来源：雪球App，作者： 静待花开十八载，（https://xueqiu.com/8032421430/299962804）
1986年KKR公司收购了西夫韦公司，这是一家连锁企业，在公司管理层两父子眼中，这就是一堆破烂生意，管理者是一群对公司被低估、资产得不到充分利用好不在乎却又骄傲自大的傻子。
在KKR公司管理下，前三年西夫韦的确很混乱，生意收缩了30%，店铺卖出了40%，数以万计的雇员因此付出惨痛代价。但KKR公司志在重塑一家失去活力的公司，使它在未来10年茁壮成长。在KKR公司完成西夫韦公司收购后，KKR让原CEO马高恩继续担任CEO，让他按照KKR的蓝图重建西夫韦，降低人力成本和撤出亏损市场是KKR的主要策略。同时，总部的工作人员被大幅裁减了20%，管理层依职级从上到下获得了新的奖励措施以提高投资回报率和利润率，彻底改变了过去不惜任何成本提高销量的情况。
在裁员减薪的情况下，公司员工队伍中有90%的人依然没有加入工会，资产出售、成本削减及新的激励措施都已西夫韦的利润增长产生巨大影响，尽管这一影响要数年后才显现出来。被购之后的第三年(即1989年)，这家连锁公司的经营利润率达到3.2%，相比1985年2.2%的水平上涨了近1/3。与削弱公司实力相反的是，剧烈的“瘦身”行动为西夫韦在 1990年上市之后的健康发展奠定了极好的基础。在经历了20世纪90年代初期的短暂下滑后，西夫韦的股票价格暴涨了20倍，从 1990年IPO时的 2.81美元上涨至2000年的每股62美元。
————————————————
按照我过去的想法，一个垃圾公司的原管理层是无法胜任这么一个公司改造工作的，但事实是通过KKR注入了新的考核和激励机制后，原管理层也能做的很不错。这里足可见顶层资本配置和激励机制的重要性（当然以上没有考虑到前后环境的差异，有待后续了解）。
作为一个二级市场的投资者，在没有任何外部刺激下，你是很难期望一个资本配置能力很差的管理者能够突然资本配置理解和能力的醒悟。所以，要么就挑选原本资本能力强的管理者，要么就等外部存在改变时再做选择。
