2024年，中后台成为了人效管理的新焦点。
为什么会有这样的变化？我发现大多企业的心路历程如出一辙。
人效概念从兴起到逐渐火热已经十余年，其中，企业频繁实践还是近五年的事。一般来说，老板一提要做人效管理，要把人效“提升30%”，人力资源部就会本能地先给前台业务部门上人效指标。
原因无他，前台的人效好计算嘛，分母就是人数、人工成本，而分子就是经营类指标，营收、毛利、净利，都是现成的！在这些指标的基础上，再把老板人效“提升30%”的这类要求拿过来，Baseline也就有了。指标和Baseline都有了，直接把文件发下去，首先就可以震慑一下业务部门，让他们别再乱讲故事，乱要人了。
业务部门讲故事、要资源也不是一两天了，是该管管了。人效指标一下下去，老板的安全感似乎就有了保障。但业务部门窝火呀——“凭什么只管我们的人效，你们职能部门的人效怎么不管管？”
经济寒冬里，老板想要降本增效的念头强到可怕，不直接打“粮食”的中后台部门，自然也被作为关注的重点。在人效管理的工作中，“中后台人效考核”自然被提上了日程。
那问题就来了，中后台的绩效（人效指标的分子）都没整明白，怎么做人效管理？老板们的热情突然被卡住了，有点尴尬。
这种尴尬暴露的，是企业对于中后台职能部门定位、职责、绩效的认识不足，的确值得讨论讨论。2023年，我在《哈佛商业评论（中文版）》8月刊发表了一项研究成果，给出了一个比较有新意的解决方案。
传统考核方式的陷阱
在一般的认知里，不直接创造财务结果的部门被统称为职能部门。职能部门的两大定位是“制定/维护规则”和“输送资源”。在他们定义的各项游戏规则里，企业的各类资源沿着“后台→中台→前台”的路径输送到市场。所以，职能部门的强弱很大程度上决定了企业的财务结果。
近年来，企业屡屡强调中后台定位的转变（如提供弹药、支持打粮食等），却欠缺对其有效地考核牵引，导致其换汤不换药，不仅效率低下，还成为了企业发展的消极因素。这引出了一个问题——“不直接产生经营价值的中后台职能部门应该如何考核？”
传统的中后台考核方式是战略解码，即将公司整体的经营目标（以财务指标形式体现）拆分为各个职能条线的专业要求，并以指标（可量化的）或里程碑（不可量化的）形式进行刻画。但这种方式导致了若干的负面效果：
- 形成了中后台部门“各管一段”“闭门造车”的效果。这类部门执着于自己眼中的“专业”，而且在这些“专业”领域里为自己减负，事情越做越少，越做越虚，对于前台部门的需求视而不见，支持大大衰减。导致中后台部门“紧盯KPI、管理一刀切”。这类部门为了保护自己的KPI，要么不顾一线实际情况，以严苛到不切实际的标准来管控业务，要么向一线转嫁一切责任，极度压迫前台。导致中后台部门人财两类预算无限膨胀。在没有压力的考核模式下，中后台部门不用为结果负责，反而因为接近管理层而拥有了索要资源（预算）的便利。于是，他们按照自己心中的专业来建设和运作部门，团队迅速膨胀，财务资源投入越来越多。
中后台考核的两大新原则
要跳出上述陷阱，应该坚持以下两个原则：
原则1：坚守数学逻辑
战略解码背后的价值链是成立的，但这种价值链更像是一种“语文式”的陈述。我们更希望出现的，是对价值链的“数学式”刻画。如果企业对客户产生的终端价值是来自内部一个个部门之间的协作，那为什么这种价值的传递就不能用环环相扣的数据来呈现呢？
现实是，凡是主张这种“数学式”刻画无法实现的，要么是企业的经营管理不够标准规范，各部门之间的专业价值无法与财务结果相连，要么是企业缺乏数据沉淀，没有发现数据规律。
原则2：坚守效能定位
传统中后台喜欢强调自己的主要功能是“制定/维护规则”，因为这个定位容易执行，没有考核压力，还会放大自己的权力空间。但问题是，如果坚守这个定位，就会诱导出若干“一刀切”式的官僚主义。
我们认为，为了让中后台实实在在地为前台提供“弹药”，应该主要考核其“输送资源”的效果。只有如此，掌握权力的业务中台部门才会以经营资源为前提，考虑如何弹性地适配规则而不是用刚性政策“一刀切”，为前台找到经营空间。
结合两个原则不难发现，中后台部门的考核就应该只有一个主题——效能（Efficiency，也即效率）。
中后台效能考核的两个视角
图1呈现了企业获得经营结果的过程。企业的经营结果很大程度上是由中后台决定的。换句话说，前台能不能跑起来，中后台的水平（效能）是关键。
图1：企业经营管理的逻辑图，资料来源：穆胜咨询
这也驳斥了很多老板希望为前台设置类似“包销提成”的激励模式来提升业绩的想法。业绩不是前台打出来的，而是前中后台协作出来的。中后台没有显性的经营业绩，只能考核效能，说穿了，他们的定位就是在坚守规则的红线上，把资源尽量无损耗地输送到前台。
任何一门生意，都是投入人财两类资源追求结果，都可以用效能来衡量。如图2，要提升人效，需要遵循人力资源经营价值链（人效价值链），即“选用育留职能→队伍（组织+人才）→人效”；而要提升财效，则需要遵循职能经营价值链（财效价值链），即“业务职能→业务赛道→财效”。
图2：人效和财效的双价值链模型，资料来源：穆胜咨询
例如，我们将中后台的研发部门想象为一个“研发外包公司”，那么，对其效能的考核就应该是两个：一是人效，即投入多少研发和周边人员，或投入多少相应的人工成本，产生了多少收益（工作量、营收、利润等）；二是财效，即投入各类研发资源，分别产生了多少收益。两者交叠在一起，应该可以形成几个典型的效能指标，简单量化出研发部门“输送资源”的效果。
为了提升两类效能，研发部门负责人作为“小老板”，可以有多种经营选择：其一是短期思路，可以调整研发排期，在各个业务赛道里重新配置资源，优先投入某个“性价比”更高的研发项目。其二是长期思路，可以押注大赛道，选择优先投入某个长期研发项目，来捕获后期的价值井喷。
中后台效能考核落地
要将这种考核落地不是容易的事情。绝大多数企业单凭自己摸索，都无法突破以下两个问题：
一是“效能仪表盘”的建立，这是效能解码。不同中后台部门经营不同生意，应该如何确定两类效能指标？不同业务单元的指标和目标值的不同设置，是否能够承接公司级的整体效能指标与目标值，进而落地公司战略？目标值的设置如何体现不同部门之间的公平性？
二是效能提升的赋能机制，这是效能优化。“以考代管”永远都是幼稚的思考。公司可以给中后台部门“出考题”，但一定要有能力为他们“给答案”，否则就会引发中后台部门的强烈不满。其实，公司在设计“效能仪表盘”之初，就应该开始规划自己的赋能方法，并训练有赋能水平的人力财务职能人员，以便日后能深入业务单元发挥作用。但在这个方面，鲜有企业能有优异表现。
本文来自微信公众号“穆胜事务所”（ID：hrm-yun），作者：穆胜，36氪经授权发布。
