如果辛苦培养的骨干要离开，你会挽留吗？留下来，还能用好吗？
见证了无数次辛苦培养的骨干型员工离职后，我得出的结论是：辛苦培养的骨干型员工一旦要离职，不再录用。因为骨干型员工我们注入很多心血，有很多期待，是希望一起成大事的。企业文化强调信任，离开就是一种背叛，是对信任的一种破坏。
至于普普通通员工的离职，千万不要上升到背叛，创始人也别太玻璃心，员工也别太把自己想得那么重要，大家只不过是在工作场景当中做价值交换而已，你情我愿，一个给钱一个给劳力，上升不到背叛。普通员工的离职按照正常流动走就可以，好聚好散。
之前在深圳和同学们去拜访了我们的一位大哥，相当成功的顶级企业家。他的企业 24 年，持续增长，且有完整可行的接班体系，高管都是从一线干起来的平凡人，团队凝聚力忠诚度极高，关键还能拿结果。我问了大哥一个问题，您是怎么看待背叛的？如果一个您花费心血的人离开了还想回来，您会怎么处理？
大哥的回答是：一次不忠，百次不容。对于公司总经理以上岗位，一旦离开公司，无论什么原因，都不再录用。而且公司有一个规定，员工离职，只谈话不挽留，也就是只做离职谈话，发现我们到底做的有哪些不好，但绝不挽留。大哥有一位真心付出心血的高管，离职后，大哥等了他一年等他回来，他没有回来，大哥为此缓了一年，从此之后，定了这个规定，前阵子那个人想回来，大哥也婉拒了。继续做兄弟可以，回公司是不能了。离职后不复用，是为了增加真正你倾注心血的人的离职成本，大家就会把离职这件事情看得非常严肃，如果你真的是一家牛逼的公司的话，他迈出你这个门，他要再回来就不能了。
我自己在这事情的处理上，和大哥出奇的一致，就像男女分手后是不可能还做朋友的，那都是成年人善意的谎言。能做朋友的，只能证明你们曾经爱得不够深。
还有就是，到了员工提离职的时候，多么高超的谈判技巧都失效了，也无法实现共赢了。离职是结果，但我们可以控制过程，让结果不发生。
哪怕这个员工效率不高，合不来，你本来就希望他走，他也提出了离职。其实看似是你赢了，但实际上你也输了那么多的时间，花了那么多的钱，付出了多么多的心力。那对于员工来讲也一样，看似他可能离开了一个不理想的公司，但他可能下一个公司未必更好。对于双方，都是损失。
无论什么层次的员工离职，往往有这几个高峰期，每个高峰期你所需要关注的那个离职动机是不一样的，你可以提前做预判：
01 工作3个月内离职
工作3个月内离职，往往都是与预期不符合。来之前他调研的信息，HR的描述，和直属领导的合作，和老板的磨合，如果与自己的期待不符合，就会产生落差。
大家都不傻，如果你说自己开放坦诚，结果老板一人说了算，你说自己公司用人唯贤，结果员工都是亲戚朋友，你说公司前景很好，来了几个月业绩都在亏损，谁愿意留下来呢？
员工面试会包装自己的简历，公司也会包装自己的信息，如果公司过度承诺，过度美化，员工带着期望而来，当发现不符合，就会带着期待跑掉。真诚是必杀技，在面试，入职等关键环节，真诚交流是很有必要的，节省双方的时间。
员工不仅看你怎么说，更看你怎么做，做个真诚的人，做个真诚的公司，言行一致，更有说服力。
02 工作满1年离职
工作满1年离职，要么这事儿太难了，他放弃了。要么就是他学会了现在做的事，也看明白公司也没其他适合他的成长机会了，老板也没有其他的资源。要么就是他创造的价值远超出公司能给的收入，他想找更有前途的工作，需要更大的庙。
创始人就是优秀人才的爬梯，成长是员工自己要负责的事情，但你是否设置了有成长性的目标以及项目，是否提供了成长性的岗位以及机会？优秀的创始人，能让优秀员工往上爬，成为更值钱更厉害的人才。而很多创始人好不容易把骨干型员工吸引进公司后，就丢给直属领导了，丢给HR，员工干不好，就去找直属领导和HR，创业公司就这么些人，员工也是冲着创始人加入公司的，你都不好好用好这个人才，对人才来说还剩下多少吸引力呢？
骨干型员工不仅仅想要钱和福利，还想要成长，包括能力的成长，人际关系的成长，管理能力的成长，视野的成长。做个给这类员工搭建成长爬梯的创始人，优秀的人才会为你而来，为自己的成长而留。
03 工作满3年以上离职
工作满3年以上离职，大概率缺乏新鲜感，没有晋升成长空间。当他在自己的岗位，已经做到极致了，找不出什么新意了。如果公司没有合适的项目或者岗位，员工很容易跑出去寻找新鲜感。
员工工作满3年，对本岗位和团队都很了解，这个时候对人感兴趣，有领导魅力的员工可以提拔为班长型备选人才，用一些项目来带领几个人一起做，或者在跨团队的项目里做负责人，来提升和锻炼员工的项目管理能力，成本能力，全局视角和领导力。创业公司很多班长型人才和合伙人都是内部筛选提拔起来的。如果员工不具备领导力，专业性更强，可以给围绕这个员工构建体内变现小团队，让他的势能更大，专业影响力更大。说白了，给他配班长，让他专注做专家，盘子大了，专家的影响力也大了，员工获得的价值也大了。
职业倦怠期，就是要在体内多创造新机会，员工在不离职的情况下，可以探索自己新的能力边界。像我公司的财务小伙伴，他做财务超级棒，但在我们公司做财务，干到头你也干不到上市公司的这个财务复杂度，但是你喜欢摄影拍摄出行，那我就让他作为我的视频内容制作人，参与我们所有的视频拍摄等等，而在我们公司做财务反而变成了他的“副业”。
不怕创新和尝试，就怕温水煮青蛙，把老员工煮佛了，煮废了。
辛苦培养的骨干要离开，了解清楚离职原因，就让他走，好聚好散。甚至可能的话，也可以给他介绍一些靠谱的工作，未来或许你们之间还有一些新的合作机会。好的离职员工也是行走的小广播，会传播公司的好名声。当然也不强求，有的离职员工，也就相忘于江湖了。
要想减少离职率，核心是要预判好离职高峰期，在关键时刻多与员工交流，成为员工向上爬的爬梯，彼此一起成长，在更高处还能一起合作。
本文来自微信公众号“张美吉”，作者：张美吉，36氪经授权发布。
