文 祁大伟
北京语言大学商学院副院长
在探究各种类型的组织时，不免会生出一个疑问：组织从诞生至今，为何愈发多元、多变？无疑，在这般快速的变化中，对与组织相关的各种要素都提出了新的挑战，衍生出了更多的新领域。从组织内部的人员、制度、结构、目标，到组织外部的资源、战略、信息、互动等都再次成为新的、且是必要的“主题”。
故而，摆在组织管理者面前的一个基本事实是，当组织外部环境发生变化的时候，如若组织没有及时洞悉外部环境的影响，做出任何调整，组织的位置会被取代，甚至会被淘汰。伴随着数字、数据、信息技术、人工智能这些词汇出现的频次增加，影响范围扩大，乃至于民众对于上述词汇都耳熟能详，数字经济时代便在大众的实践体验中来临了。
国务院和国家数据局近期发布的一系列政策文件，从宏观层面肯定了数据要素的重要性，也进一步明确了数据对于经济社会发展的积极作用。可以说，数据作为一种全新的生产要素，若能充分挖掘出其潜能，可优化其他资源的配置情况，从而从整体上提高生产率，降低传统资源要素的投入，推动高质量发展。
01
数据、数据驱动与数据驱动型组织
对于数据究竟是什么，如何作出具象化的定义，以及它在各领域中究竟发挥了什么作用，如何衡量，对社会经济发展有什么重大影响等这些问题需要各领域学者对其进行深入的理论化研究。这里，我们暂且将数据解读成以数字技术为基础的、所产生的海量信息的集合体。
数据驱动主要体现在对海量信息的甄别、筛选、收集、管理、分析和保护六个环节中，每一个环节除了对专业知识、技术、技能的需要外，更加需要的是持久的续航力。这便意味着虽然数据具有非竞争性、可再生性、报酬递增、低成本复用等这些具有优势的特征，但是其变化之快、数量之大、场景之多，更是对“数据驱动”的考验。在经济数字化转型中，数据已经与土地、资本等要素结合形成现实的生产要素，“单纯的数据资源只是可能的生产要素，劳动构成数据成为现实生产要素的必要不充分条件，数据通过与劳动相结合形成知识积累，进而更好地与管理相结合，才会使数据更充分地成为现实生产要素”①。为此，我们需要正确认识数据作为新型生产要素的重要意义，并采取一定的措施，在正确应用和配置数据要素的情况下推动数字经济的有效发展。
数据驱动型组织，顾名思义对组织的内部与外部环境都提出了将数据转变为充分、现实生产要素的要求。继而，组织需要拥有在分析海量数据能力的情况下，将劳动力、土地等传统生产要素皆转化为数据要素，使市场要素流动集中表现为数据要素的流动进而提升全要素生产率，让数据要素逐渐走向组织战略布局中的重要位置。对营利性企业而言，数据不仅是重要的生产资料，亦能让企业的整体成本降低，以获得更多盈余。如图1所示，数据通过对资金、技术、物资、人才等方面的引领，推动企业内部与外部的协同发展，更为准确、及时地应对市场变化，或成为市场中的潮流引领者，或为建立更为完善的市场规制提供实践经验。
?图1 数据要素对企业发展的作用路径分析
02
围绕数据的系统性方案：
数据驱动型组织的建立
“大数据之父”维克托·迈尔·舍恩伯格认为：“大数据技术开启了一次重大的时代转型，好比望远镜让我们可以直接感受整个宇宙，显微镜可以使我们直接看到微生物②，大数据正在不断改变着我们的工作日常生活和我们理解世界的方式，成为新的科技发明和信息服务的源泉，而未来更多的产业变革正在蓄势待发。”在浩如烟海的数据面前，人、组织都历经着前所未有的信息洪流，如果能主动应对，正确且适宜地使用这些数据，也许对两者而言，有限理性的边界能被打破，让组织行动适配组织目标。
首先，组织形态的灵活性与敏捷性要求。下面介绍四种较为常见的大数据环境下新型的组织结构形态：
（1）虚拟企业组织。虚拟企业组织是指为迅速向虚拟市场推广所需要的虚拟产品和技术服务而形成的动态企业。它是一个从实践中生长出来的新兴组织，数字媒介赋予了人类前所未有的远程协作能力，人类依托这种传播技术，促使了虚拟组织的诞生。虚拟组织具有跨边界的沟通、密集信息的沟通、平等的沟通、网络技术的能力以及各种人才的集合等特征，从而整体上降低成本、提升效率。
（2）扁平型组织。扁平化的组织结构是我国现代企业中组织架构的重要表现形式之一，这种扁平化的组织架构形式极大地改变了原先的层级组织架构中企业上下属和领导人之间的横向关系和联络方式，各个事业单位之间的纵向关系和联络方式，以及各个组织主体与外部各个方面之间的关系和联络方式。很多企业管理者会觉得数字化无非就是投入IT 成本，把需求和业务进行信息化改造。
但现实并非如此，数字化、信息化，并不是一种简单的、可累加的IT投入可以堆叠出来的。如果将其进行计算求和，会发现投入和产出并不成正比。数字化是企业一种全新的、高效的业务运营方式和行动能力。企业高层对数字化认可之后，就会对组织结构进行改造，减少金字塔式的层级，使组织扁平化，以适应数字化、信息化运营的高效，减少了决策多层流转的损耗。数字化设计技术的迅速出现让企业组织中的扁平化设计成为一个重要原因，又使它们融合成为一个结果。
（3）智慧型组织。从狭义上讲，智慧型组织指的是融西方现代管理科学、中华民族人文传统于一身，集自然科学、社会科学于一体的新型组织。具体来讲，这种新型的组织管理是一个以人类为经济核心，形神兼备，遵循宇宙和自然组织普遍的法则，随机应变的组织。它将中国的人文传统与西方的现代管理学相互交流和融合，是进行企业人性化经营管理的一种新型企业组织管理和经营模式。
智慧型组织作为一个大自然组织的重要组成部分，面对激烈的国际市场竞争，在“物竞天择，适者生存”的大自然法则的影响下，也遵守着机械学习、灵活应变的发展演化规律。智慧型组织基于长期的持续学习，能够通过深入的了解准确预测它们在生态环境中的各种关系，且能够根据环境的变化和动态发展情况实时调整自身和外界环境之间的关系，及时采取针对性的措施，从而建立起正确的竞争战略，并持续地更新、进化。
（4）共生型组织。共生型组织是一种集聚顾客价值的创造和构建跨领域价值网络的高效合作型组织形式，这种高效的组织形式着眼于如何为企业创造合作价值，实现企业与跨境合作伙伴的共生和合作，洞悉并把握共生的经营机制及其发展趋势，将有助于企业在数字化的时代中获得快速成长。虽然共生不可避免地带来了冲突和分歧，但它在最终的结果中却从更广泛的角度上加深了共生社会组织之间的相互尊重和理解，实现了彼此更加优越的演变和循环。
其次，组织中人力资源系统的重构。人类存储信息量和现代计算机处理能力的年均增长速度远远高于世界经济的年均增长速度，而今天的大数据已经成为解决各种全球性难题的强大武器。
由目前我国雇主大数据行业招聘信息服务龙头企业“数据寻英”和其中国雇主招聘品牌以及中国招聘信息服务提供商联手研发推出的中国大数据企业人才推荐招聘平台(Talent RADAR)，是一个基于企业云端，利用行业大数据定向信息分布和数据挖掘，帮助招聘企业自动快速寻找一个最适合自己人才需求的潜在员工自动推荐招聘平台。
如图2所示，其主要工作模式概述如下：其一，潜在员工自动注册登录招聘系统并密切关注其企业社交信息网络，在平台上自动发布个人招聘简历信息后，完全可以自动选择内部推荐；其二，人才推荐雷达将有机会通过我国大数据企业社交信息网络和公司招聘简历管理数据库的综合数据挖掘和定向分析，提出一套同时针对员工求职者和潜在招聘面试官的双向自动拓宽员工匹配推荐算法，找出与公司潜在招聘员工密切相关联的潜在员工求职者，之后我们就完全可以直接考虑通过公司相应的招聘员工内部助推，或直接通过主动联系潜在的员工应聘者这两种工作途径，帮助代理公司和招聘企业快速地自动找到一个最适合自己工作岗位的招聘人才。
?图2 自动推荐招聘平台工作模式
第三，组织管理中的知识复利趋向。知识管理的过程可以描述为：资产化——赋能化——智能化。在知识管理发展之初，企业将外源性和内源性获得的知识储存在一个企业知识库中，使知识资产化。随着知识管理不断发展，逐步进入知识赋能阶段。这个阶段强调“场景应用”。企业通过提供一定的技术手段和环境基础，促使个人、团队、组织完成产品的升级、服务的升级并实现价值创造。
企业对个人的赋能方面，表现在企业通过对员工提供在岗知识学习机会促进员工个人知识化积累与创新；企业对团队赋能方面，表现为企业聚焦于团队所做项目，通过对项目提供专业化的支持对团队进行赋能；企业对组织的赋能则表现为企业从组织知识服务体系、知识主要侧重点、知识管理制度流程入手，促进组织实现价值创造。知识管理发展的第三阶段则更加“智能化”，知识管理追求“融会贯通”，知识工作自动化将在企业中得到更广泛的应用。
比如我们所熟悉的华为，已然进入了大数据赋能知识管理创新的阶段。
1987年成立以来，华为公司从“代理交换机”发展到“自行开发交换机”，再到现在华为已经成为全球领先的通信技术解决方案供应商。在全球范围内，无论是通信设备与5G领域、企业网络设备和智能解决方案领域，还是消费者业务领域，华为都名列前茅。
2019年6月，华为获得了中国工信部5G商用牌照，成为全球唯一能够提供端到端5G商用解决方案的通信企业。在国际竞争日益加剧的环境下，许多公司纷纷倒闭，而华为凭借自身的开放式创新激流勇进，并在全球占据了领先地位。作为一家创新型科技公司，华为取得这些斐然的成绩与其高效的知识管理体系是密不可分的，经过30余年的积累与突破，华为通过知识管理的创新，已经成为世界级知识密集型组织。
华为公司高管将华为的创新定义为“满足客户需求的开放式创新”，“客户是我们生存的唯一理由”。这条华为的至理名言强调了客户资源的重要性，体现了华为将消费者的需求作为发展的原动力。2011年，华为构建大数据智能系统，将用户的消费和行为习惯进行记录，扩充了用户数据来源；同年，华为建立了20个云计算数据中心，在大数据推动下迈向知识输出的重要一步；次年，华为建立了“花粉俱乐部”，其作为华为线上互动平台，为此后华为实现企业与用户价值共创奠定了基础；2013年，“云帆联盟”的出台，使得华为最终完成整个知识管理的过程，形成完整的知识管理闭环。发展至今，作为全球500强企业，华为的业务范围遍布全球170余个国家和地区，拥有员工超过18万人，在全球通信领域占据了举足轻重的地位。
03
以数字为中心的智能创新：
数据驱动型组织的变革
为了适应环境，各种组织都在进行变革，只是因为技术与资源的限制，变革无法在组织的每一个要素中嵌入进去。而且为了判断组织变革方向的正确与否，往往先需要有所试点，来辨别与组织本身的匹配度，以及与外部环境的适配度。具体到企业，数字化不仅是技术更新，而且是经营理念、战略、组织、运营等全方位的变革，需要全局谋划。数字化转型、变革可谓是企业的一次“长征”，会面对各种各样意想不到的困难和挑战，但只有持续变革，寻找到与企业自身属性有兼容性的数据智能创新，才能在竞争激烈的国内外市场中争得一席之地。我们具体来看看蒙牛的业财融合之“道”。
蒙牛集团作为中国领先的乳制品供应商，专注于研发生产适合国人营养结构的乳制品，连续9年位列全球乳业20强。
前期准备阶段：2013年， 蒙牛集团与IBM和SAP开展合作，开始进行信息化管理建设，并通过ERP和CRM的实施实现财务与业务系统的整合，正式开启公司业财融合之道。2014年，公司进一步规范业务、统一制度、标准化业务流程，并将管理职能与财务核算工作进行剥离，系统梳理企业核算职能，开启公司的财务共享之道。
财务共享平台的初建阶段：2015年11月，蒙牛集团的财务共享中心正式上线，实现了企业财务核算与资金的共享。在此基础上，集团运用“互联网+”平台，实现了与银行系统的对接，提升了银企间的对接效率。同时，公司正式上线了一套完整的业务数据与财务数据汇集、流转的信息化平台，建设了“蒙牛乳业集团财务共享管理模式（FSSC）——资金共享平台”。
集团财务共享平台的数据主要来源于预算系统、资金系统、合同管理系统、邮件系统等，实现了对财务数据以及非财务数据的充分收集，然后通过财务业务一体化系统实现对数据的加工，促进了业财数据一体化融合，推动了公司业财融合的发展。最终将全部数据传输到财务共享平台，方便各部门人员调用。此外，蒙牛集团在大数据基础上，进一步完善企业的风险管理体系和精细化成本管理体系。公司先后建成了“7553”管理体系，针对7个风险领域，建立5个管理机制、5项管理流程和3道防线。公司根据风险评估结果，进行战略决策以及营销方案的制定，精细化各项成本的管理，为企业管理决策提供强大支持。
至2016年3月，蒙牛集团实现企业集团内部的全面财务共享，为企业业财融合的进一步发展奠定雄厚力量。
为进一步提升公司业财融合水平，帮助公司实现“大智移云”下的财务转型，蒙牛集团于2017年首先对管理会计的核心内容进行调整。具体举措包括：
其一，调整集团财务根据常、低、冰及奶粉四大核心品类成立新的事业部，并建立独立的生产销售一体化管理系统，建立运营财务部、财务管理部、营销财务部三大部门，三大部门相互协作整合企业集团财务活动，从而促进业财融合的管理模式发展，更好地为集团内企业管理提供决策支持。
其二，全面推行预算管理。集团通过年度预算、滚动预算、三年经营计划、五年战略规划四位一体进行预算的编制，并尝试将公司销售计划、生产排产并入滚动预算之中，实现预测中业务与财务相融合。
其三，蒙牛集团结合企业的BOM（bill of material）表单设置了成本管理体系，通过WCO（世界海关组织）管理模型实现研发、销售、市场以及PLS（物流与供应链管理资格认证）的主营业务价值链，将成本管理体系与财务共享服务中心相结合，实现企业日常成本的全面监控与分析，为集团决策提供数据支持。
蒙牛集团的业财融合，改进了企业的运营效率和盈利能力，提高了企业风险防范与治理水平，实现了管理会计数字化转型、业财融合新发展以及财务共享中心之间的协调一致。蒙牛集团业财融合之“道”的成功发展，对于其他企业在“大智移云”背景下成功实现财务转型、推进业财融合与实施财务共享，具有宝贵的参考价值。
数字经济时代的来临，意味着改革开放的经济高速发展目标的达成和高质量发展新格局的诞生，而这种经济目标的践行和持续推进实质上是市场供需体制变革的实现途径。将海量信息、海量数据利用好，无疑是能够降低交易成本、促进经济发展的，我们这里谈及的数据驱动型组织的建立、变革，本质上就是将数据有效、充分地应用到组织管理中。快速、高效、敏捷、及时等这些对组织的要求，都是从需求侧上对组织的管理改革。需求侧管理是一种为解决制约经济内循环畅通和国内社会需求增长的经济架构桎梏，通过经济体制改革和政府政策指引，疏通经济内循环各循环节点、释放本国社会需求潜力以实现新的经济背景下新市场供需平衡的建立，而进行的一系列市场经济体制完善和内生经济增长动力培养的需求管理变革过程。
要达成这一改革，并非易事。对数据信度与效度的把握本就充满荆棘，也许培养人才才是当务之急，达到一定数量熟悉行业情况、知识且具备商业智能分析技术的人，才能进一步推动、推进数字经济的前行。MI·专题
注释：
①谢康, 夏正豪,肖静华. 大数据成为现实生产要素的企业实现机制：产品创新视角[J].中国工业经济,2020(5):42-60.
②孙蓓. 大数据视野下公安智慧教育的创新[J]. 辽宁警察学院学报,2018,20(2):113-118.
编辑排版丨刘蕊绮
审校丨宋朝阳
本文来自微信公众号“复旦商业知识”（ID：BKfudan），作者：祁大伟，36氪经授权发布。
