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“焦点法则”其实很简单，因为一个人无法做很多的事情，那么就把你的精力放在你最擅长的地方。”——段永平
问：聚焦是放之四海而皆准的原则吗？
段：就做企业而言应该差不多吧，娱乐则不同，兴趣广泛不是坏事。（2022-2-12）
1、焦点法则
我们步步高有三个厂，三个主要负责人，三群股东，分别集中精力做自己的产品，搞独立核算。我们的说法是，行业专业化，产品多样化，而不搞什么多元化。事情要一件件做。现在最重要的是，手里的事是不是忙完了，VCD 还在发展，我没必要另谋出路。（1998年）
段：焦点法则，意思就是集中优势兵力打歼灭战。我一向是反对多元化的，我们现在的情况不是多元化，应称为行业的专业化和产品的多样化。我们产品有几大类，但分为三个独立的公司。一般地，如果我们判断进不了前三名的行业，我们就不进入。（1999年人大演讲交流）
一个企业家应将80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%效益。我们有的企业最大的毛病就是什么事都想去做。实际上每个企业的资源都是有限的，包括人力、物力、财力，把这有限的资源用到无限的投资方面上去肯定要出问题。有的企业什么都在做，但都没有什么特点，你不知道它到底是干什么的。这种企业的问题也许短期内不会表现出来，但将来会很麻烦。我从“小霸王”到 "步步高”，一直都在搞电子行业，且搞活经济的产品也很单一，但与我们同时起步的一些搞多元化经营的企业相比，我们的发展速度和经营效果要好得多，“小霸王”在几年之间资产翻了几十倍，我觉得与焦点法则有很大关系。同时在经营时还要对自己的资源及能力有一个正确估计，有时有人问我对某一个项目有没有兴趣，我问都不问就说没有兴趣，我知道我自己和我的企业就这么点能力和规模，不可能再分散资源，我根本就不追求有天上掉馅饼的事。(2000年）
主持人：我想问这种局面能够维护多久呢？加入WTO以后，很多"狼"也来了，是吧。大狼来了以后也加入到这一块领域里头。我们现在国内的海尔、长虹过去也曾经在小家电里头领先，如果他们再插进来的时候，你还能够这样悠闲自得地看着别的树苗成长，同时控制住他们？
段：我对我们企业还是比较有信心的。我举一个比较简单的例子吧，比方说像DVD、VCD这个行业，虽然我们做得不错，在行业里头的排名也比较靠前，在座的人其实你们心目中所有的家电品牌，你很难想出一个是没做过这个行业的。大家可以举例，然后我就只点头或者摇头，因为我不愿意在这种场合去提及其它品牌，但是事实证明我们是专业化的。最重要的是你要专业化，大并不重要。比方说韩国曾经有一个公司，他打出来的广告是叫做“From chip to Ship”，就是说从芯片到船我们都造。消费者看了这个广告后，什么也没看明白，然后呢没有人买他的东西，他大而无当，并没有任何意义，所以我反对盲目提500强这种概念，只是说你做到500大而已。那么大而无为不等于你有生命力，最重要的是你要专业，要为消费者所认同。我觉得我们企业在这方面呢做的还不错，我上个月刚从北京回来，中央电视台有一个叫做“消费者最满意的售后服务品牌”的评比，评了10个品牌，我们是比较靠前的。这个也是说明消费者对我们企业的产品、品牌、包括经营策略啊，都还是比较认同的。（2001年《经营天下：高峰论坛》）
做企业不能不赢利，赢利应建立在对市场准确把握的基础上进行合法经营。什么钱都想赚的企业目光太短浅，即使一时做大终究不会长久。本分就是知道自己的实力，不好高鹜远，一个企业家应将80%的精力放在20%的事情上，这20%的事情能给你带来80%的效益。每个企业的资源都是有限的，包括人力、物力、财力，把有限的资源用到无限的投资上去肯定要出问题。我知道我自己和我的企业就这么点规模，不可能再分散资源，不会有天上掉下来的馅饼。一个品牌是否延伸关键要看企业的实力，步步高还很小，很脆弱，必须一如既往地去小心翼翼、认认真真地经营步步高品牌，去做好我们的品质。(2002年《中外管理》杂志采访)
“焦点法则”其实很简单，因为一个人无法做很多的事情，那么就把你的精力放在你最擅长的地方。我有看过一本书讲“焦点法则”，它上面讲得比较清楚。如果找到聚焦点的时候，遵守“焦点法则”就会成功，一旦精力涣散了就会失败。（北京大学总裁班演讲）
鸡肋原则：即毛泽东讲的“集中优势兵力，歼灭敌人”的原则，也就是焦点法则。我们做的产品都是国际大公司食之无味、不想做的东西，好比是它的鸡肋。用拳头打跳蚤，它犯不着。但我们在这方面却有优势，能够做得比他们强。比如：我们做的好多产品绝大多数都是鸡肋产品：游戏机、学习机、VCD、DVD、复读机、电子词典、电话。如果我们非得去做国际大公司眼中“鸡腿”类的产品，抢这些大佬的饭碗，那么人家一定会跟你拼命，决一死战。这个时候我们往往就容易被人打倒。这就是说我们尽可能不要跟那些实力比我们强很多的人做直接竞争对手。鸡肋也是相对的，并不是我们看见敌人就要逃跑，只要有竞争对手我们就不做，而是我们要评估我们是否可能有我们的优势，哪怕是在某个局部有优势。比如，DVD产品SONY也做了，但是在中国这个局部，我们集中了优势兵力，我们各方面的投入比SONY大，比SONY更了解这个市场，那么在国内市场，我们的DVD就可以做，而且可以做得很好。
追求一个世界500强，这个不是我的目标，硅谷有一句话叫small is beautiful，就是小不一定是不好，它可能是一个好，那么我自己也讲fast is slow，也有人讲less is more少就是多，其实我们也用，我们叫焦点法则，就是你不能做太多东西，你要聚焦在某些地方，我想对企业的一些理解，它是一些你自己要去悟的东西。(2007-07-07 波士堂)
我的原话是讲的叫焦点法则，就是你必须focus，要做你自己擅长的事情。因为最早的时候，中国有一段时间在搞多元化，我就不懂，我说这个多元化你一个都搞不好，说鸡蛋要放在很多个篮子里头，我说我的观点就鸡蛋就放在一个篮子里头，这样我才看得住，放八个篮子里头肯定至少打掉七个，最后那个还守不住，对吧？是这么来的。我觉得史玉柱的理解是用他自己的语言表达出来的。我的原话，我不记得我曾经在任何地方讲过用高台跳水这个讲法，但是focus这个讲法我是肯定讲过的，因为我跟史玉柱也比较熟了，因为我们原来在泰山产业会有时候在一块聊天，也聊到过一些事情，后来我看到这么一讲，我说这话我原话是怎么讲的，我说我反正没讲过，他说我肯定讲过，我因为前段时间还在旧金山见到他，这个我是确实不记得，但是那个道理是一样的。他说高台跳水这个东西，就说你动作越少越安全越简洁，所以他现在要聚焦在他喜欢并且熟悉的事情上头，我觉得这个道理其实很简单，但简单的东西是不容易的，很难做到。（2008-1-8 段永平与浙大学生对话）
网友：请问步步高的核心竞争力是什么？
段：是我们的企业文化！呵呵，10多年前我就这么回答，现在可能有些人已经开始明白了。我们每个事业部都是高度独立和专业化的，都非常专注于自己擅长的领域。我们不会为了多元化而多元化。（2010-03-09）
网友：很久以前在一份财经媒体上看到段先生一句话“做企业如跳水运动员，动作越少越好”，深受启发，也把它作为做人的原则之一。
段：呵呵，我总觉得那是史玉柱说的。他老说是我说的，我自己有点不记得当时是不是用过跳水这个例子。我大概说过企业一定要聚焦，或者是焦点法则等等。不过用跳水来形容非常好，谁说的不重要。（ 2010-03-27 ）
马云：CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。
段：这是焦点法则（2010-07-15）
网友：您上次说要聚焦，要不然很累。我觉得这句话让人回味的东西很多，我现在其它人的书也不怎么看了，主要就看巴菲特的为主。我想这也是您说的聚焦法则。
段：有进步（2010-06-07）
网友：有些公司精品战略，有些机海战略。两者各有难度，难度点不一样。我观察到的一点是：精品战略做得好的公司比机海战略做得好的公司的资本效率和回报率要好得多，不是一般的多。
段：如果大凡你能做好一样东西，你为啥还要做很多做不好的东西呢？不过，确实有些会因为做了一些好东西后就以为自己啥都能做好，于是就开始做一些自己做不好的东西了。人的精力是有限的，聚焦的人或公司最后会变得很厉害，这也是我喜欢苹果的原因。（ 2013-10-17 ）
网友：偶尔会听到一些人说“ less is more”（包括在网易云音乐上私信与丁磊聊天时，他也说过），我自己也思考过这句话。但还是想听听你的理解和看法。
段永平：就是专注的意思。（ 2013-08-16 ）
网友：想起来OEM的问题在投资里对应的术语就是属于“生意模式”不好，一早就应该避开。以前意识到这个问题的时候不知道这个名词，也还不知道投资、巴菲特，现在对应上了。
段：很专注地做OEM也许是可以做得不错的，比如TSMC（台积电）。25年前我就告诉UMC（联华电子）的人，TSMC将来会更厉害。(2016-10-25)
网友：25年前，半导体代工才刚刚起步，段总当时看好TSMC哪些方面啊？目前代工的竞争更加激烈，INTEL也加入战团，SAMSUNG,TSMC,INTEL,段总更看好谁呢？
段：谁更专注，谁就更有机会。(2016-10-26)
2、多元化
多元化除非是被逼的，不然公司就不应该多元化，所以你要看你是多大规模，你做什么事情，而且有没有这个能力，有时候你没有办法就没有办法，它其实跟巴非特讲的东西一样，不管你怎么做，是不是在你能力范围之内的。
公司企业多元化从总体上来讲，成功的机会很小，多元化要找到反例很容易，失败的例子非常多。你找到成功的例子非常难。当然也有人说我们公司是多元化，我们不是多元化，我们公司都是高度独立的，高度独立跟多元化没有关系。
多元化总的来讲，对于做企业不是一个好事，所以有人要做多元化的时候，你必须要打起十二分精神，特别小心，而且我告诉你百分之八九十的机会你还是会失败的。我们企业文化比较强，我们有最基本的原则，比方说我们追求的东西非常清晰，是我们的用户，我们就是满足他，消费者导向。我们不是利润驱动，我们不是生意驱动，我们不为了做大而做大。（2009 年段永平浙大论道）
网友：美的在做空调还有电磁炉、豆浆机等小家电，不少人说它不够专一，那步步高现在除了手机、学习机也在做小家电，想听您谈谈对多元化的理解。
段：我们这些不同大类的产品都是不同的公司做的，完全独立的不同的团队，不会为其他产品分心，所以不是多元化的产物。我不赞成一般意义上的多元化，尤其不赞成为多元化而多元化的多元化---有很多公司在经历一段不错的发展后，为了分散风险，开始搞起了多元化，结果其中有些公司很快就不用再担心风险的问题了。（2010-09-20）
网友：鸡蛋多放几个篮子未必是有效提高风险的最好办法吧？是不是手误啊？
段：“把鸡蛋多放几个篮子其实是有效提高风险的最好办法，虽然能明白这个东东非常不容易。”绝对不是笔误！不过有点调侃的意思。不是说“一定会”，但很多情况下会的，有兴趣你可以看看有多少“多元化”的公司最后都遇上大麻烦了。有本书叫《Focus》，也许你可以找来看看，里面有很多很好的公司把鸡蛋放多几个篮子最后鸡飞蛋打的例子。（ 2011-11-24 ）
网友：怎么判断是多元化？像苹果从电脑到手机到平板，到手机，到手表，好像不是多元化，要是做汽车算多元化么？我有些迷糊。
段：不知道多元化定义是什么，看着像是在同一个老板管理下的业务之间关联度很小的东西。苹果的各业务之间高度关联，显然不是一般所说的多元化。(2018-11-03)
网友：看懂一个大公司的各业务之间是否高度关联和互补。也超出了我们很多人的能力圈。段总抽时间多给我们聊聊腾讯有没有多元化问题吧。
段：感觉产品上腾讯不算多元化的，他们的绝大多数产品间或多或少都是有关联或者是内在关联的。投资上似乎有点散，但仔细一想似乎也大多是有关联的。至少他们不是在追求多元化吧？(2018-11-03)
不明真相的群众：我感觉确定不好的多元化，是这个做不好，看看换另一个事情能不能好点，这种搞法。
段：实际情况多数可能会是因为在某个地方成功了，所以就觉得自己很厉害，想做更多的事情，不小心就跑到能力圈外面去了。有时候试一试也没啥错，所以这里其实还是蛮难划一条特别清楚的界限的。很多人的所谓多元化大概都是因为生意而去的，什么好赚钱就跟着去做点啥，和自己原来的用户群没啥关系。举个例子：如果腾讯开始做房地产了，那就叫多元化，但如果他们买块地给自己员工盖宿舍或建自己的办公楼就不算。又比如有个群众因为自己爱好开了个网站，虽然和他以前干的事情不完全一样，也不知道在不在自己的能力圈内，所以依然不算是多元化，但可以叫做创业了。(2018-11-04)
网友：史总也是多元化摔了跟头？
段 ：史玉柱做事情还是蛮专注的，当年出问题也不是因为多元化。后来做了保健品以及游戏，在生意上也算是蛮成功的。后来这两个生意的管理团队完全不同，所以不算多元化。(2018-11-04)
不明真相的群众: 杰克韦尔奇本人，他的“战略”我也是有疑惑的。他入主GE 早期做的一些战略，看起来是不错的，主要是聚焦、做减法，但到了晚期，又走回去了。
段：这个我同意。我当时一直都说，从来没见过企业多元化成功的例子，GE 是个例外。现在看来，时间长了都不行哈。（2018-09-21）
网友：一直不明白为什么要避免多元化，另外，可口可乐不也有多个子品牌么？
段：很少有公司能够做好“多元化”的，尤其是那些为了多元化而多元化的公司。子品牌是不同的概念，一般是在其能力圈内。茅台出53度飞天以外的白酒或许有一定的道理，毕竟还是在白酒的行业里，但如果做别的酒，比如葡萄酒或啤酒就有点怪了。（2013-02-19）
没有焦点的公司早晚会有麻烦。（2011年评论盛大）
引用：乔布斯曾建议谷歌CEO业务瘦身：不要成为微软。史蒂夫·乔布斯传记显示，乔布斯曾呼吁谷歌CEO拉里·佩奇专注于某些业务并放弃部……
段：Larry Page 上台后马上就砍掉了不少没用的产品，果然厉害！（2011-10-23）
段：这让我想起很多年前去松下时看到松下有很多为了未来50年的开发项目。当时的感觉是佩服加困惑。佩服的是这些有钱的大公司为了改变世界的努力，困惑的是为什么他们觉得他们可以在一个完全不熟悉的领域里大有作为。不过，看起来google这类公司的纠错能力要比松下这类公司强很多，调整起来快很多。
网友：不管有没有可能在完全不熟悉的领域大有作为，但他在现在就看到50年之后（可能的）趋势，这本身就很靠前了。
段：问题是他看到了吗？事实是，可能正因为这样，松下今天的日子才很难过。我猜松下这么多年来花在研发上的钱恐怕比google有史以来赚的钱还多，但好像效果不是很好。（2012-04-17）
网友：在国内目前的情况下，说实话，我看到很多优秀企业的多元化，联想控股，史玉柱，复星等，当然情况各有不同。有些总某个时期只专注一件事，例如史玉柱先生。希望完美也这样吧。我觉得池先生，骨子里就是行业决定论者，也许有些像史先生？所以确实难象丁磊，马云他们那样做到极致。
段：联想控股是个投资公司吧？史玉柱早就没担任CEO了，所以史玉柱不管干什么不等于巨人不专注。我也觉得池宇峰确实是个“行业决定论者”，所以我才会担心他似乎对网游这个行业信心不足了。不过，再怎样也好过有些这个行业的人自己瞧不起这个行业啊。（ 2011-11-24 ）
网友：自己创业开推拿足浴店有 6 年的时间，后面感觉自己的天花板比较低，所以寻找新的机会，这两年有代理三家公司的产品，现在主要的迷茫点是开店面可以维持基本收入，而有一个社交电商的加盟项目在深思熟虑后也觉得前景不错，那个坡和雪会比开推拿店好。而我们的能力和资源也是有限，是选择齐头并进还是重点突破好呢？
段：我不了解你和你的生意，很难给任何建议。不过，就生意种类一般而言，做得越多，赚得越少，所以聚焦很重要。(2019-08-02)
问：我经营着一家做汽车音响的小公司，这几年自有产品和品牌在行业内发展的算是小有名气，在全球范围也有了一些代理商。公司也确定了未来以自有品牌为主的发展方向。可目前公司销售额和利润的50%依然来自于OEM生意，但我认为这两个生意是有冲突的，可如果马上停止OEM生意我担心对公司目前的经营会有较大的影响，想了解如果是您会怎么做。
段：我们有过这种经历。我觉得最好慢慢放弃一种才能做好另一种。不专注有难度。
3、精品爆款
网友：能否讲一下：近 5 年来苹果是非常难见到的能够长期focus 聚焦在“做对的事情”的是指哪些？
段永平：近五年来这句话是怎么出来的？这一改意思就完全变了。苹果一直聚焦的就是 “用户体验 ”，所以这样的公司才能出伟大的产品。居然有些人会站在死胡同里说苹果的路会越走越窄，呵呵，有趣。（2013-02-18）
网友：诺基亚当时做手机也是很多机型共用一个模具，是不是也算聚焦的企业，怎么就遭遇滑铁卢了？
段永平：诺基亚聚焦在“提高市场份额上”了，岂有不败之理？（2013-02-26）
（注：这一个问答一定要认真看，不聚焦会死，但聚焦的目标如何错了，死得更快。18年大道回答网友诺基亚为什么会死，网友：诺基亚手机为啥死掉了？段永平：当时诺基亚一年出大概 50 个机种，岂有不死之理？！说个小故事，大概 2001 年前后，我还在读中欧时，曾经跟班上一个诺基亚的同学说过，我觉得目前的诺基亚有蛮大的问题，反映到诺基亚北京总部后，对方说有兴趣听听，让我去。我当时觉得他们的问题为什么要叫我去呢，架子很大嘛，所以我没理会。当然，就算说了也未必会有用的。当年 Motorola 的一个中国负责人倒是确实飞过来找我聊过他们的问题，但结论是：你说的有道理，但控制权不在我手里，改变不了啊。其实无非就是要做对的事情。出 50 个机种显然是不对的，有时候一个不对的事情就会要了他们的命啊，结果也证实了这点。（2018-10）
网友：有的空调厂家也是品类多，同样适用20平米的空调，一个品牌对应的空调有好几个型号，不知道是不是不同年份设计的，名称起的也是没办法知道那个是新款。加上差异化不大，选择起来真困难，还要花时间去了解差异。苹果这点就特别好，简单了解一下就行了，可选择少，错不了。
段：看上去很简单的一件事情，做到却非常难。销售一线总是会要求品种多一点再多一点，决策者需要清醒面对这种要求。我当CEO的时候几乎每天都会有人说希望品种多一点。对我们这种产品而言，品种多一点大概是个非常愚蠢的想法。诡异的事是，大家看看有多少人在乐此不疲，包括我们自己在内。（2022-11-07）
问：现在手机（企业）有两种模式，一是小米这种先圈用户，再通过其他方式变现；二是苹果这样，靠产品本身赚钱。哪种好？
段：首先，圈客户的角度，苹果比小米厉害；其次，长远来看，没有什么企业是靠便宜赚钱的。性价比，都是给自己找借口。一定要把重心聚焦在用户上，也不是我们非要做高端还是低端，只是把自己能做的事情做好了，满足了一部分人群的需求。即使苹果，也没有满足所有人。（ 2018-09-30 斯坦福交流）
网友：焦点法则是否包含在能力圈内？
段：聚焦当然应该聚焦在能力圈以内，不然死得更快。
网友：在“做对的事，并把事情做对”这方面，乔帮主和库克为苹果创造并实现的是：做最对的事，并把事情做到最对！
段 ：难道还有不太对的对的事情吗？你这是我们没对错的文化的一种体现吧？其实苹果就是一直坚持了“做对的事情”，其一直聚焦在“把对的事情做对”的长期结果就把事情做到了极致。（2015-03-23）
网友：我也喜欢产品单一的公司，其实像茅台，云南白药，都是产品单一的公司。甚至做人也是一样，能把一件事做到极致的人一定是非常优秀的。李昌钰就说，一生只做一件事。
段：诺基亚需要用很多品种才能做到消费者导向，而苹果用一个品种就做到了，这里面功夫差很多啊。单一比较容易聚焦，这意味着把事情做对的效率高同时犯错误的概率低。要做到“单一”是非常难的一件事，因为市场的需求是多样化的。ipad和iphone有一样神奇的东西，那就是不管什么年龄段的用户都觉得这是个专门为自己设计的产品。我那个“著名”朋友李录是个孝子，给70多的老爸买了个ipad，结果老爸一天到晚地捧着ipad，还跟李录说：这东东简直就是专门为我设计的嘛。（ 2011-04-09 ）
iphone4S 再出问题 耳机出现间歇性故障 北京时间 11 月 7 日消息，iphone4S 智能手机近日再次出现问题，有用户反映耳机出现间歇性故障，向外打电话时无法听见声音。据苹果官网显示，关于耳机失灵的讨论已经多达近 30 页，不少用户表示这次故障能够通过重新开机或者拔掉耳机然后恢复，但是这仅是暂时解决问题……
段永平：品种少的好处之一，有问题反映快，解决也快。（2011-11-07）
网友：好观点！
段永平：It's not an opinion，it is a fact.（2011-11-07）
网友 x：an unexpected finding based on fact.
段永平：我十多年前就明白这个道理，从任天堂那里学的。这些年来很惊奇地发现，很少有人能看懂。（2011-11-08）
网友：做产品和市场，往往喜欢很多品种，好处用于不同细分市场，用于上下夹攻对手的品种。坏处搞一大堆库存，品质不好控制。单一品种需要很好的功力---把产品做到极致。难啊。因为难，大部分人喜欢多品种。就跟投资一样，价值投资简单，但很不容易。做波动，往往很吸引人。
段永平：呵呵，亏钱当然比赚钱容易。（2011-01-28）
网友：段总在博客上的文章和回复值得反复阅读，常读常新，特别是在心静的时候、杂音过后的时候阅读效果更佳。有些问题我还不知道自己不知道。段总的一些观点背后的逻辑与道理，需要常思常想，才能明白一二。“c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白），我是 20 年前从任天堂那里学会的。那时很多做游戏机的都喜欢做很多品种，最后下场都不太好。”----这句话，我想需要想很久才会明白一点。我发现，没有理解的地方往往就是读了之后，过一周、二周就会很容易忘记的内容。某天翻出来再读时，发现原来段总早就说过了。
段永平：常思长想是很重要的，你能有这个体会说明你真的想了。我说的很多东西都是经过很多年思考得出的结论，虽然未必都一定对，但多数都是蛮有道理的。“最后下场都不太好”这句话下面是躺着无数企业的，看不到这句话的意思确实有点可惜。（2013-02-14）
网友：“ c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白这话到底有什么分量（同行也未必明白)，我是 20 年前从任天堂那里学会的。那时很多做游戏机的都喜欢做很多品种，最后下场都不太好。”怎么理解？
段：品种多则单一品种研发投入少，库存总量多，单位成本也会高。(2019-08-14)
问：你之前说的苹果模式里，品类的数量会造成渠道成本指数上升究竟是什么原理？
段:一般来说，因为技术进步非常快，电子产品一旦一定时间内卖不出去贬值就会非常高。同一品牌的产品的品类在超过一定数量后，库存会比较难管理，处理成本会非常高。（2020-10-29）
网友：热盼段总讲一下当年渠道成本的故事。
段永平：这里说的渠道成本的意思就是品种越多，占用的渠道库存越大，是几何级数的关系。（2011-04-09）
网友：品种越多，占用的渠道库存越大---------是不是说会给经销商增加负担
段永平：经销商的负担难道不是自己的负担？怪不得有人为了 2015 年成第一而向经销商压货呢。（2011-04-09）
网友：您那句“c.渠道成本低……”的话。您的意思是说“苹果单一产品模式”让苹果在渠道上降低了成本。我在思考的是“为什么单一产品模式可以降低渠道成本”？
段永平：你倒过来想也许就明白了。举个例子，20 多年前我们卖小霸王游戏机（还没到学习机）时，小霸王游戏机只有两款：红白机和蓝白机（有点像 iphone的黑色和白色），对手们经常都是有好几十款的。当时我们的销售部门最多被质疑的问题就是款式太少。好像最后款式多的那些对手绝大多数都消失了，原因大概就是品种太多最后导致的问题（其实是表象）。
网友：当年的小霸王学习机也差不多是单一产品模式，记得当时单一款 486B 卖得很好，而且在旺季来临前就备足（生产）了货源。
段永平：呵呵，这是我能看懂苹果的重要原因之一，没有那段经历，不一定会知道苹果有多厉害。（2012-02-01）
网友：可以请段总说一下他那时候的小霸王，应该是一个例外（一家负债的小厂家）。
段永平：那时的小霸王确实厉害，记得 95 年仅仅靠那一两款产品的获利就和当时的海尔差不多了。（2013-10-17）
网友：单一产品的好处多多，为何 OPPO 与步步高要把手机产品分系列，品种不少呢？
段永平：我们属于知道要追求少品种的，所以相对同行多数来说品种确实要少，但做不到苹果的水平。（2012-01-29）
网友:oppo也搞机海战术，realme每年推出的手机款式应该有20多种。
段：如果一直如此，将来也肯定会很难受的。真是一个蛮有意思的东西。从90年代初我就开始强调要聚焦，30年了，我们依然会走着走着就又偏了。从这里能看到苹果企业文化的强大, 也能看到我们的不足。亡羊补牢未为晚也！(2023)
网友：做产品是不是也这样？是不是 SKU 越多越不好做？我又要再纳闷一次了，为什么小公司小品牌的产品一般都比较多？比如一个山寨电器厂的话，肯定什么收音机游戏机甚至手机都做很多款式。哪个是因哪个是果？是因为一开始小，无法依靠单项产品生存，所以必须多做几款？还是因为什么都做又没做好，所以是小公司小厂家？最近有一家很著名的 PC 厂商说，在今后每年要推出 50 款智能机器。一般来讲，大家都知道苹果这样机型越少越好，为什么有些厂商还要进行”机海战术“呢？他们是出于什么考量呢？
段永平：苹果现在一年都要推两款了，说明用户的需求比较分散。推 50 款基本是技穷的表现，东西绝对好不了。（2013-09-16）
网友：我仔细观察了下，好像特别强势的领导管辖下的组织，其创新能力和纠错能力会差一些。是不是也是因为这个原因，所以《基业长青》里第五级领导人往往都不特别强势？
段：凡是员工见到领导就战战兢兢的公司，时间长了都会出问题的。因为这种公司员工大多都会慢慢变得没有担待，凡事希望交给上级去决定，效率慢慢会降低。除非这种公司的产品非常聚焦，大老板确实可以照顾到所有大方面，不然早晚会出问题的。我觉得日本企业这些年在有些行业出问题就是这个原因。（2018-09-22）
补充巴菲特、芒格、乔布斯、黄峥论焦点法则
芒格：我们略过很多东西的。我们有三个篮子：留着的、要扔的、太难懂的。如果我们没有特别看懂它的前景，我们就把它扔进太难懂的那个篮子。你们要做的就是寻找一个你们特别有竞争力的领域并且专注于此。
巴菲特：先前提到《财富》杂志的研究，可以充分支持我的论点，在1977年到1986年间，总计1000家中只有25家能够达到连续十年平均股东权益报酬率达到20%的标准，且没有一年低于15%的双重标准，而这些优质企业同时也是股票市场上的宠儿，在所有的25家中有24家的表现超越S&P500指数。这些财富之星可能让你大开眼界，首先相对于本身支付利息的能力，他们所运用的财务杠杆极其有限，一家真正好的公司是不需要借钱的，第二除了有一家是所谓的高科技公司，另外少数几家属于制药业以外，大多数的公司产业相当平凡普通，大部分现在销售的产品或服务与十年前大致相同，（虽然数量或是价格、或是两者都有，比以前高很多），这些公司的记录显示，充分运用现有产业地位，或是专注在单一领导的产品品牌之上通常是创造企业暴利的不二法门。（1987）
乔布斯：大家认为专注的意思就是同意将精力都放在必须专注的事务上。但这并不全面。它还意味着要拒绝数以百计的其他好创意。你必须精挑细选。
黄峥说，拼多多有机会做成一个全球化的公司，接下来他会专注做减法，而这也是步步高董事长段永平对他的建议。
在美国读书时，他因机缘巧合和段永平成了忘年之交。在黄峥感觉最为无力的那段时期，段永平告诉他，要学会把复杂的事情做简单。“他一直在讲这个，作为一个好公司，动作越少越好。”如果要给自己打分，黄峥说自己之前的表现只能算刚合格。（2016年拼多多和拼好货合并后接受采访）
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