来源：雪球App，作者： 月色沾衣，（https://xueqiu.com/1890433959/298424825）
一声枪响，出口链企业大跌，工程机械行业企业在业绩普遍转正增长的情况下，一样在劫难逃。反过来，美股工程机械企业股价蒸蒸日上，再次让我反思之前犯下的错误:
这段时间，我重新找了很多数据，包括具体产品的分区域销售数据，以及拆分了一遍挖掘机出口数据，更新一部分之前的观点与看法。
1、依然坚信中国工程机械企业出海的前景光明；
2、在不同的发展模式下，国内工程机械企业很难通过卡特彼勒、小松类的全球产业布局模式成功；
3、电动化很难实现弯道超车（分析卡特彼勒的电动化技术路径）。
一、再谈空间
我把近10年的AEM数据翻过来倒过去看了几遍，对于大部分品类而言，尤其是挖掘机，高空作业平台这类产品，除开欧美日澳中国市场，量都不大。
挖机上次算过一个账（答读者问28：工程机械行业的产能过剩），后来读者朋友又发了一份详细的各厂家产能、产能利用率清单给我，更加明确的说，按中国市场去年出口11万台算，扣掉CAT的出口额，扣掉三一、徐工出口欧美市场的量，盲拍一个6.5万台/16万台，在新兴市场国家，占有率即便没有50%，也得有40%。
40%和50%区别大不大？其实不大，对于中国厂家而言，懂的都懂，下一步不就是卷到天昏地暗。
类中国化市场就是下一场的午夜梦回：只要卷不死，就往死里卷。我之前在文章中说，对于个别企业而言，还有机会，因为个别企业如果能在欧美市场站住脚，考虑到欧美市场庞大的体量、不断上涨的设备价格、深厚的客户粘性，还有巨大的机会和盈利空间。
这个观点需要修正，随着宾州一声枪响，那个78岁老人仿佛天选之子，满足了美式文化中对硬汉的所有定义，所有的污点都成为了过去式，北美市场的逻辑需要重构：
以他的行事作风：只要加不死，就往死里加。
再加60%关税还看不到Build American，那就继续加。
我有一位好朋友，跟我说，那声枪响后，他第一时间make a choice，剁掉DL。这些聪明人的choice汇集到一起，就是我们看到的二级市场出口链企业大跌。
一开始我也很悲观，只不过详细翻了一遍挖掘机协会外销数据与海关出口数据之间的差值，翻了一遍RBA的财报，我有另外一个结论：
以中期视角来看：国内工程机械企业还有巨大的空间，这部分空间不是来自于新兴市场的占有率提升，本质上来自于新兴市场国家二手设备替代。
国内工程机械企业在新兴市场的竞争对手，本质上是欧美日品牌的二手设备流通链条，这部分体量是新机体量的5-10倍，而基于二手设备客户群的特性以及国内工程机械企业的能力禀赋，这部分市场国内企业能够胜出是大概率事件。
即便面临这样那样的问题，这个逻辑能够兑现，国内工程机械企业在出海路径上依然有着极为广阔的空间。
当然具体品类要具体看，有些品类主要市场就是在欧美日澳，需要比较长的时间才能发展出内生的澎湃需求，那就需要再看看。
二、不同的路径选择
把CAT、Komatsu的发展历程再仔细翻一遍，我们能发现，这两家企业全球化的成功逻辑和我国企业的资源禀赋、经验曲线存在极大的不匹配，于是：拿它们的经验去看国内工程机械企业，得出来的结论往往有很大的问题。
从实际的路径选择上，国内工程机械企业走向了两条路：
1、生产制造环节对自制率的极端追求；
2、销售服务环节对直销体系的青睐；
这两条路径最后的本质都是一条：国内企业的成功路径就是低成本优势，通过低成本优势来构建一条自主产业链，进而去打动追求便宜的客户。
自制率是为了降低生产端的成本；直销是为了降低销售费用率。
两个加起来一分一分抠成本，最后主机厂成为庞大的巨人。CAT、Komatsu不是这么干的，Komatsu对自制率会看得重一点，但也没有那么极端。
在生产端，CAT大量外包，为什么它家PB那么高？你甚至可以认为CAT是某种意义上的轻资产，连泵阀这些都只是设计个图纸，找供应链代加工。在销售端，基本上是全产品线全链路代理商体系。
由此，CAT必须要卖极高的产品价格，因为必须给上下游留出足够的利润。以生产铸件的联德股份为例，CAT留出了40%的毛利率，而在销售端，CAT代理商体系平均销售净利率5%，考虑到足够大的销售体量，这已经足够一家代理商活得非常好。
所以，CAT的产品力一定要强，服务一定要好，不是那么强的产品力，不是那么完善的服务体系，根本没办法支撑一个极高的定价体系，而高定价体系一旦坍塌，整个上下游产业链就要坍塌。
反过来看国内主机厂的发展路径：
其实就是把低成本这条路径走到极致，所以上游根本没办法形成一条可持续经营的产业链，下游也根本没办法形成强劲的代理商网络。
低成本——低价格——低利润, 这点利润最后都要大部分回流到主机厂手里。主机厂很强大，上下游很一般，就是这条路径。
这点与其它产业没有什么两样：
消费电子领域：苹果能够带起一条果链，小米、华为很难带起一条小米链，华为链。
汽车领域：特斯拉能够带起一条特斯拉产业链，BYD很难带起一条迪链。
就这一点点利润，大部分还要留给主机厂，你让上游怎么发展？我听有朋友跟我说，汽车厂有一种极其不讲武德的玩法，让A供应商开发新方案，到手后让B供应商生产，B供应商不是没有出研发费用么，那正好降本。
年降年降，只要吃相足够难看，还是能降的。
当然，也许有可能国内工程机械厂家不一样，就是阳春白雪，就是大家闺秀，秀外慧中。
但是，照一般逻辑推演：国内厂家要带着供应链整体出海，是一件极其困难的事情。苹果能带着一众果链企业去东南亚，特斯拉能带着一众零部件厂商去墨西哥，背后的逻辑都是跟着大哥有钱赚。
跟着大哥，今天街头搏命，明天巷尾收尸，谁跟你干？
所以最后只能靠自己，把成本压缩到极致，就去打价格敏感型客户。供应链、制造、Marketing、销售、服务全部自己来，一个环节一个环节抠成本, 最后成为一头成本怪兽。
这条路径不能说很Low, 大多数时候是因为真的没办法。以下游代理商体系为例，谁都知道海外做生意，有代理商能少很多麻烦，问题是：你去哪里找靠谱的代理商？为什么三一海外销售体系大面积从代理商体系切换成直营体系？那不就是因为前者实在不怎么靠谱么。
这个问题，甚至CAT都洞若观火，之间我和CAT非洲一位同事聊天，我问他为什么国内厂商在非洲都要自己亲自上阵，他告诉我：去哪里找靠谱的代理商？非洲这些国家，如果一个商人真的有资源、有背景，甚至背后还有武力支撑，干嘛不去干轻资产的进出口贸易，那个利润率比重资产的设备代理商赚钱多了，要求的能力还差不多，那为什么不干贸易？
那为什么CAT行？一大部分是历史原因，工程机械在非洲特别赚钱的时候培养了一批代理商，另外一小部分是实力太强，等得起。CAT也有一家新的代理商特别拉胯，但是依然极其有耐心，慢慢帮它培养能力。
换了中国厂商，哪里有这种耐心，等你成长起来，说不定我就没了，那怎么等得起？
所以，在尊重这条路径的前提下，我依然认为这条路径依然能够成功，依然有广阔的前景。
三、二手设备的庞大空间
前面提到过，我把近10年各品类全球各区域销售数据翻来覆去翻了好几遍，结论就是新兴国家的工程机械消费量太少。
这些国家的工程机械新机消费量太少，一个重要原因就是：二手工程机械市场的体量过于庞大。从全球层面看，按RBA的财报，全球二手设备每年交易额破万亿美金，全球新机市场交易量一年2000多亿美金。按个别国家来看，以越南为例，一年挖掘机新机销售量1000多台，还不如我国一个省级市，但是越南市场一年二手挖掘机交易量1万多台。看起来的交易结构特别像我国2000-2007年的挖机市场，二手设备特别多。
这些二手设备来自于哪里？来自于日本的很多，很多10年的设备大行其道。
是不是日本制造真就这么牛逼？
其实也不是，是因为日本挖掘机的月平均工作小时数还不到50小时，这种轻载荷作业再加上保养好，自然品质好,比如之前看到一台312D，10年也就干了4600小时，每年460小时。
但是如果换到印尼这种月平均工作小时数接近200小时的国家呢？二手设备就是二手设备，结构件没问题，液压件总会积累杂质，发动机总会积碳，这是物理规律，这也是三一、徐工、中联这些企业能在印尼市场狂飙突进的原因之一。
新机总比二手香，中国人是这样，印尼人也是这样。
而且我们去考虑一点：二手设备采购者的核心驱动因素是什么？
买便宜。
买便宜正好符合国内工程机械企业的技能点，考虑到国际二手设备庞大的体量，只要新机成本足够低，后面把售后服务体系建立起来，我坚信国内工程机械企业的成长空间依然非常大。
