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9月2日长文《餐饮行业中报一览：内卷加速，几家欢乐几家愁》向大家展示了餐饮巨头们上半年的经营成绩单。
本文将从海底捞中报披露的“红石榴计划”说起，来分析餐饮行业中各企业的“多品牌策略”实践和得失，探讨“多品牌策略”能否真正突破行业内卷，成为企业利润新的增长点。
一、海底捞的“红石榴计划”
海底捞在2024年上半年虽然营业收入和核心经营利润均实现双位数增长，并且翻台率数据也创下了疫情以来的新高，但归母净利润接近10%的降幅、以及激烈的市场竞争仍让经营者感觉到了巨大的压力。
于是，在海底捞在中报里官宣了“红石榴计划”，意图鼓励孵化和发展更多的餐饮新品牌，推动餐饮服务创新。
为支持“红石榴计划”的高效实施，公司成立了以首席执行官领导的“创新创业委员会”，以从集团层面整合资源、领导和推动新品牌及新业务的孵化与发展。同时，公司高级管理团队已组成“运营五虎将”，从创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销直持五大领域，聚焦创新创业项目和公司整体发展。
从中报的描述，“红石榴计划”计划实际上已经在集团层面实施了一段时间，并且有了具体的落地成果：“围绕其他餐饮品牌的孵化和创新，集团2024年上半年在营创业项目共5个。”
实际上，如果我们去仔细阅读2023年年报，就能找到这5个创新项目对应的品牌和经营业态：“2023年，我们在总部层面成立了创新创业办公室，调整创业品牌的策略规划。除海底捞餐厅外，集团旗下亦拥有包括“嗨捞火锅”、“苗师兄香锅”、“五谷三餐”、“焰请烤肉铺子”和“汉舍”，实现火锅、快餐、烤肉、中式正餐等多种经营业态。
那么，海底捞的多品牌策略成功概率有多大？会打造出第二个、第三个、或者更多的“海底捞”成功吗？
我们不妨现看看同业的呷脯呷脯和九毛九的多品牌策略实践。
二、呷脯呷脯的多品牌策略
1、“趁烧”失败
无独有偶，就在海底捞的中报提出将孵化多品牌策略，并推出“焰请烤肉铺子”进入“烤肉”赛道的同时，呷脯呷脯却在中报中宣布退出“烤肉”赛道，上半年关闭了全部7家“趁烧”品牌烤肉餐厅。
2022年9月份在上海开出首家“趁烧”烤肉店时，呷脯呷脯创始人贺光启在接受北京商报记者采访时曾表示，“趁烧”计划在2023年开出至少20家门店，自2024年起预计每年至少以新增“30+”门店的速度进行扩张，未来三年计划突破百家门店。
2023年是疫情后餐饮行业快速复苏的一年；然而“趁烧”似乎并没有“乘上”这股东风得到快速发展，呷脯呷脯2023年报披露，“趁烧”总共只开了7家门店，而且似乎运营的也并不好；从2024年春节后就传出关店传闻，中报披露7家门店全部关闭。
至今（9月6日），在呷脯呷脯官网的集团介绍上依然保留着“趁烧”的品牌理念和开店目标。
2、“湊湊”成功
就像上图呷脯呷脯集团介绍中的“多品牌齐头并进战略布局”一样，呷脯呷脯的“多品牌战略”早在上市第三年的2016年就开始了，并且在“湊湊”品牌上取得了巨大的成功。
2016年中报，呷脯呷脯正式推出“湊湊”品牌，并描述了首家门店开业时的热闹场面：“本集团于2016年6月在北京开设首间湊湊餐厅，自开业以来客来如云，每日大排长队，引发业界热议。”
这家店开在北京三里屯，当年我也曾去排队凑热闹。
随后，“湊湊”在呷脯呷脯集团的整体营业收入中的占比一路攀升，直至半壁江山（最高占比49.24%）。在最新的2024中报中，湊湊营收占比41.95%，仍然超过四成。
可以说，在呷脯呷脯的多品牌策略中，“湊湊”取得了巨大的成功；
3、“茶米茶”错失先机
如果说“趁烧”失败于起步尚不足惜的话，“茶米茶”在起步较早、占据先机的情况下，却错失了这几年（尤其是三年疫情期间）“茶饮”赛道快速发展的阶段，实在是非常非常可惜。
呷脯呷脯集团介绍中的“多品牌齐头并进战略布局”这样介绍“茶米茶”：
“茶米茶”是呷哺集团于2015年推出的新式茶饮品牌。茶米茶秉持一代茶宗之志，将『中国之茶，世界的茶』发扬光大。坚持以“匠心制作”的手煮原叶茶冲泡茶汤，以“每桶茶汤不超过三个小时”的标准来做好每一杯茶饮。
茶米茶目前在呷哺呷哺、湊湊、趁烧等餐厅以“店中店”形式布局了近800家，在华南、华东市场拥有近15家独立店。目前，茶米茶销量已累计超1.5亿杯。
虽然理念先进、起步早，但“茶米茶”由于没有独立发展，而是长期依存于呷脯呷脯的自有门店，错失了限制茶饮快速发展的先机。
笔者在去年写的《资本加持下的新式茶饮3.0：从蓝海加速走向红海》一文（2023年9月8日发表于百家号）中列了一张“新式茶饮头部品牌融资情况”表（如下），
资本大举介入的高峰期（2017-2023），正是茶饮赛道步入快速发展阶段的时期。
已经接近三万家门店、并向港交所提交招股书的蜜雪冰城，在招股书中坦言“蜜雪冰城始创于1997年，疫情后步入发展快车道。”
最早获得融资的奈雪的茶已于2021年疫情期间上市、茶百道也于今年4月份上市；蜜雪冰城、沪上阿姨、古茗已经递交招股书。
从店铺数量来说，“现制茶饮”赛道排名第十的CoCo都可现有门店数量4343家，“茶米茶”的800家（独立店铺只有15家）实在不能“入流”。
从销售数量来说，“茶米茶”成立9年卖1.5亿杯，平均卖0.16亿杯/年；而蜜雪冰城销量13亿杯/年，茶米茶的年销量只相当于蜜雪的1.23%。
从销售额来说，茶百道今年上半年23.96亿与呷脯呷脯今年上半年23.95亿几乎相同；也就是说，茶百道只是销售茶饮就已经和呷脯呷脯的全部相当。
毫不夸张地说，“茶米茶”错失了独立发展的先机，在当前最卷的“茶饮”赛道已经没有任何机会了。
三、九毛九的多品牌策略
与呷脯呷脯和海底捞在上市后再寻求多品牌发展的路径不同，九毛九在上市之前就已经是多品牌发展的战略布局，2020年1月携多品牌上市。
1、多品牌上市
上市前的2019年报披露，截至2019年底公司已经有5个品牌：九毛九、太二、2颗鸡蛋、怂和那未大叔。
从客单价看，也是低、中、高档位均衡分布。
中档价位（56-75）的九毛九、太二、怂为主，低价位（20-21）的2颗鸡蛋和高价位（132）的那未大叔为辅，期望能覆盖更广泛的客户群体。
从品牌定位看，也是面对不同的细分市场。2颗鸡蛋煎饼为快餐小食、九毛九西北菜和太二酸菜鱼为面向大众的特色正餐、那未大叔是大厨为粤菜、而怂火锅主打年轻人。
在这份上市前的2019年报中，阐述了公司的多品牌多概念策略，“持续向更多细分市场扩张，并提升每个品牌的盈利能力。”“我们相信我们的多品牌及多概念策略令我们能够进一步向更多细分市场扩张，把握市场机遇，拓宽我们的客户群，并最终提升我们的市场份额”
2、品牌孵化，以赚钱论英雄
然而，多品牌策略发展并不顺利。
2021年中报出现了“怂冷锅串串”1家，但在年报显示关店，但增加了2家“赖美丽酸汤烤鱼”。
2022年6月17日公司发布公告称，其间接全资附属公司广州品芯悦谷企业管理有限公司与买方Chen Rui女士就出售2颗鸡蛋煎饼80.85%股权签订了协议，作价为50.94万元人民币。
截至到2022年底，“那未大叔”仍只有1家、“赖美丽”也维持在2家；而“怂冷锅串串”和“2颗鸡蛋煎饼”已经消失。
2023年是疫情后餐饮行业快速复苏的一年。2023年报披露，赖美丽烤鱼新开出5家店，总数增至7家；并出现了“赏鲜悦木”这个新品牌餐厅1家。
2023年报同时披露了在2024年2月份推出了另一个新品牌“山外面”，提供贵州酸汤火锅。
2024年4月22日九毛九一季度营运公告披露，停止运营“那未大叔是大厨”餐饮品牌。
2024年7月19日九毛九披露的二季度最新营运表现公告显示，“本集团已于2024年7月将赖美丽3家中国内地餐厅转让予独立第三方”；下旬，多家媒体报道九毛九转让“那未大叔是大厨”和“赖美丽酸汤烤鱼”两个品牌。
该公告还显示，2月份新推出的“山外面”贵州酸汤火锅已经开出7家店，其中自营4家、加盟3家。“山外面”的推广速度明显快于其它新品牌。
笔者日前登录九毛九官网，在“旗下品牌”展示中，只有九毛九西北菜、太二酸菜鱼、怂火锅厂和山外面贵州酸汤火锅四个。
这是不是意味着，才出现不久的“赏鲜悦木”也被九毛九放弃了？
3、多品牌策略的成功
从公司发展历程看，公司起源于九毛九，成功于多品牌策略。
2020年初公司上市之前，九毛九就已经成功孵化出了太二酸菜鱼品牌。
2019年年报披露，彼时九毛九餐厅数量143家、太二餐厅数量126家，九毛九多于太二；销售额也是九毛九大于太二；怂火锅厂当年刚刚推出；
而到了2024年中报，九毛九的店面数量和销售额均已经退居到第三位。这期间，太二和怂火锅厂裂变式快速发展，太二的店面从126家迅速增加到614家，怂火锅厂从1家迅速发展到73家。
从公司营收看，九毛九从占据半壁江山降到不足一成，太二则攀升至3/4，怂火锅也逐渐挑起大梁。占比近一成半。
从公司的多品牌策略看，成功孵化出太二酸菜鱼和怂火锅厂两大品牌，是成功的。
四、海底捞多品牌策略成功的概率有多大？
呷脯呷脯在推出“湊湊”品牌、并大获成功之后，其多品牌策略的实施是“复制成功”，每次只推一个新品牌，似乎认为“推一个就会成功一个”。所以，当“趁烧”不幸夭折之后，公司的经营就似乎失去了“保护”。
呷脯呷脯中报显示，上半年关闭了48家呷脯呷脯、23家湊湊和7家趁烧；而新开41家呷脯呷脯、11家湊湊表明开店速度慢于关店速度。
九毛九的多品牌策略推广方式与呷脯呷脯完全不同，它总是在持续地尝试推出更多新品牌、并扩充品牌组合，怂火锅和那未大叔是在2019年同年开业，经过几年之后怂火锅胜出、那未大叔淘汰；当赖美丽酸汤烤鱼还在考察期的时候，就已经再次推出山外面贵州酸汤火锅。。。
九毛九在中报中仍然表示“本集团将继续探索潜在机会，并可能进一步调整及/或扩充品牌组合，以保持竞争优势。”
海底捞的“红石榴计划”（多品牌策略）是同时推出多个品牌，从呷脯呷脯和九毛九的多品牌策略实践看，同时推出多个品牌的成功率更大一些。
但这不是成功的根本。
1、海底捞成功的基因
海底捞成功的基因是其企业文化，它们自己称之为“火锅文化”。
海底捞官网上“官话”写的是：“海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。”
我们去海底捞就餐时，第一感觉就是“服务好”，这是对顾客层面的；我们第二感觉就是员工“卖命”地工作，公司对员工好。
对顾客好、对员工好，每个老板其实都知道，可是没有老板能学的来。十多年有一本写海底捞的书《海底捞你学不会》，书名起的非常好。
看似简单的“方法”，其他人谁也学不到精髓，只有海底捞自己的人自己能复制。
新的品牌，如果复制了海底捞的成功基因，成功的概率将大增。
2、海底捞的“运营五虎将”
多品牌策略的实施由“运营五虎将”来领衔。
“运营五虎将”都是谁？什么来头？
用一句话来说，这“五虎将”都是海底捞自己培养的干将，身体里早就注满了海底捞的基因。
（1）杨华
海底捞创业委员会总教练。
1999年，海底捞走出四川简阳，首次进军外地市场开店，杨华就在这个时候加入了海底捞。20多年来，杨华曾负责门店运营、门店拓展、大宗采购等业务领域，拥有丰富的运营管理经验；并且具有海底捞女高管们一贯的雷厉风行和超强执行力。
（2）苗喜庆
海底捞轮值COO。
苗喜庆2007年入职海底捞。第一个月多领150元奖金、第二个月评上先进服务员、第三个月当领班、六个月时间升到值班经理、九个月晋升大堂经理，畅通的上升渠道让他一往直前；在海底捞还没进到门店快速扩张的时代，直到2012年才当上店长，此时苗喜庆已经在店里锤炼了5年。担任店经理的第二年，苗喜庆被评为“优秀店经理”；任职期间，他掌管的门店从没滑落到C级。
如今，踏实肯干的工作作风，让他从店经理、家族长和优秀大区经理中脱颖而出，被公司委以轮值COO的重任。
（3）宋青
海底捞副总经理。
海底捞产品委员会主任、执行董事。
2000年，宋青18岁毕业后就在西安加入海底捞。
从服务员领班开始，宋青边干边学：张勇要求大家每个月要看一本书，聘请专业的老师来讲课，每天写日记总结工作，还要评比。这让宋青觉得，像是进了另一所学校。逐渐地，她有了学习思维，找到自己的位置。
工作24年来，宋青认为，无论是机会还是薪资，海底捞永远给她超出预期的收获。
当店长、区域经理，管理职能部门，完善海底捞供应链，一步步做到如今海底捞副总。
（4）邵志东
海底捞副总经理。
2012年4月，加入海底捞创办企业大学两年后，邵志东接管了海底捞北京四店；三个月后，门店评级成功脱C，经营开始好转。
一年后，邵志东开始轮岗各个业务板块的管理，并在北京推出海底捞首家智慧餐厅。
从海底捞人力资源部、信息部到北京区域教练、轮值COO，再到如今的集团副总，邵志东深度参与海底捞工作流程、企业制度的全面梳理。
（5）张关平
海底捞营销部长兼大区经理。
2006年，20岁的张关平加入海底捞担任传菜员；
2010年，已经升任为大堂经理的被调往南京担任店经理。
张关平拼命地努力工作，从传菜员、大堂经理、店经理，到家族长、区域经理，再到如今的营销部长，每一个职位都是公司的一份信任、一份肯定。
3、“五虎将”亲自操盘新品牌
（1）杨华操刀“焰请烤肉铺子”
在中报的“红石榴计划”中特意仔细介绍了一个“焰请烤肉铺子”项目，“焰请烤肉铺子主要位于新一线城市，聚焦融合烤肉赛道，它延续了海底捞的创新服务基因，门店提供多种个性化、多元化服务项目，满足顾客就餐需求之余，为顾客提供了满满的情绪价值。”
而“焰请烤肉铺子”就是由杨华亲自带领孵化的新品牌。
从2023年底西安开出第一家店，到今天（大众点评查）焰请烤肉铺子在营店铺已经有7家，其中西安4家、南京/杭州/义乌各1家；即将开业的4家，其中南京/南宁/杭州/厦门各1家。
（2）苗喜庆孵化“苗师兄香锅”
早在2020年海底捞就开始利用团队的力量孵化众多新品牌，而苗喜庆带领孵化的“苗师兄”是表现最好的一个。“苗师兄”从做炒鸡开始，建立起鸡鱼虾蛙、烧烤矩阵，再优化到香锅，品牌逐渐成熟起来。
如今，“苗师兄香锅”在运营门店已达16家。其中，河南14家、湖北武汉1家、安徽合肥1家。
4、海底捞的优势
（1）团队优势
海底捞的管理团队都是在海底捞浸染多年、自己培养的精英。“运营五虎将”除了副总经理邵志东算是“空降”高管之外，其它四位都在海底捞工作17年以上、从基层店员一步步成长起来的干将。即使是身为博士的邵志东，也在海底捞工作了12年，到各部门轮岗过。
杨华是从西安成长起来的高管，所以“焰请烤肉铺子”从西安起步；
苗喜庆是从郑州成长起来的高管，所以“苗师兄香锅”从郑州开始孵化；
所以，从品牌孵化策略来说，利用自身培养的人才优势，更容易实现品牌突围、占领更广泛的市场。
（2）供应链优势
率先突围的“烧烤”、“香锅”、“小嗨火锅”，食材相似、运营模式相似，品类关联度和业态场景与海底捞更加贴近，更容易发挥海底捞的供应链优势。
蜀海、颐海等自主孵化的供应链企业，一个主攻食材供应和易耗品，一个研发火锅底料，已经做到行业头部；颐海国际早在2016年先于海底捞上市。
从目前正在开展的5个项目的公开信息看，海底捞的多品牌策略并未局限于“火锅”单一业态，而是烧烤、火锅、中式快餐、中式正餐各种业态齐头并进。
多业态的品牌拓展方式，叠加海底捞的团队（人才）优势、叠加成熟的供应链支撑，未来可以做到在同一商圈开多家不同业态的门店、共享物业，不但有助于实现物业租金、物流、仓储成本的摊薄，从而降低运营成本、提升盈利能力，而且将有助于提高新业态、新品牌的拓展成功率。
（全文完）
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