陪跑100多家创业公司后，我发现创始人想要雇佣一位核心高管，找到这个高管已经很难了，但其实这还只是万里长征的第一步。怎么落位新高管并让他/她融入到团队中间，才是重中之重，难上加难。我的经验，这中间涉及到如何在18个月内完成新高管，创始人，老团队三方共同翻越3个层次的信任。钱能解决的问题都不是问题，而信任，恰恰就是钱不能解决的问题。而启动这个信任飞轮并使之成为一个积极正循环的关键，在"新高管"。
01 前6个月，单点突破，构建三方「好感信任」
新高管落地创业公司取得好感，构建基础信任特别简单，就是过事儿，用结果换信任。基本上新高管，只要你在6个月内拿到了之前的人拿不到的结果，老板对你就有认可， 老人对你就有服气。你们之间的好感信任就能构建起来。
新高管：我说的，我都做到了，我是靠谱的
创始人：你说的，你都做到了，这人还挺靠谱的
老团队：你做的，是我没做到的，这人还挺靠谱的
为啥很多新高管在前6个月都会失败，是因为大家对于在6个月之内拿到什么结果，过于暧昧，没有点破。每个人都有自己对结果的定义和期待。
比如，创始人觉得，你得给我增长营收，赚利润或者降低成本，才是结果，没有结果的过程，没用。新高管觉得，我们之前在大厂，结果不重要，过程才重要，因为结果不由自己控制，过程自己努力了就行，但在创业公司没结果就是没本事。老团队也不会觉得他们做了几年没结果的事，新高管只是做了几个月，没结果难道不是正常的吗？所以，结果在不同人的脑子里可大可小，可轻可重。 6个月内到底要什么结果，需要创始人和新高管在落地之前必须共识清楚。
不要贪大求全，因为能够在6个月内解决一个创业公司久未解决的单点问题，已经是非常难的了。而很多新高管上来就铺摊子，拉阵仗， 摊子越大，越不容易出结果。集中精力办1-2件小事，只不过这1-2件小事儿的选择，考验新高管的洞察力和对创始人的影响力，前者考验新高管抓杠杆问题的能力，后者考验新高管管理创始人预期的能力。 而解决1-2件小事儿的过程中往往不会对老团队带来过多的干扰，也就会让老团队觉得，新高管可以啊，悄无声息地就把问题解决了， 在创业公司的"老团队"一般都很年轻，没那么复杂，你牛逼，我就服你，你干出了我没干成的，我就觉得你牛逼。
02 中6个月，填补洼地，构建三方「专业信任」
新高管入职创业公司中6个月，其实是挑战最大的时候，因为这时候你不能再"搞小事"了，毕竟，老板请你来，总是期待你能补上公司某块的短板，让公司因为有了你而鸟枪换炮，摆脱陈年顽疾。这时候你必须在你专业的角度发挥你的极致长板，让原本人人抱怨的洼地功能，肉眼可见地改观，人人都能有向好的感知，用超级长板深深扎根在创始人和老团队中间，获取大家对你的专业信任，大家开始会给你贴好的心智标签，比如XX第一人，XX一哥。
新高管：XX交给我们，大家放心，共识的结果，按时按量交付。
创始人：我靠，牛逼！这么多年这个部门磕磕绊绊，你搞下来虽然谈不上起飞，但至少不再拖后腿了。
老团队：这人有两把刷子，以前那么多人都没干明白，现在至少能帮我解决问题了，我也愿意和他/她分享我的真问题。
为啥很多新高管在中间的6个月中铩羽而归，核心就是没有所谓的超级长板，只有超贵工资。我经常说，好人一定贵，贵人不一定好。因为每个公司对好的定义都不一样。而超级长板是不是这家公司认为的"好"， 新高管的超级长板和这个公司常年洼地是不是刚好适配，这些才最重要，前者决定效率，后者决定效果。
而这中间需要创始人有识别判断新高管超级长板的能力，有识别判断当下业务挑战到底是什么的能力，但大多数创始人没有这个能力，他们只有痛感，但却缺乏专业的诊断归因能力。新高管必须拥有在最小团队，最少花费，最快时间让洼地变成平地的能力， 而这大部分职业经理人做不到，因为他们的成功不是因为他们是超级个体，而是因为他们有超级团队和超级爸爸。老团队这个时候，虽然会基于之前积累的好感，不给新高管拆台，但他们也是干着急，帮不上忙，毕竟，他们要知道怎么干，就没新高管啥事了。所以在这个时候，只能靠新高管个人专业能力和突破能力，完成三方对他在专业上的信任，通过把洼地变成平地，甚至是小山的过程。 很难，但只要过了这关，三方就能继续走下去，毕竟在创业公司，凭真本事吃饭。
03 后6个月，主动出击，构建三方「补位信任」
如果前面2个信任层次，创始人，新高管，老团队都可以同频共识，大家磨合得很好。就进入我们的第3个，也是新高管能否真正融合成功最重要的跨越，补位信任。说白了，就是老板和老人是不是愿意和你聊你专业之外的事， 愿不愿意把原本属于他们独有的一些项目或者痛点拿出来和你聊聊， 愿不愿认可你做的一些"锦上添花"的工作。这个阶段到的太早和太晚，都不行。太早，前面两个信任没有磨合好，没有基础， 也就是MUST没有，PLUS都没用。但这个阶段如果到的太晚， 会让三方有疏离感，创始人会觉得这么长时间，新高管还是中规中矩，相敬如宾。老团队会觉得，新高管没有放下架子，总是端着，不愿意和他们走近。而新高管会觉得，自己一直没能融进这个团队，感受不到归属感。三方陷入负循环，最终新高管回归职业经理人打工心态，把三方之前的信任消磨殆尽。
新高管：老板不容易，老人也不容易，别管他们怎么想，我想解决这个问题。
创始人：至少他/她不是守在自己一亩三分地了，这是个好的信号，我要反馈并给予关注。
老团队：新高管应该是真的想要帮我解决问题，而不是卖弄秀肌肉，我应该更加开放地听听他/她怎么想的。
要想突破这个阶段的信任，进入下一个信任的循环。最核心的是，作为新高管要主动出击，主动示好，主动融入。很多牛逼的人才都是站着要饭的， 他们会觉得在这个阶段，什么都要自己主动太掉价儿，或者是不是在谄媚领导， 自己不屑于这么做。但我想说， 主动，绝对不是拍马屁，更不是谄媚或者降低身价。
相反，你的一小步，可能会换来创始人和老团队的一大步。还是那句话，创业公司，创始人和老团队大多很年轻，没那么想当然，很多时候，他们可能就是不知道怎么突破一层关系，或者怎么开启一段对话，甚至不知道能不能要求你干本不属于你职责范围内的，他们可能也在极度内耗。这个时候，你作为发起者，会让大家都瞬间松口气。
而且，在创业公司，但凡你有了屈就的心，你大概率在这个团队待不长。先不说很多人的能力和骄傲不成正比，但即便你很有能力，在创业公司也没啥可骄傲的，你没有在老板发不出工资的时候，不仅不拿钱还自己从家里往公司投钱，而那些可能能力不如你的老人，他们做过；你没有在账上可能马上就发不出工资来了，但还要强颜欢笑组织大家开战略会开年会，而这是创始人的家常便饭，明明危机四伏却每天镇定自若。这些，都是新高管没有的能力，而这些，在创业中的价值也很大。在这个阶段，构建信任的过程中， 平等与尊重是最重要的，甚至需要发自内心欣赏彼此，才能让大家都再把心打开一点点，让每个人都在各自的心里，再进一小步。而这个信任的开启，从创始人放心让新高管补位开始，从新高管主动要求给团队补位开始，从老团队将新高管对给他们的补位理解为善意开始。
之所以是18个月，是因为在过去10年，我们为上百家5000万-10个亿的创业企业落位核心高管，我们新高管落地18个月以上成功率在85%，这里面我的经验就是把握住了关键节点的干预和管理。而一个新高管只要过了18个月，基本上就可以阶段性融入创业企业，继续和创业团队走2年，3年甚至更长。要知道，很多创业公司，都不一定能活3年。
新高管的落地成功三角：新高管，创始人，老团队。缺一不可。更何况，这还只是落位的问题，这里面还混杂着业务问题，创业问题，创始人领导力问题，老团队开放问题，新高管格局问题等等。所以，解决新高管，从定义，筛选，链接，落地，融合，五步，每一步都很难，都需要不仅用脑，还要走心。
本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。
