场覆盖。华为也是如此。华为不仅有面向 C 端的产品销售，还有针对运营商的企业级销售，以及各种解决方案销售。
对于初创企业而言，在初期阶段可能只能选择一种销售方式进行操作，因为资源和规模都有限，无法像大企业那样进行多模式运营。随着产品和市场的发展，逐步进行组织和策略的调整和优化。
4.2 人员招聘
大多数校友公司的销售模式或许处于一种中间状态，尤其是从事 ToB 业务的公司。不同的状态决定了不同背景的销售人员招聘。
产品交易型销售
这种模式需要的销售人员通常非常积极、有冲劲，每天充满激情地工作。他们很勤奋，能够频繁拜访大量客户，积极地推销产品。适合这类销售的人选是那些精力充沛、善于与客户直接互动并能高效执行的销售人员。
解决方案型销售
这类销售人员需要具备较高的客户导向能力，善于察言观色，了解客户的潜在需求。他们不一定话多，但能够在关键时刻抓住客户的需求点，提供贴心的服务和解决方案。这类销售人员需要具备高情商，能够建立并维护良好的客户关系，通过细致入微的服务赢得客户信任。
企业级销售
这种销售模式要求销售人员比客户更懂行业和产品，他们需要具备深厚的技术背景和行业知识，能够提供行业最佳实践的建议，从而影响客户的决策。企业级销售人员需要具备战略思维和长期规划能力，能够与客户建立紧密的合作关系。
总结来说，选择合适的销售人员对于不同的销售模式至关重要。产品交易型销售需要活力充沛的执行者，解决方案型销售需要高情商的客户导向者，而企业级销售需要深谙行业的专家型销售。了解这些差异，有助于企业在招聘时更精准地找到合适的人才。
举例来说，一位奇绩校友曾问我是否能帮他面试一个销售负责人，他对这位候选人印象非常深刻，希望我也能参与面试。面试后，我问校友：“你为什么认为她能够成功销售你的产品？”
这位校友做的是一套物联网解决方案，而他找的销售是一个房地产公司卖楼的销售，是典型的交易型销售。这位销售虽然气质、能力和口才都很强，但她对物联网方案不太了解，而且与人打交道时显得很强势，热情太高，有时会给客户很大压力，结果几次谈单子都聊崩了。后来这位校友反思，发现这个销售确实不符合他们的需求。
因此，我想强调的是，不同类型的销售需要不同的技能和特质。这也是我们在招聘销售人员时需要特别注意的地方。不同的销售模式对于销售人员的要求有很大差异，理解这些差异对于找到合适的人才非常重要。
了解销售模式后，我们开始构建有效的营销获客漏斗，批量吸引潜在用户。我们需要将这些潜在用户转化为实际销售，才能建立起高效的销售流程，进而实现市场匹配（Go-to-Market Fit，GTMF）。
1. 批量获客：搭建获客漏斗
营销与销售的核心在于如何批量化地获取客户并搭建漏斗。接下来，我们将详细探讨漏斗搭建各阶段的具体策略：
获客漏斗
漏斗顶部，潜客培养
漏斗顶部（Top of the Funnel，TOFU）阶段，意味着创始团队要建立流量或者吸引用户。首先要回答三个问题：用户在哪？用户在哪里获取信息？如何让用户知道我们？一旦想清楚了这些问题，就能确定在哪里发布内容、做广告或接触他们。你的销售人员同样需要清楚地回答上述三个问题。
漏斗中部，线索管理
漏斗中部（Middle of the Funnel，MOFU）阶段，你需要将潜在客户吸引到你的平台，使他们进一步了解公司，产生好感和兴趣，进而形成线索。你需要设计有效的网站、活动落地页，收集用户信息；通过广告、传单等方式将用户吸引到你的平台或实体店；通过活动获取信息，从而判断用户需求。
漏斗底部，商机转化
漏斗底部（Bottom of the Funnel，BOFU）阶段，你需要将线索管理阶段有兴趣的潜在客户转化为实际销售对象。这部分工作实际上是销售工作的核心所在，包括明确意向客户，采取一系列的步骤来拿下订单等。
在获客漏斗体系中，漏斗的顶部和中部主要涉及市场营销（Marketing），需要进行市场分析并建立相应的市场活动来吸引潜在客户，形成落地的获客体系。而漏斗底部则专注销售策略（Sales），致力于实现订单成交。
2. 实现销售：线索漏斗转化
随着公司发展到一定阶段，搭建获客漏斗变得至关重要。无论是面向 C 端还是 B 端市场，漏斗转化的原理都是相通的。C 端漏斗重点关注用户获取、激活和留存：
C 端营销获客漏斗
B 端漏斗重点关注线索管理、销售机会管理和履约服务运营：
B 端营销获客漏斗
线索管理
需要建立自己的线索漏斗体系，获得线索后逐层筛选验证其质量，分析其转化为商机的可能性。当确认线索具有转化为商机的潜力，将其引入销售流程。
销售机会管理
进入销售流程后，需要接洽客户、确认需求、提供方案报价并进行谈判，最终达成签约。这些步骤逐层递进，构成了销售机会管理的漏斗体系。
履约服务运营
随着漏斗细分程度提升，你能更清楚地了解每一步的执行程度，从而准确判断每个阶段的成单概率。基于概率建立公司业务的预测体系，明确销售目标和收入预期，进一步完善交付体系。
3. 线索获取的三种途径
线索获取的底层逻辑其实很简单。首先，重点在于能否直接找到潜在客户在哪？无论是通过地理位置、朋友介绍等方式，只要能够找到潜在客户，就直接与其沟通。
其次，如果无法直接找到，就需要采取间接方式。这可能包括获取特定领域的客户名单，例如通过协会、展会等渠道获取。然后，利用电话、邮件等方式进行联系。
如果连名单都无法获取，那就需要考虑客户的行为习惯，即客户在哪里获取信息或者活动。通过内容营销和公关活动，将公司信息传达给客户，并吸引他们进入公司的落地页、网站等平台，最终实现转化。
值得强调的是，对于一些创新型产品，由于无法在线上获取流量或找到固定的目标客户群，需要自建阵地，运营早期用户群体。例如，核聚变等前沿领域或早期的 SR、VR 技术需要自建线上平台，吸引和运营该领域的发烧友和早期群体。以奇绩校友 Authing 为例，在资源匮乏、无法依赖外部渠道的情况下，其创始人通过内容创作吸引了大量关注，让公司有机会深入细分、筛选并拓展目标市场。下面具体介绍获取线索的三种途径：
销售自拓（含数据挖掘）：你找客
首先，在获客之前需要进行市场细分，明确客户画像，让所有销售人员围绕这个画像展开工作。具体方法包括人脉挖掘、扫楼、扫街、扫群以及划区地推。特别是在中国，早期的扫群工作非常普遍。关键在于如何有效地在群里推广你的信息，而不让人反感，并能引发具体的交流。这种方式虽然有难度，且可能带来负面影响，但在早期资源有限的情况下仍然是必要的。
此外，参加行业协会、客户组织的展会等活动，也能系统性地获取客户名单，然后就能通过电话、邮件等方式进行联系。参加展会通常获客效率高，因为获取的客户需求通常比较强烈，类似于主动上门的客户。
数据平台也是线索获取的宝藏，比如一些行业数据库。例如招聘平台可以提供大量有用的信息。有些奇绩校友通过招聘平台挖掘到有价值的客户信息，有时甚至以应聘的名义接触潜在客户。这种策略在阿里巴巴早期也被采用过，通过应聘的方式与老板建立联系，从而获得转化机会。网上的招标信息和各种调研平台也能提供许多有用的线索，这些方法需要积极探索并灵活运用。
市场工作：客找你
客户主动触达归根结底在于我们如何进行内容创作和公关（PR）的工作。我认为，创始人必须具备这方面的能力。除了我们反复强调的，早期创业公司要由创始团队自主产出内容外，还需要注意内容创作时的诸多细节要点。
这是因为内容传播具备不可控性。一篇文章、一张海报或一个视频发布出去后，我们无法再向用户解释。因此，用户通过这些文字和信息对公司的理解，以及通过创意形象对公司的印象，可能就在接触到这些内容时逐渐形成了。因此，早期必须明确公司的定位，掌握与定位相关的调性、形象（Image）以及每次传递的关键信息（Key messsage）。这就需要我们思考公司的定位是什么，以及在顾客的心智中或价值链上，我们希望占据什么位置。
奇绩 Office Hour 推荐大家用一句话介绍公司的方法，其实就是在传递公司的定位。这句话需要回答三个核心问题：你是什么？有什么差异？如何证明？这些问题所涉及的正是公司定位和品牌的核心出发点。首先，你需要清楚地知道你的公司或产品究竟是什么。其次，要明确你的产品或服务与其他竞争者最大的差异在哪里。最后，你需要有支持证明来展示你的独特性和比较优势。
一个好的公司定位或一句话介绍，应该能够体现这三个问题，甚至更多。比如，关于“你是什么”，不仅要说明你现在是什么，还要说明未来希望成为什么。这个过程就像把“碗里”的和“锅里”的内容结合起来，一起讲述。
每次对外推广、活动、PR 和内容发布，创始人都需要反复琢磨和严格把关，确保活动的内容调性一致且准确。每一次市场活动，都应该将其视为一个需要产出成果的产品，都应包括相应的导流和线索获取设计。比如，不同活动的落地页设计应有所区别，报名表的设计也应根据活动目标客户的特点进行调整。通过这种方式，我们可以逐步积累线索，一方面靠自身努力，另一方面通过各种活动汇总客户信息。这样的工作流程有助于系统地收集和管理潜在客户。
老客户介绍
在早期阶段，老客户引荐可能不是主要的线索来源，但随着业务的发展会产生杠杆效应，变得更加重要。例如，奇绩创坛的许多新校友都是通过老校友推荐而来。
4. 确定销售机会的 BANT 模型
搭建好获客漏斗并积累了一些线索后，你需要对线索进行辨别和处理。在早期阶段，可能只有创始人和个别联合创始人对接客户。如果公司有大量潜在客户且无法全部直接对接，就需要结合信息与指标判断线索转化为商机的潜力。BANT（Budget，Authority，Needs，Time）模型可以为你提供判断依据：
Budget-预算
通过简单的沟通交流，判断潜在客户是否具备足够的预算。对于 To B 类客户，没有预算就不太可能进行采购行为，基本不能算作商机。
Authority-决定权
你需要清楚了解决策者是谁，是老板、CTO 还是其他采购负责人？决策者是否有意向采购？
Needs-需求
为判断客户是否有真实需求，需要了解实际使用者对你的产品或服务的兴趣、反应与影响。
Time-周期
采购周期会受到预算的影响。如果没有足够的预算，产生新资金需要很长时间周期。除非对接的老板具有决策权，但这种情况也相对少见且决策过程复杂。
在获取了有效的客户线索并识别出商机后，初创公司便可以着手构建一个完整的销售流程，并精细化管理各环节，提高客户的成交率。实际上，客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）的核心，正是在于构建一个经过检验并沉淀下来的销售流程体系。本文将介绍如何了解客户组织架构、构建客户关系管理系统（CRM）、建立销售漏斗赢单预测体系，为初创公司提供建立销售流程体系的指引。
1. 了解客户内部组织结构和决策链条
初创公司在首次处理一个较大的订单或商机时，了解客户公司内部的组织架构是非常重要的。作为公司的一把手，你需要在脑海中清晰地掌握以下信息：有哪些关键人物？这包括谁是最终用户？谁是决策者？谁负责支付？谁在推动项目？他们对你的态度如何？是支持还是无所谓？
了解客户组织中相关同事对项目的影响力
这些信息你必须了然于心，才能有效地建立起销售作战地图。尤其是当你作为公司 CEO 亲自销售，或者为团队成员的销售工作把关时，应该重点留意这些方面。
如果某个销售人员告诉你这个季度能完成一个订单，你需要问他见了哪些人？什么时候见的面？谁是决策者？这些人对项目的态度如何？此外，你还需要有一套方法来验证他是否真的见过这些关键人物。
如果你能清楚地掌握这些信息，你基本上就能判断出这个订单的成功概率，以及是否值得投入重点精力去争取；还可以更准确地评估 BANT（预算、决策者、需求和时间）模型，做出明智的决策。
2. 根据客户采购流程确定销售流程
一旦你判断某些订单值得投入资源，就可以开始着手建立公司的销售流程。虽然这可能对尚未找到 PMF 的初创公司还有些距离，但如果你的商业化进展顺利，一两年后就需要面对这个问题。本质上，销售流程基本等同于你的客户关系管理（CRM）系统。
什么是客户关系管理系统？CRM 是你的公司经过一段时间的探索后所形成的一套流程体系，它的核心在于让你的销售流程与客户的采购流程相匹配。并不是说你购买并安装了一个 CRM 软件，就建立了相应的能力。
基于客户采购流程的销售流程体系框架
初创公司需要做的是深入分析目标市场客户的采购流程，明确其各个阶段的特点和需求。随后根据客户的采购阶段，调整自身的销售策略和行动，确保与客户的节奏同步。在探讨客户的购买决策路径时，我们可以将客户分为四个主要阶段：
第一，战略目标和问题产生阶段：这是客户采购产品或服务决策的起始点。在此阶段，客户可能会明确战略目标，并识别出实现这些目标过程中可能遭遇的具体问题，这是激发他们寻找解决方案的内在驱动力。
所以，你的销售团队此时的核心任务是准确判断、识别客户需求，并集中精力与客户建立稳定的沟通渠道，并通过客户访谈和行业分析等策略，积极主动地识别和分析客户需求与痛点，建立与目标客户的初步信任。
第二，寻找解决方案阶段：客户在识别出需要解决的问题后，可能会通过在线搜索、阅读行业报告、咨询同行等方式来了解市场上的潜在供应商，熟人推荐或口碑影响也可能影响他们对解决方案的决策。
此时，你的销售团队应提供与客户需求高度匹配的解决方案，包括定制化的提案和产品演示。除此之外，还需明确客户公司中的拥有决策权的人物。通常来说，这可通过与需求提出者沟通，通过内部引荐来接触到他们。同时团队也不应放弃主动寻求与这些决策者直接沟通的机会。
第三，评估阶段：目标客户在这一阶段将对潜在解决方案进行全面评估。比如深入分析解决方案的成本效益，权衡其对业务的长期和短期影响，并评估可能带来的风险。此外，如果是全新的解决方案，客户还可能评估新方案与现有业务流程的兼容性。
在此阶段，销售团队应深入研究他们的采购流程，识别“能拍板”的人，并拜访他们建立信任关系。此外，销售人员还应主动把控销售节奏，比如分析市场和竞品，了解同类产品的特点和价格定位。这有助于理解客户在考虑时的比较心理。为展示自身的独特优势，销售人员可以主动制定效益分析和报价标书等材料，从而推动对方作出决策。
第四，购买阶段：在完成全面评估后，客户将基于评估结果和预期的投入回报，做出最终的购买决策。
与之对应，销售人员需保持积极态度，确保所有交易细节，包括付款条件、交付时间表、公司资质合规审查和售后服务等，都已妥善准备。合同条款里需要明确双方的权利和义务，解决所有潜在的法律问题，确保交易成功的最后一步顺利达成。
销售流程的每个节点的设计，实际上都是公司对客户经过摸底后总结的最佳实践。这是个逐步积累的过程：首先，你需要识别潜在客户，确定他们可能有需求。接下来，与客户交流，形成初步的解决方案。你需要见到拥有决策权的支持者，覆盖所有相关的关键人物。例如，你可能见到了客户公司的 CTO，他表示有采购需求，但如果采购部门不支持，或者 CFO 不批准付款，你仍然需要与他们见面会谈。此外，你还需要了解客户内部大致的采购审批流程，从而对谈判和签约过程进行更严格的把控。
一个优秀的销售流程体系沉淀出了每个阶段的核查点，使得公司的销售动作可监控、可复用，结果可预测。流程中的每一步都会有相应的流程交付物。以拜访跟进函为例，假设你的销售总监说他见了一个大客户，并且有机会达成合作，那么如何验证他的说法呢？最简单的方法就是追溯所谓的“拜访跟进函”。如果他能明确告诉你，他已经给客户发了类似这样的消息：“谢谢您今天的会见，我会整理出我们公司的方案，进一步与您沟通。”这就证明他确实见过客户。销售流程的每一步都会有相应的文件、数据、会议记录等信息（见上表销售流程交付物一列），通过收集它们，可以确保你的销售体系在正常推进。
3. 根据销售漏斗确立赢单预测体系（尤其是硬件创业）
销售流程的每一步所对应的赢单率都有所不同，呈现逐步递增的趋势。比如，刚开始了解客户信息时，可能只有 10% 左右的赢单率。与客户讨论解决方案并初步形成共识后，成单概率可能提升到 30%。当你见到了真正的决策者，并且得到了他们的支持，这时赢单概率可能会上升到 50%。最终的谈判也非常关键，如果采购部门对价格、交期不满意，或者你的公司资质未达到大企业的认证要求，赢单率有可能会受到影响。鉴于此，销售流程推进到每一步相应的赢单率都会逐渐显现出来。通过明确销售流程中的关键步骤，并了解每一步完成后的成单概率，你就能更好地管理和优化销售流程。
销售漏斗及各步骤对应的赢单率
为什么要系统地总结成单概率？简而言之，销售业绩 = 商机数 x 客单价 x 成交率 / 销售周期，我们必须把握成交率，才能对销售业绩有所预判。
我再举一个具体的例子：2000 年左右，戴尔在整个 IT 行业中表现尤为突出。它采用“准时生产”（Just in Time）的模式，即有了订单才开始生产，没有任何库存。这在当时是非常重要的，因为 PC 的 CPU、内存等硬件的更新换代速度非常快。如果有库存，价格竞争力就会大大降低。
那么，戴尔是如何做到这一点的呢？答案正是通过搭建完善的销售漏斗，精确计算每一步的成单概率。例如，在确定权力支持者这一步，假设有 1000 个商机，这一步的成功概率是 50 %，那么就有 500 个订单进入方案报价阶段。如果方案报价的成功概率是 70% ，那么最终可能会有 350 个订单。
通过这种方式，戴尔可以准确预测每个月或每个季度需要交付的订单数量，从而优化生产计划。这种预测体系对硬件行业尤为关键。如果没有良好的预测体系，不仅会面临库存减值的风险，供应链库存的占压成本也是一大负担。因此，能否建立一套完善的销售流程赢单预测体系，直接决定了企业的效率和竞争力。
下图为奇绩创坛推荐的销售管理整理流程（示意），从市场获取线索开始，详细描述了如何评估和筛选这些线索。成熟的线索将交由销售团队进行跟进和处理，而不成熟的线索则会在线索管理体系中进一步培养。这种方法确保了每个线索都能得到适当的处理，最大化线索转化为销售机会的可能性。读者可参考以下逻辑，进一步完善自身的销售流程体系建设。
销售团队是销售流程的执行者，决定了销售计划能否成功落实。在本文中，我们将探讨如何在初创阶段建立一个强大的销售团队，涵盖从考虑招募全职销售人员，到选择合适的早期销售合伙人，再到培养和管理销售团队等各个方面。
1. 什么时候开始招募全职销售？
作为创始人，你需要明确何时该招聘全职销售人员？根据奇绩加速早期项目的经验，我们反复强调早期的 CEO 及联合创始人必须亲自参与销售。你们至少应该设定一个目标，前三个客户由自己或创始团队拿下。因为只有这样，你才能真正了解客户的采购流程和习惯，以及他们对你产品的真正需求。
在获得至少三家客户，并基于客户采购决策流程初步建立了自己的销售流程后，再考虑招聘全职销售人员。
自己亲自做销售后，你招聘销售人员，才能够提供明确的指导和有效的管理，确保销售策略顺利执行。
如果你完全依赖新招的销售人员，有两种可能的结果：一是他们成功地推动公司发展，但这时他们可能会质疑为什么自己不是 CEO；二是他们会提出许多产品改进需求，可能会将公司引向错误的产品方向，导致创业失败。因此，创始人亲自参与早期销售工作是确保公司稳步发展的关键。
2. 如何选择早期销售合伙人或负责人？
对于早期阶段招聘销售合伙人或销售负责人，建议首先寻找那些具有创业意愿的人，创业意愿的重要性甚至大于能力。这样的候选人通常年轻、充满激情且富有成长性。
来自大企业的成熟销售人员，尽管经验丰富，但往往依赖于已有的销售体系和流程。以我自己为例（补充背景：Max 曾是联想、美团高管，管理过年销售额超过 1000 亿的业务，在奇绩指导过 400 多家早期创业公司），当我自己从大企业转向早期非规范化的创业公司时，也经历了许多痛苦，因为初创企业需要不断迭代产品，进而摸索出一套合适的销售流程，这对习惯了成熟体系的销售人员来说是一个巨大的挑战。
理想的候选人是那些在其他创业公司成功地从零到一构建过销售体系的人。他们不仅有创业精神，还有实际操作经验。如果他们能够在公司产品市场匹配（PMF）确立后，帮助构建并扩展销售体系，那就已经非常好了。他们可以作为公司的增长放大器，推动业务快速发展。
针对不同的业务属性，需要招募具有不同特质的人才来确立销售模式：
产品型销售
寻找的是那些充满热情、坚定执着、能够吃苦耐劳的个体。例如，阿里巴巴的销售人员就以“皮实”等典型特性而著称。
解决方案型销售
尤其是在早期阶段，需要那些能够整合关系资源的、以客户为导向的人才。他们能够准确把握客户的真实需求，提供定制化的解决方案。
企业级销售
期望的是具有远见卓识的 CTO 型人才。我相信在我们的校友中，已经有不少创始人是某个领域的专业人士。如果团队中有这样的专家，那么在销售体系的构建上，他可能需要亲自参与，以确保销售战略的顺利实施。
3. 早期销售培养的重要性
早期销售的培养实际上是一个心态（mindset）或理念的问题。这里有三句话：第一，人是公司最重要的资产，也是最重要的产品，销售人员是直接获取价值的核心。很多初创公司往往把销售看作成本，但实际上，销售是真正获取价值、创造价值的人。你需要意识到这一点，并采取合理的心态对待销售团队。
第二，销售人员的上班地点不在办公室，只有把他培养成像你一样的人，才一劳永逸。早期阶段，我们确实需要投入大量时间和精力来培养销售人员。销售人员通常在外跑业务。如果早期阶段不能在价值观、处事方法，甚至情感上与他们进行良好的沟通交流，使他们真正融入公司，那么就很难实现一劳永逸的效果。
第三，管理者用人，领导者培养人，公司长期的竞争力在自己人才板凳的厚度。初创企业早期发展的核心任务是实现两个 PMF：一个是确保产品与市场需求相匹配（Product-Market Fit）；另一个是构建团结一致的核心团队，确保成员的使命和目标与公司愿景相匹配（People-Mission Fit）。核心团队通常反映公司文化和价值观建设，而其中最难笼络的部分往往是销售团队，尤其是那些从外部招聘来的销售人员。他们能否与公司的业务和创始人理念保持一致，未来在业务拓展中能否独当一面，并做出和公司利益相匹配的决策，是需要重点关注的问题。
因此，你会发现许多成功的公司在早期阶段都有一些核心人物，比如“阿里十八罗汉”“百度七剑客”“腾讯五虎将”等。这些都是创始人在团队建设上，尤其是在销售团队的价值观体系建设上，花费大量时间和精力培养出来的。
跑通销售的检验清单
至此，关于早期创业获客与销售的分享告一段落，希望读者能从这个系列分享中在理念和实操方面都能有所收获。最后，我们提出“跑通销售五问”，帮助你检验自己是否完成了销售流程搭建：
第一，是否明确识别了目标客户群体及其特征画像？——了解你的目标客户是谁，他们的需求和痛点是什么，这是销售的基础。
第二，是否能够有效地定位并影响这些客户，从而影响他们的购买决策？——你的营销和销售策略是否能够精准触达目标客户，并有效引导他们做出购买决策。
第三，是否已经建立了基本稳定的客户线索获取渠道？——你是否有一套可靠的方法来持续获取潜在客户，并将他们转化为实际客户。
第四，是否对客户的采购流程有清晰的认识，并建立了相匹配的转化和销售流程？——你是否了解客户从初次接触到最终购买的全过程，并且已经制定了相应的销售策略和流程来支持这一过程。
第五，客户获取转化的经济模型（Unit Economics，UE）是否已经基本成立？——你的经济模型是否合理，即获取一个新客户的成本和你能从这个客户身上获得的收益是否平衡，甚至盈利。
通过回答这五个问题，你可以评估自己的销售流程是否有效，并找到进一步优化的方向。希望我们的建议能够帮助你在创业初期顺利搭建起一个强大的销售体系，推动业务的快速发展。
全文完
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