原创 shaonan 2024-02-02 14:00 浙江
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。
不知道大家最近是不是都进入了摸鱼等过年的状态，反正我的朋友圈已经刷到不少去海岛度假的朋友了。而还在上班的管理岗位的同学，相信都已经或者正在聊绩效了吧，本期便和大家聊一聊我从管理大师德鲁克的书中获益匪浅的一些观点，希望同样对你有所帮助。也欢迎大家在评论区聊一聊你在管理中踩过的坑。
其实自己对「管理者」一词有很大偏见，一方面是对权术、权威的反抗，另一方面是见过太多废柴管理者。
但如之前所提到的「概念澄清」，看到他在 1966 年《卓有成效的管理者》中对其的定义时，才发现自己过于狭隘：
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。
所以并不是手下有人管才是管理者，而是如果你做出的决策会影响组织整体成果，你就是管理者。这就像在战争中，每一个游击队员都是一个自我管理者。
而管理者由于其本身也是「知识工作者」，导致他们的工作无法被量化，只能通过「成效」来衡量。
所以这本书并非关于权术或厚黑，而是通过一些朴素的方法，来告诉我们如何通过后天努力以提高管理者的成效。
关于这本书的读书笔记应该很多，这里不再赘述。主要结合自己过往的经验和思考，记录下重读时的三个反常识启发。
反常识一：如何保护时间
管理者最重要的是时间，就和做业务最重要的是增长一样，是一句正确的废话。
想要让这句话有价值，就要进一步拆开，让其降落在粗糙的现实中。德鲁克把时间管理拆分为三个步骤：
1.统计时间开销，找出浪费时间的地方；2.减少非生产性工作所需时间；3.把碎片时间整合成连续性时段用来产生成效；
这里着重谈第二点，想要保护时间，最重要的是不去浪费时间。而不是尽可能提高效率 —— 因为这样挤出来的时间，很容易被其他琐事给浪费掉。
如何避免浪费时间？德鲁克首先提到，消除那些一再重复发生的事情。因为一再发生的事情，意味着这件事是可以预见的，且能被拆解为例行工作，可以不依靠特别多专业知识来处理。
听起来很简单，就是识别并建立 SOP 。但根据过往经验，我们很容易高估自己的记忆力，而低估写下来的重要性 —— 并且许多时候以为自己想清楚了，但真正在写SOP 时，还会发现许多模糊的地方。
为了避免忘记，我们会把一些重复性工作的 SOP，直接写在 Case 里面。每次完成后直接复制这个 Case， 这样就能确保每次操作时能不依赖记忆，低成本遵守。
另一个浪费时间的原因是，会议太多。
之前虽然不喜欢开会，但没意识到会议本身是组织缺陷的一种补救措施。因为一个理想的组织，应该没有任何会议，每个人都能各司其职，获取相应的资源与信息。而开会，则是因为独立无法完成某事，或知识需要他人弥补。
这并非说开会是万恶之源，而是一个程度问题。比如开会时间超过 1/4 的工作时间时，那么就表示组织结构设计有问题：或职位结构不当、或单位设置不妥，本来应该某职位或某单位需要做的工作，被拆成了几个部分，沟通成本也因此变高。
回想之前遇到的会议过多的情况，总还是用各种制度来保障，比如控制会议时间、提前做会议准备等，但都是治标不治本，实际上是组织结构问题。
想起之前最后悔的一个安排是，在一个不大的团队内单拆了一个交互岗，这就导致 PM 不去关注交互，而视觉又要和交互沟通，徒增了一个沟通流程，会议也因此变多，而产品本身并未因为多了这么一个岗位而变得更好。
时间最宝贵，但解决之道并不是提高效率，而是不做立省 100%。就像幸福一样，不是买更多的东西，而是抛弃诸多欲望，让其降低到自己的能力之下。
反常识二：用人之长
说来奇怪，这句话也像是正确的废话，难道不是么？但反思之前在大组织中的实际行动，却并未能践行此常识，反而总是希望寻找到缺点没那么明显的人。
究其原因，是因为在当时的环境中，许多绩效并非是依据成效来评估，而是夹杂了许多其他因素。另外，部门之间的冲突较多，尽量做到「政治正确」变成了最高优先级，这也导致在择人的时候，优先考虑缺点少而非能力突出的人，这样能尽量避免犯错。
另一个观察则是如德鲁克所说，管理者本身能力不够强，会担心被人取代，这就要求寻找的人最好是能投其所好，而非为了目标而择人。
但这样不断避免所用之刃短处的结果是，一个组织因此走向了平庸。
所以重要的不是知道某人的缺点，而是知道其长处在哪里，然后将其安排到合适的职位上。
除此以外，德鲁克还对「职位」这个概念进行了审视。许多时候我们说招人困难，并不是某一届人不行，而是没注意到设计的这个岗位要求过于特殊 —— 很可能是参考之前某一个天才留下来的气质而设计。
比如之前在招聘懂医疗产品经理时就很棘手，因为如果非常懂医疗的很难再有精力学习互联网；而做产品好的显然不会再去看医疗。后续将整个业务模型抽象为交易平台后，把目标锁定在类似的公司，而不再去要求医疗背景，才最终找到了对应的人。
所以有效管理，在招到合适的人之前，更重要的是把自己管辖下的职位审视一遍，看看是否有过分的要求。因为一个组织好坏不能寄希望于找到天才，而在于让一般的人能做出不一般的事情。
还有一点是对绩效考评的反思。因为当时虽然也有各种 1 on 1 review，但实际上更多像是医生来诊断病人，你必须找到他们身上的毛病，然后告诉他们接下来如何改进，而不是观察他们的优点是什么，是否充分发挥。
但实际上，整个考评过程，应该是围绕其绩效和对其期望贡献进行对照，德鲁克问了四个很值得思考的问题：
1.哪方面的工作他做得确实好？2.因此，哪方面的工作他可能做得更好？3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获取哪些知识？4.如果我有个孩子，愿意让其在他的指导下工作吗？
考评时，首先考虑当事人的长处为何，以及能做什么，而把缺点当做发挥长处时的一个限制而已 —— 这个观点套用在自己身上，也依旧有效。
反常识三：摆脱昨天
我们走到今天，都是昨天做出的决策。这些决策有对有错，错误的会导致今天依旧要耗费精力来擦屁股，但实际上这些事情早就该停止了，但一直拖着。但这种尚可觉察，
更要注意的，反而是昨天的成功，因为其也是有有效期的。另一方面，昨天的成功会激发「经营管理上的自我主义资产」，会占据公司更多资源，但却未必产生对应价值。
之前 flomo 做微信群时，带来了许多积极的反馈，也让我们在没有思考清楚的时候就开始大规模建群。这样导致的问题是，因为规模变大，运营成本变高，我们的精力不断被稀释；而进群的用户诉求无法得到响应，负面的情绪会带来群内的从众效应，导致我们不得不再抽出来精力来维护，而其他应该做事情的时间不断被压缩。
想要拿到成果，重要的是腾出资源，专注投入到未来的新机会。而腾出资源，需要重新审视之前遗留下来的、不能再产生成果的工作。
所以应该有一种观念，即任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。所以有成效的管理者会问：这件事还有继续做的价值么？
另外，打算做新业务的时候，一定要删除一项原有业务。否则组织会不断扩张，难以管理。而另一方面，推陈出新，想要出新，必须推陈。对组织来说，缺乏的不是创意，而是缺乏创意的执行。人人都在为昨天的任务而忙碌，无暇关注新机会。
这样来看，组织恰如生物有机体，必须保持「瘦且有肌肉」的状态。
小结
常识非常识，是读完这本书的最大的感受。许多时候未必总要去追求新的方法，而是能把基础的概念掌握清楚，并且构建到自己的日常行动中去。
一如德鲁克所说：正是因为有效管理者并非高不可攀，所以我们才能期望达到这一境界。
References
[1] 《卓有成效的管理者》: https://weread.qq.com/web/reader/65832ed0717f792e6582b00k19c3222022419ca14e7eef7
