【编者按】时势造英雄，英雄造时势。当下的全球汽车产业正处于智能化、电动化的快速变革之中。
在这样的“百年未有之大变革”中，有的企业走向兴盛，有的企业则不断衰落。
一家车企能够走向兴盛，并非仅是因为吸引了绝大多数聚光灯的一二把手有远见；企业走向衰落，也不能将罪责归咎于其中的一两个人。
数万员工的车企，就像一个持续运转中的巨大机器，其中的每一个部门、每一名高管、每一位员工，都是组成这个机器的零部件。想要对一家车企的运转有更真实地了解，需要从组织架构、人员变动等方面进行拆解。
百度有驾特推出全新栏目《谁在管理中国车企》，从多个维度抽丝剥茧，梳理企业架构和高层情况，努力还原相关车企发展的真相。
最近，理想汽车又双叒叕被“喷”了。
这已经是理想汽车在2024年第N次被“喷”了。
2023年的理想汽车，可谓意气风发。汽车销量在新势力中断崖式领先，全球第三家实现年度净利润为正的新能源车企，千亿级现金流不输数十年历史的传统车企……哪一项拿出来，都足以让人骄傲。
或许是由于持续获得成功，理想还为2024年制定了80万台的销量目标，是2023年销量的2倍有余。
让人们没有想到的是，仅是几个月过去，理想汽车就从全网被夸最多的造车新势力，变成了全网被喷最狠的造车新势力。
在月销量连续被问界超越的背景下，理想汽车旗下首款纯电车型“MEGA”的市场表现远不及预期，再加上公司创始人、董事长、CEO李想此前网上的直率表达得罪不少人，让理想汽车一时间遭遇了全网大范围质疑、看衰和嘲讽。
然而，在网上被持续猛喷的同时，理想汽车却在悄悄自我变革，调整组织架构、收缩团队规模、优化销售模式……
最终，理想汽车虽然因为市场预判失误而下调了2024年的整体销量目标，但上半年销量依然同比上涨35.8%至18.9万台，以微弱优势抢回造车新势力销量头把交椅。到了7月，领先优势还进一步扩大。
比蔚来、小鹏晚成立一年，还因微型电动车项目浪费了大量时间和金钱，理想汽车究竟因何迅速冲上市场头名？因何在风头正盛时出现重大失误？又因何在短时间内重回新势力榜首？
显然，李想本人就是其中的重要原因之一，但绝不是所有原因。
借着近期的热点，本期《谁在管理中国车企》就让我们从李想和他所带领的这支团队说起，探索理想汽车一步步走到今天的人为因素。
在理想汽车，李想的作用不言而喻。他是公司最大的产品经理。他自己编写和讲述的《李想·产品实战16讲》，曾连续数周在得到APP课程热门榜上位居第一。
自首次创业开始，李想就是公司最大的产品经理。经过二十余年的时间，李想对于产品有着极深的理解，对于市场也有着敏锐的观察力，很多产品都是他牵头做成的。这也是理想汽车能够重新定义增程式动力汽车市场的重要原因。
那么，李想究竟是个什么样的人？
在百度有驾此前发布的选题文章《有驾人物志丨“i人”李想》中，我们点出了李想的“i人”属性。
或许就是因为“i人”性格，导致李想太过注重效率，太过喜欢和聪明人交流。然而，在“草台班子”属性的世界上，大部分人并不高效，也没有李想想象中那么聪明，最终让他成为一个有些“自负”的人。
泡泡网时期导致大量员工离职的“冷漠又自负”形象，此前参加综艺时的“听我说完”怒吼镜头，后来指着员工鼻子骂的“产品暴君”状态，都是李想自负形象的经典表现。他也承认，自己有时候会有些“自负”。
在理想MEGA上市之前，李想预计其月销量会达到8000台的水准，还与不少网友“对线”。然而，这款产品真实的市场表现远不及预期。在首个完整交付月的销量达到3000台之后，它的月销量就持续回落，在6月甚至只卖出600台左右。
可以说，理想汽车在MEGA上栽了个大跟头，跟李想的“自负”脱不了关系。
“i人”属性不止给李想带来自负，也带来了极强的内驱力。他将大量时间放在了学习新知、敏锐观察和独立思考上，从而能够长期处于快速自我提升中。正是因为自己在不断提升，他创立了一个比一个更成功的公司。
明势资本创始人黄明明曾表示：“和李想的每一次见面，他给我的感觉就像是完成了一次打怪升级，体现了极强的快速迭代和学习能力。在我定义中，超级企业家就是他们超人的学习速度和不给自己设限。”
在泡泡网创业时期，李想认识到了尊重他人的重要性；在汽车之家创业时期，他从公司二把手秦致身上学习管理。后来一度在得到APP霸榜的《李想·产品实战16讲》，不少思路就来自于秦致的启发。
在理想汽车时期，他又先后为公司引入了IPD（集成产品开发）、DSTE（从战略到执行）、IPMS（集成产品营销和销售）、ISC（集成供应链）等多个世界级企业管理工具，并与自身企业特点融合。
在发现MEGA的表现远不及预期后，李想又迅速开启自我反思，并很快发现问题所在。
MEGA上市当月，李想就发布内部公开信，点明理想汽车出现的问题：“我们从上至下过于关注销量和竞争，让欲望超越了价值，让我们原本最擅长的用户价值和经营效率显著下降。”他认为，对于欲望的追求，让他们变成了自己讨厌的人。
4月初，理想汽车就发布内部公告称，将对公司组织进行新的升级和调整。随后，他还先后叫停纯电SUV项目，优化销售模式。
在团队调整后，理想汽车的月销量迅速从不足3万台爬升至如今的5万台以上。
理想汽车的组织问题，或许从2022年就开始出现。只是销量持续高速增长，让大家忽略了问题的存在。
2022年10月，李想发布内部全员信称，要全面学习华为，尽快升级为矩阵型组织。同时，销量高速增长的理想汽车也在进行大幅度的团队扩张。
然而，就在两个月后，理想汽车突然发布公告称，沈亚楠辞任公司执行董事兼总裁，马东辉获委任为公司执行董事兼总裁，自2023年1月1日起生效。
李想刚走上造车路没几个月，沈亚楠就已经是他身边的左膀右臂了。
在理想汽车，沈亚楠的职位是联合创始人兼总裁，负责公司整体商业策略以及业务运营，权力和地位仅次于李想。据接近理想汽车的人士透露，除了研发和技术外，沈亚楠几乎操盘理想汽车的全部其他业务。
沈亚楠走后，他所管理的供应团队将交由新任总裁马东辉管理，商业团队则由李想直接管理。李想本就是个“工作狂”，对自己已经够狠了。在此基础上增加新的工作量，而且还是他所不擅长的，最后就出了问题。
近期，理想汽车第一产品线负责人汤靖透露，在做理想ONE和L9的时候，李想的角色像个产品经理，团队之间互相紧密配合。
“我们（原来）这些人，从来不会觉得满足李想的要求就是首要目标。”汤靖表示，“因为我知道李想最想要的一定是创造出超越用户预期的产品。这家企业是要盈利的，是要用户满意，让员工满意，也要让投资人都要满意的。”
在开发理想L9时，由于重重阻碍，李想本人已经决定妥协，接受星环头灯做成分段式，甚至接受前脸有类似传统燃油车的进气格删，但统统被团队否决。汤靖表示，理想L9研发项目组的目标就是超越李想的期望。
2022年，理想ONE与L8的产品切换节奏出现了问题。彼时，李想打算叫停L7项目，以集中力量在L8上，但遭到了时任整车产品负责人的张骁反对。他向李想立下“军令状”：“我们给你承诺一个L7的销量。完不成，我们走！”
最终，理想L7很快成为公司最热销的车型，上市仅16个月就完成了20万台交付。
但到了2023年，曾扮演“大管家”角色的沈亚楠走了，理想汽车的人员规模却伴随着销量增长而大幅扩张，李想将工作重心从打磨产品转向了优化组织。
随着组织架构的调整和团队规模的扩大，原来那些敢和李想博弈的刘杰、张骁、汤靖等人都走向了新的岗位，把更多精力放在了建设流程和体系中。
与此同时，越来越多新入职的同事开始在产品工作中承担重要职责。据汤靖观察，很多年轻同事和新招的同事将满足老板要求当作了工作的终点。
李想也反思称，出现这种情况还有很重要的一个问题是，自己把过程管得太细，细到无微不至，“绑架”了活力。毕竟他再怎么厉害，时间、精力也都是有限的，不可能将所有事情都做到完美。
理想L8、L7无非是对理想L9做减法的产物，组织层面的问题在这些产品推出时还没有暴露。MEGA则是一款全新车型，对问题暴露得足够彻底，也让他们反思地足够彻底。
4月初的组织变动，主要集中在理想汽车的CEO办公室部门，也就是李想所直管的部门。该部门涵盖品牌部、产品部、商业部、战略部、供应部等多个部门，共计约500多人，包括商业副总裁刘杰、产品高级副总裁范皓宇、供应部副总裁廖泽华等人。
组织架构调整后，CEO办公室部门将更名为“产品与战略群组”，更加聚焦产品与战略，以优化内部流程和提高决策效率。
在新的组织架构下，产品与战略群组将设立“产品线”部门和“质量运营”部门。
产品线部门将由理想汽车前商业副总裁刘杰负责，主管理想车型的全生命周期操盘。同时，此前归理想汽车产品高级副总裁范皓宇管辖的车型PDT团队也将纳入该部门。这一调整将有助于加强产品线的整合和管理，提升产品的质量和竞争力。
刘杰早在2016 年就加入了彼时还叫“车和家”的理想汽车，担任销售部门负责人。加入理想之前，刘杰在宝马负责高端车型在中国市场的销售。
从CEO办公室到产品与战略群组，李想直接管理的人数更少了， 大家的效率也更高了。
组织架构的调整，对商业团队的影响最大。
在组织调整之后，原本被理想汽车放在“CEO办公室”的 GTM（Go to Market）团队和供应部门都下放到了各自相关的垂直部门中。
原本直接向李想汇报的供应部，在调整后并入总裁马东辉管理的 “生产与研发群组”，并改名为 “供应运营”，负责人仍为廖泽华。他将与同群组内的理想汽车供应链副总裁孟庆鹏进行配合。
原本属于商业部GTM团队，则在调整后被放在销售与服务高级副总裁邹良军下，负责产品在全国各地单独的策略调整，包括产品微调、定价策略、制定宣传方式、寻找目标客群等。
邹良军于2023年4月加入理想汽车，接手了曾归沈亚楠负责的商业团队。他曾在华为工作20年，担任过华为意大利终端公司部长，2018年开始负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作。
在华为时期，邹良军就是余承东的得力干将之一，又主管过荣耀的全球市场工作，具有国际视野。有理想汽车内部人士称其“管理水平很高，在大的战略上牵引公司往前走”。
当MEGA的市场反馈低于预期后，理想汽车下调了公司销量目标。因此，该公司也放缓了门店扩张的速度，还根据不同地区、不同门店、不同受众，更精细地规划人员和试驾车资源。
试驾车方面，理想汽车将试驾转化成交率较低的MEGA的试驾车从商场店撤离，并在成立MEGA特战队专门负责销售MEGA。在店面资源有限的下沉市场，该公司则用受众更广的理想L6取代L7，甚至只够摆放一台车的店面将仅摆放L6。
人员方面，理想汽车还将邹良军所负责的零售和交付总部的职能合并，成为大的销售部门，由此前的零售负责人韩希统一负责。
销售和交付分开，是特斯拉进入中国市场后引入的直营管理模式中的重要特点。在此模式下，客户在体验店体验、下单是由销售团队负责，之后到交付中心提车则是由交付团队负责。此后成立的造车新势力，也纷纷效仿这一模式。
然而，小鹏汽车、零跑汽车、哪吒汽车新势力品牌近年来已开始拥抱经销商。
经销商模式有两方面优势：一方面是帮车企扩张渠道垫资，另一方面是帮车企承担库存压力。但该模式也有两方面风险：一方面是销售和服务水准很难把控，可能伤害品牌形象；另一方面是，经销商需要抽走一部分卖车的利润，影响毛利。
时间走到今天，理想汽车依然坚持直营模式。在该公司看来，这可以标准化服务能力以维持品牌形象，也能防止经销商抽成以维持利润。毕竟理想汽车目前既不缺钱，也不愁卖。
理想汽车此前的直营模式也不是完美无瑕。该公司的零售和交付团队业绩指标不同。零售以卖出去多少辆车为KPI，而交付则是以交付率为衡量指标。两套业绩指标本是为提升不同团队的积极性。但在实际执行过程中，当客户需要延迟提车时，交付团队有可能劝客户先退订。
如今，理想汽车将零售和交付团队合并，也是为了让团队目标趋于一致，提高整体工作效率，从而推动销量增长。2024年7月，理想汽车销量再度升至5万台以上，并创造新的月交付记录。
2023年，理想汽车将各省、各门店设立成独立经营单元。各省负责人可依据属地情况设定目标、匹配资源、制定自己的商业计划和预算。
销售和交付团队合并后，各独立单元的权责将更重。从人事到财务等各项工作均高度集权到省级负责人手中，是为了“让能听得见炮声的人做决策”，有利于各省在销售时因地制宜，灵活变通，提升组织管理效率。显然，这一管理模式就来自于华为。
有理想汽车内部人士对百度有驾表示，理想汽车的各省级销售负责人都偏年轻，普遍在30岁左右，这可能成为该公司地方高度集权模式的挑战。
借助地方集权提效的前提是，相关负责人有在短时间内做出正确决策的能力。华为之所以能跑通该模式，是因为在数十年发展中形成的成熟体系和足够的人才厚度。但理想汽车卖车仅有5年时间，人才厚度能否支撑其将个别省份的成功经验复制到其他二十余省中，仍需打上问号。
有业内人士认为，理想汽车在提防某些地方负责人能力不足的同时，还需提防能力强的地方负责人“拥兵自重”。某地经营越好，理想汽车对当地负责人的依赖也就越重。若其带领团队离开，必将导致公司在相关地区蒙受巨大损失。
理想汽车在MEGA上栽了大跟头，是显而易见的。理想汽车和李想本人，也因此遭受了大范围的质疑。
从网上曝光的谍照来看，理想汽车即将推出的纯电SUV系列车型M7/M8/M9也都长着一张和MEGA十分接近的“脸”。当然，这几款本计划在2024年内发布的产品，最终被推迟至2025年。
仅MEGA一款车型，对理想汽车造成的损失可能都是十亿元级别的。如果后续的纯电SUV因为顶着这张“MEGA脸”导致一连串失败，相应的损失可能还得成倍增加。
然而，即便是百亿元级别的损失，对于理想汽车来说也是可以承担的，并不算是什么致命伤害。随着销量的不断提升，增程产品还在源源不断地为理想汽车创造新的利润。
如果将时间线拉到够长，人们或许会发现，在MEGA上的失误，对于理想汽车的发展甚至并不完全是一件坏事。正是因为这次事件，让理想汽车开始深入反思，并进行了升级调整。
决定一家企业长期发展状况的绝不是某款产品，而是价值观、财务状况和团队等。产品，只是企业这些维度能力的外在表现之一。目前来看，理想汽车在这些核心维度并没有出现什么问题。
那些在世界上享有盛誉的大企业，前进的道路上也都遭遇过重大坎坷，只是遭遇的时机有早有晚而已。只要价值观、财务状况和团队没有问题，每次经历过坎坷之后，都只能让这些企业在深入反思和调整后再次迎来升级。
MEGA事件，就是理想汽车的那道坎。它让理想汽车疼了，也让理想汽车发现了自己的问题和升级的方向。或许越早暴露出问题，之后的路才能走得越稳健。
本文来自微信公众号“有驾”，作者：张宇喆，36氪经授权发布。
