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7月22日，福布斯发布《2024中国最佳CEO》榜单，今年，美的集团方洪波、比亚迪王传福、小米雷军、网易丁磊等均榜上有名，更年轻的80后CEO达到了创纪录的6位，是去年的三倍。泡泡玛特创始人、CEO王宁首次上榜，出生于1987年的王宁成为本榜单有史以来最年轻的一位白手起家创始人。
值得一提的是，在2024年福布斯中国最佳CEO前十位中，海外收入对增长的平均贡献率高达33%。这意味着这批中国最顶尖的CEO如果无法带领公司实现跨市场经营，那么他们在增长方面与同侪相比将会掉队。如今，跨国经营能力已成为衡量CEO表现的一项重要指标。
2005年第一期福布斯中国最佳CEO榜单发布至今已经过去了20年，这份榜单每一年都大不一样。但不变的是，无论处于什么样的环境，总有人能够带领企业实现远超市场均值的回报。
《2024中国最佳CEO》榜单深入研究了包括A股、中资港股及境外上市中概股在内数千家公司的CEO。参考上市公司市值、区间股价涨跌幅、净利润及增长率、ROE等基础财务指标与股东回报指标，挑选出综合得分排名前50的上市公司CEO。
“这不是一个大江大河的创业故事，是王宁和泡泡玛特这13年来在无定式的零售战场中‘一胜九败’的历险。他们不仅赢得了市场的认可，还最大限度拓宽了一个小众行业的边界。”福布斯点评王宁称。
没有一个满分答案。
今年年初有人问王宁：“泡泡玛特，它究竟是一个产品品牌，还是一个渠道品牌？”
王宁回答道，对于消费者而言，泡泡玛特显然不是一个渠道品牌。这就如同我们讨论星巴克，它究竟是产品品牌还是渠道品牌？实际上，我们与星巴克在某些方面有着相似之处。
或许，探究泡泡玛特在做什么，比简单地定义它是什么更有趣。王宁笃信，一个好的品牌核心在于能够持续地、高度一致地满足人们对消费的本质诉求——即存在感和满足感。
因此从一个侧面看，王宁对泡泡玛特这个由符号与视觉元素构建的“娱乐王国”影响最深刻的部分，正是在于品牌零售领域的卓越表现。而按照泡泡玛特某位股东的说法，“只要有王宁在，这个团队如果卖点别的，也一样能赚大钱。”
但从另外一个侧面看，泡泡玛特在零售或品牌上的成功并非易事。最近两年，王宁更频繁地将“尊重时间，尊重经营”挂在嘴边，这像是他的一个决策参考，以便从成吨的细节中嗅到新的沉淀方向。
零售行业重要的东西很多，但最重要的是——细节。
对于CEO而言，如何在规模化发展的道路上妥善处理细节决策，无疑是一道严峻的考验。当团队陷入向左向右的争执时，往往伴随着不必要的摩擦和内耗。但对于王宁而言，支持团队做决策的目的是为了找到第三个选项。他始终相信一定存在一个更优解，无需陷入绝对的讨论之中。
王宁的逻辑在于，只要将问题和资源“切”的足够碎，最终选择一定不止两个。
例如，在店铺产品摆放上，是否要为顾客留有一些“呼吸感”，这取决于店的位置、大小、客流量以及自身的SKU。而位于北京三里屯的店铺通过不断试错和调整，把这个问题转变成了“留有多少的‘呼吸感’才最合理”。同样，在泡泡玛特一号店的定位上，是应该成为一个摆满昂贵稀有“玩具”的拍照打卡点，还是成为一个产品齐全，顾客拿取、选购方便的实用性店铺？也在一次次调整中找到了两者的最佳结合点。
当然，我们也非常注重本土化的运营。比如，在泰国，我们与泰国艺术家Molly合作，她创作的CRYBABY在泰国非常受欢迎，成为了我们在泰国市场的一大亮点。同样地，在美国市场，我们与一位美国艺术家合作，其作品PeachRiot也在当地取得了很高的排名。这些本土化的策略使我们能够更好地满足不同国家和地区消费者的需求。
福布斯中国：与去年相比，你今年在心态上最大的变化是什么？关注的方向有哪些新的变化？
王宁：
虽然每年的变化都不是特别显著，但今年我确实感到了一些特别的惊喜。首先，我们的品牌和产品越来越被多国市场所接受和认可。最初，我们试探性地进入新市场时，会担心消费者是否接受我们的产品，是否有市场。然而，经过在欧美和东南亚多个国家的尝试，我们发现我们的产品不仅被接受，而且市场表现良好。现在，我们更欣喜地看到，这些地区的消费者开始对我们的产品产生了狂热的喜爱。在东南亚的许多地区以及欧美，经常出现排队抢购的情况，尤其是最近的泰国市场，我们的店铺经常处于售罄状态。
关于IP内容的创造与运营，我一直主张打破传统思维的桎梏，不拘泥于固定的框架和逻辑。我们不应简单地将IP与电影、故事或特定动作形式划等号。以迪士尼为例，近年来最受欢迎的IP——玲娜贝儿，并没有复杂的背景故事，却赢得了大众的喜爱。这提醒我们，成功的IP并非仅依赖于故事，而是需要找到与消费者产生共鸣的独特方式。
一个优质的故事确实能为IP塑造丰富的世界观，并作为低成本的市场营销手段，迅速吸引更多受众的喜爱。然而，我们也应认识到，IP的价值变现和用户获取并非只能通过某种固定方式实现，我们应该根据它们的特点来定制发展路径。我觉得每个时代都不一样，我们无需固守某种范式。
福布斯中国：泡泡玛特能够成功打造多个IP，背后的核心竞争力是什么？为什么是王宁？能否分享一下你作为CEO的经营哲学和方法论。
王宁：
如果回到管理和CEO本身，我想分享几个关键点。
第一，我们开创了一个全新的行业细分品类，这其中的难度远超过跟随者。幸运的是，我们有机会发现并挖掘了一个原本被忽视的巨大需求，进而将其发展成为了一个巨大的市场，甚至改变了人们的生活方式。我们的核心消费群是18-35岁的年轻人，我们让大人们重新找回购买玩具的乐趣。他们通过购买我们的产品，不仅满足了自己的需求和存在感，还赋予了这些产品社交功能，使它们成为了他们生活的一部分。
第二，我们始终秉持着“慢公司”的理念。虽然从表面上看，我们每年的增长都非常迅速，但实际上我们始终保持着稳健的步伐。我们坚持长期主义，抵御了许多诱惑，始终坚持做我们认为对的事情。在创业初期，当大家都在讨论B2C垂直电商和线上流量时，我们却选择了线下实体店这一看似一点都不“性感”的路径。我们专注于品牌建设，推出了非刚需类产品，这些都是在当时被认为风险较高的商业尝试。然而，正是这些反常识的决策，让我们在竞争激烈的市场中脱颖而出。
另外，我们坚持直营模式，无论是国内还是海外市场，都保持着高度的自主性和控制权。我们深知规模和数字的诱惑，但始终坚守自己的初心和原则。这些看似笨拙的决策，实际上是我们成功的关键。
