行业最大的震荡已经过去了，大家都有这样的共识。

但是过后，还有一些隐匿的震荡产生的次生灾害。

好像没那么强的体感，但这仿佛就是钝刀割肉一样，产生伤痕之后，就是刺啦刺啦的疼。

现在开发商还谈论规模么？

当然不谈了。

第一没意义，第二也很难。

这是这个周期下所有依然在牌桌上的参与者的一个共识，也是必须要接受的现状。

但是失去了规模，失去了速度之后，最近这一年天然带来的问题，其实是企业组织管理的失控。

这确实是硬性焦虑，但这也成为了行业内外包括购房者必须要面对的一个问题。

一

以前为什么需要谈论规模，企业要快周转？

这是那个时代的特性。

但是在那个特性下，另一个原因就是，企业被外部力量带着走的背景下，企业本身其实是不需要管理的。

因为所有人都被推着走，被环境压着走，很多的管理成本也就消失了。

在一个巨大的增量市场里面，企业只要往前，拿地、开拓、营销，而对于环节上的每一个从业者，只需要面对截点、开发、交付、完成。

企业完成了规模，个体完成了收入和成就。

几乎没有内耗和摩擦，仅有的一些阵痛就在庞大的规模刺激下消失殆尽。

在这种背景下，企业要做的就是做成组织梯度，用更庞大的层级去承载更多的业绩，然后就是定指标让不同的个体去完成。

这也是为什么很多人谈论“发展就是硬道理”，只要能够发展，所有的问题都会被掩盖。

甚至问题都不用去解决，做着做着就自然而然地消失了。

这就是规模的魔力。

二

但是如今呢，当企业失去了速度和规模的可能的时候，会发生什么？

当然，人员的缩编是一定的，组织架构趋于扁平也是一定的，这些都是自然而然会发生的事情。

但是也因为这种调整，房企内部的另一个问题开始出现：

就是执行团队的注意力涣散。

在过去这么久以来的目标感的前提下，突然开始不适应了。

很多工种甚至不知道自己存在的意义是什么。

所以如今在很多项目上的基层员工的状态，分化出四种状态：

一种是躺平。

觉得反正没有方向那就等着摸鱼，第一做事情可能也做错不如不做，第二摸鱼也没啥大代价大不了等着被裁赔偿。

第二是腐败。

很多人觉得做完手上的项目之后下一个项目也不知道在哪里，反正也是最后一个项目了能贪一点是一点。

第三就是焦虑。

焦虑会让一个人失去执行力，想太多做太少，最后变成了愤青或者嘴炮。

最后一个就是人在曹营心在汉。

已经想着其他的念头了，在公司内部当然也没心思工作。

当这四种状态的员工大量出现的时候，就是企业战斗力开始涣散的时候。

这种涣散第一带来了巨大的内耗，第二作为终端的房子整体的品质也不可避免地质量下滑。

不要觉得夸张，我是真心见过曾经我认为非常有情怀和匠心的团队，当公司出现问题的时候，底下团队开始作鸟兽散的样子。

很是唏嘘了。

不要考验人性，人性也经不起考验。

三

所以这也就会出现非常荒诞的一幕，当所有企业都说要做好产品好社区的时候，很多企业就是做不出来。

其实那个时候不是不想，而是没有了能力。

所以复盘过去那个时代对于现在遗留的最大问题，是对地产人能力的培养。

行业内从业者的能力大多依然是速度周期下的能力，但是这个能力在现在不适用了。

另外过去很多时候问题不是不存在，只是被掩盖了，现在很多管理上的问题就开始显现了。

这也是为什么说所有企业都不会死于亏损，只会死于现金流断裂。

因为问题最后的暴露一定都是从内到外的。

外界的影响击溃了企业内部，从而产生巨大的内耗让企业失去了盈利的能力，最后倒于现金流。

四

所以现在在牌桌上的企业，必须要进入另一个状态。

大量房企对外谈论好房子本质上也是这个原因，但是对内也在从过去的高速转向高节奏的状态。

确实，除了裁员缩编之外，团队依然需要保持在足够强度的工作量下才能进入状态。

而在没有足够的增量盘的前提下，从单盘开发的高强度变成产品研发的高节奏，这是必然。

只有单盘的研发进入一个快速运转的阶段，才有可能完成企业组织架构的转型。

之前我们写过文章表达过产品研发之快，背后也有企业这方面的诉求。

在这个逻辑下，其实就意味着未来有三个部门的工作会有大调整：

第一：营销会越来越多地做大前期。

因为营销代表着客户视角以及对于市场变化的敏感，这个能力如今要更多地渗透在产品端。

第二：成本要越来越会花钱。

以前成本的核心就是省钱，什么入库啊集采啊都是冲着谁便宜用谁，现在成本更要学会哪里该花钱哪里值得花钱。

第三：设计。

设计不仅要有想法，更要有整合想法的能力，以前设计的供应链都是做执行的，现在要找到供应链上有想法的乙方，然后能够把想法整合成一个想法并且落地。

这三个能力都至关重要，但也恰巧是过去开发商内部不具备的能力。

企业转型到底如何，就看这三个部门的变化适应状态了。

五

这三个部门不进入状态，房企说自己产品领先其实都是空谈。

但是背后还有一个重要变化：总经理躬身入局。

三个部门会有变化，但是三个部门依然会有制衡和冲突。

这背后也没有绝对的真理，所有的拍板都需要总经理在最后的魄力。

所以我一直说总经理一定要是一个项目的首席产品经理。

另外，总经理的躬身入局本身也是对企业重新注入价值观的过程。

团队之所以涣散，背后也是对企业的感知失去了方向。

价值观就在这个时候产生了力量。

在高速发展的时候不需要，此时此刻就是韧性企业最强大的力量。

而这种价值观不是停留在口号上，而是公司的负责人在具体事务上渗透的点滴细节。

这也是为什么很多时候购房者会偏向小企业。

因为很多小企业以前的运转模式就是这样的。

老板自己操盘，然后三个部门合理运转，在这个周期里，一些小而美的企业也就有了天然的优势。

但是大企业依然还有时间解决，无非需要魄力和决心，以及承受短期的阵痛。

这点不可避免，只有这样，才有可能让企业进入下一个周期。

至于哪些企业顺应周期做出了改变，这个留着下次文章和大家汇总：我眼中的单盘主义价值观的十大开发商。

六

这些现象如果不曾发生，那么现在的房企你就会发现不知道为什么就不知不觉消失了，这就是惯性的力量。

很多问题的暴露看上去是一时的，或者是点状钱上的缺口，但是背后本质上都是企业组织架构的问题。

这也是为什么我会和很多朋友说去买房的时候一定要看几个细节：

第一去问品牌的价值观是什么。

看看对方除了规模之外能不能说出对于产品的态度。

第二去问产品的细节。

置业顾问也好线上物料也好能不能看到项目的细节，以及对于细节是不是足够的重视。

第三看产品到底有没有客户视角。

文字措辞有没有假大空或者很端很装。

这些现象如果没有发生，那么也就意味着这家公司内部的组织架构还没有转变，团队人心也还没收拢。

如果这些情况没有解决，这家公司内部一定还是混沌状。

那么可想而知对于你买到好房子的可能也只是概率了。

一个正在操盘的企业，也不妨问问自己，这几个问题自己到底能不能回答得上来。

七

所以什么是次生灾害？

次生灾害是因为源头大震荡开始，但是传导需要时间，传导也会经过每一个从业者。

而在这过程中，每个从业者是否加以干预和改变，这才是关键。

如今我们面对的是无比信息通畅的市场，以及意见割裂的部落式购房群体，如果没办法直面这个问题，那最终的结果只能是冷冷的冰雨在我们脸上胡乱地拍。