一、什么是文化价值观

文化有很深的内涵，在公司场景下，他主要与梯队建设有关，核心是帮围绕员工展开的。

文化很虚，所以在团队中真实使用的是价值观，因为他很实，价值观是文化的一部分，他们的关系是：

反映群体状态，反映一个群体的整体特征和背景，包括其历史、传统、习俗、语言、艺术等；

具体到行为规范，指一个群体或个人在思想和行为上的核心信念和原则；

可以认为：因为我遵守有这样的价值观，所以我所属团队具有这样的文化氛围。举个例子：

因为我遵守诚信的价值观，所以我所属的团队具有互相信任的文化氛围；

因为刘备遵守仁义的价值观，所以蜀汉团队具有忠诚和团结的文化氛围；

因为任正非遵守艰苦奋斗和创新的价值观，所以华为团队具有拼搏和创新的文化氛围；

价值观是因，文化氛围是果；文化是虚，价值观是实，进一步什么是价值观呢？

什么是价值观

要深刻理解什么是价值观，还需要进一步了解公司文化：

公司文化为达到某一目标，所维护的一些虚拟规则，他的作用是分类；

公司文化用于将员工做分类，一个类型的人更容易彼此理解，说同样的话，做同样的事，以同样的方式解决问题。

文化的作用是减少冲突、提升效率。

所以，文化建设由两点组成：

这里，多数人认可的规则，也就是我们所说的价值观。

而什么时候需要用到价值观呢？价值观主要针对的是那些绩效管不了，但又想要的东西。举个例子：

我不想给加班工资，但我又想加班，所以我推奉献的价值观；

我不想给员工安排具体任务，但我又希望他们主动工作，所以我推行自驱力的价值观；

我不想设置绩效奖励，但我又希望员工努力工作，所以我强调团队荣誉的价值观；

我不想给员工安排度假，但我又希望他们保持活力，所以我推崇在工作中寻找乐趣的价值观；

我不想给员工升职机会，但我又希望他们有动力，所以我提倡内在成就感的价值观；

我不想对每个项目都进行严格审核，但我又希望结果完美无瑕，所以我推崇纯粹追求卓越的价值观；

……

这也是为什么说，在公司场景下，文化是人治的进一步衍生，他呼唤更多员工成为英雄。

如果公司遭遇困境，给不到应有的福利，那上升通道就会失灵，这时因为缺少管理工具，只有两种方式激发团队：

第一是靠Leader的个人魅力，多半是各种远期承诺，俗称画大饼；

第二是靠公司价值观，倡导奉献；

这也是为什么很多公司，价值观的真相主打的是一个“白嫖”的原因。

综上：文化在做分类，价值观在做规则，最终的结果就是用价值观去筛选符合团队文化要求的员工。

那么，对应的文化建设需要怎么做，也比较清晰了：思考清楚要提倡什么、反对什么，反复问为什么，然后上方法。

接下来以案例加深对文化分类的理解。

二、正负面价值观

之前有一个关于事故的经典Case，可以重新拉出来看看：

某天，测试环境有个BUG，前端可以写代码解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以写代码解决，于是前端认为是后端的问题。这个时候就产生了有趣的一幕：

两个同学一步不让，10分钟代码的事，扯了一个小时，甚至后端同学已经把前端的代码写出来，贴在了群里，让前端同学发上去即可。

前端同学气不过就是不上传代码，让后端同学自己去上传，于是10分钟的事情两个人拉扯了一天。

因为BUG迟迟没得到解决，线上BUG演化成严重事故，Leader开始介入，两个团队6个人扯了半天有余，都怕这次事故算到自己头上。

10分钟的事情扯了一天！为什么会发生这种问题，因为谁解决问题，谁容易变成锅的拥有者。

这时候就算推行正面价值观勇于担当，都是无效的！因为：正面价值观规则小于绩效规则，这里的绩效规则很清晰：背事故要扣钱！

为解决这个问题，便可以提出负面价值观规则，比如：浪费可耻，那么情况又会发生变化。

因为正面价值观只是提倡，而负面价值观就是红线，红线优于绩效。

之前在做团队事故惩罚策略时，就涉及了部分基本法和文化建设：

主责对齐根因，惩罚方案设计看价值导向。前一句是法理，后一句是引导，赏罚要站得住，必须首先群众认同你的道理，前者看历史，后者顾未来。

以红线制定军规，一定不可犯；工程师文化，期待做得更好，一个兜底，一个提升上限。

再举个例子：人家让你遵循爱国主义，你可以不理他；但人家骂你是汉奸，你马上就不能忍了，因为那是要口诛笔伐的啊！

其实从这里可以看出来：所谓文化和机制的边界是很模糊的。

经过之前的讨论，我们对文化价值观有了基础的认识，接下来回答一个问题：文化价值观有用吗？

三、文化价值观有用吗

文化是在做分类、价值观是在做筛选，对于管理层当然是有用的。但对多数员工，他们多数其实是不相信文化的，也不会去刻意遵守正面价值观的。

其原因也很简单：管理层说一套做一套，他们做一个规则只是来约束员工。

价值观失灵的原因也出现了：奖惩出问题了，符合价值观不会被激励，违反价值观不会被惩罚。

因为价值观的本质是规则，规则的遵守离不开奖惩，如果奖惩失灵，那么价值观一定会失灵，进一步文化的分类目标肯定难以达成。比如：

合作共赢

管理层说：我们重视团队合作，鼓励团队成员之间的协作。

实际情况：那些独自完成任务、不与团队协作的员工依然获得了高额奖金和晋升机会，而积极协作的员工却没有得到应有的认可和奖励。

公平公正价

管理层说：我们提倡公平公正，所有人都应按照同样的标准进行绩效评估。

实际情况：某员工绩效表现优秀，但因为没有与管理层建立私交关系，绩效评分被压低；而管理层亲近的员工绩效一般，却获得了高分和奖励。

......

所以，当婊子不重要，但你不能还要求立牌坊。

文化价值观到底有没有用，端看你要不要用、如何用

如果你要设立奖惩去支持价值观，那么就要保证不出现特权阶级。

什么是特权阶级，聊聊近期比较出名的渣男文化。

四、渣男文化

工作中的渣男更好理解，就是既让你干活又让你背锅的人。会出现这种情况一般是因为两种关系：

下游容易变成天然受害者，特别对于交互物比较模糊的行业，比如研发领域：

上游业务不清，产品需求就模糊，技术细节就乱来，最后带伤上阵出问题，遭殃的是测试。

不公平，但不可避免，下游天生弱势，而且交接标准很难统一，非要较劲就是内耗。

还会有一些身份对等但角色不对等的场景也一直在上演：

这个活你们组做吧，反正之前也是你们在做；随便你们做不做，反正我们不做；

这个事故是你们团队的责任，如果你们乱甩锅，那么我们以后也就不能合作了；

故事的结果往往都是渣男更加肆无忌惮、老实人活该吃亏。所以这里的问题是，为什么会形成这种渣男文化？

为什么

原因很简单：甩锅没有成本，没有人实际制裁他们，其结果就是渣男的真相：渣男的本质是转移风险，并且ROI极高！

很多价值观，是上者逼使下者更加屈服的心理枷锁，因为违背价值观将招致惩罚，所以下者对上者更加敬畏，但上者自己是万万不会遵守的。

毕竟，信用是将自己利益无条件交给他人掌控，弱者遵守信用，因为他们必须依靠规则存活，敢背信的人，是拥有对方不敢报复的自信。

这个自信是什么，这个自信是：

不可或缺；能力出众，在某个时间段团队离不开他；

背后有人；由于历史功绩，赢得大Leader信任，偶尔被“惯坏了”；

其他团队跟渣男翻脸，事情有可能做不下去，成本较高；

比如，你的老婆每次稍不如意就要离婚，她这个离婚是直接绑架了多年感情和小孩，这个成本巨大，由不得你不就范；

比如，一些强势团队的行事逻辑是，没有你我照样玩，没有我你就玩不动，因为他才是掌握核心资源的人；

谁掌握核心资源，谁就拥有不可替换性，谁就可以强势，就算闹到老板那里，老板也一定会帮他，因为老板离不开他啊，老实人想要鱼死网破，结果鸡飞蛋打，那还不如再忍忍。

真闹起来，人家跟你说，我们遵守的是“强者文化”，你们遵守的是“合作共赢”，在我们团队强者是大于共赢的！

这个时候你怎么办，难道“我弱我有理”吗，当然不是，如果我欺负不了你，难道还欺负不了他吗？于是渣男文化会呈现链条状发展，总有更“弱小”者受到伤害。

渣一下就可以转移风险，并且也不怕被人报复，ROI极高，何乐而不为呢？

至于公司层面是否发现这个问题，或者是否管理层就贯彻的“渣男文化”，这就不得而知了，但要注意一个事：老实人是会愤怒的，脏活累活也是需要代价的。

渣男文化的价值观

渣男文化也是文化，是文化就有导致他发生的价值观，所以在渣男文化盛行的公司，可能会有几条隐形的价值观：

任人唯亲，无论什么时候，我都帮我的嫡系，至少是倾向于帮他；

弱者活该，做技术的就该帮产品补足“繁琐细节”，因为产品是做创新的；做测试就该帮技术擦屁股，因为测试本就没技术含量；

功劳是领导的，任何成功都归功于自己，而失败则归咎于他人，特别是下属或协作部门；

下属无能，一旦出锅，都是下属执行不行，下属无能，我领导依旧精明；

……

在这些隐形价值观的交错作用下，必定导致自私自利、责任推卸、缺乏尊重、操控与操纵、虚伪与双面的渣男文化。

可以认为渣男文化是团队默许的结果，默许的是负面的，建设的当然就是正面的了。

五、文化建设的意义

文件建设是一种管理工具，是对人治的机制性扩展。

虽然其的内涵更多在管人这块，但文化的实施却与信息通道息息相关，因为文化的本质是在做宣传。

举个例子：每个重要项目的启动，我们都会开一个隆重的项目会议，除了强调本次项目的信息，还会列举过往一些正面或反面的案例，说白了就三个作用：

第一让外部门团队知道我们在做什么；

第二是借此给团队小伙伴打打气；

第三是倡导大家遵守公司价值观；

文化建设得宜会达到“上下同欲”的效果，公司凝聚力会很强，原因是：

他是对上升通道可信度的增强；

他是对信息通道建设健壮性的结果；

因为每个人有自己的定位，也有合理的上升空间，并且知道通过什么从当前定位进入到下一个定位，就如我们下一节“人才运营框架”所描述的。

有事做，有期待；有目标，能达到；知所为，知不可，这是文化建设期待能到达的一个状态。

管理层对于文化建设想要达成的一个结果是：

首先可以辅助重要的决策，成为认知对齐、认知调度甚至是资源调度、资金调度的管理工具！

企业文化是企业的灵魂、管理的延伸，良好的企业文化能够降低员工冲突，提升管理效率。

所以，到底该如何做文化建设？

六、文化建设框架

很多公司的文化建设其实比较差，从表面上看，公司对文化建设的资源投入不多，产出的文化内容太少，宣传力度也不够。

但实际原因是：公司员工对公司营造的文化价值观不信任，是因为大家实际的行为和公司价值观大相径庭——说一套，做一套，特权阶级太多...

《组织行为学》一书提到，决定组织文化的是三点：

第一是创始人的人格特性；

第二是高级管理者们的真实行为；

第三是员工的社会化，即日常向员工宣贯，以及通过制度和日常工作等让员工融入组织文化。

因此创始人和高管群体的人格特性和真实行为，才是建设好企业文化的关键。

具体到文化建设如何进行，可以参考以下路径：

框架大图如下：

七、建立信任

如何建立信任，这里举个例子：

很多公司都非常推崇复盘文化，如果想要推进就要有正面案例，而最好的正面案例一定来源于公司一号位，复盘文化更是如此。

如果CEO喜欢甩锅，那么公司一定会衍生浓厚的渣男文化，渣男文化天生克制复盘文化。

在渣男文化盛行的公司，复盘会沦为彻底的工具，被复盘的对象一般都是底层或者“憨憨”，复盘变成彻底的笑料与谈资。

反之，如果CEO本身就是很有担当，并不在乎自己的脸面，总是喜欢血淋淋地将自己的错误展示给大家，那么员工就不会认为复盘是整人，而是一种公司向上发展必要的步骤。

员工其实也很聪明，他不会看你怎么说，他会相信你实际怎么做。

有些Leader会担心一个事情，如果自我评判是否会影响自己的权威，进而影响后续自己的指令，这点上来说可能是多虑了，这里再来个经典案例：李世民与魏征。

其实在这段历史佳话里面有个很大的问题：为什么魏征敢连续怼李世民？

原因很简单啊：人家二凤是真的无所谓啊！因为黑得最厉害的是他自己。

摘抄一段玄武门事变的记录：

元吉善射，射中太宗马。太宗以弓射建成，杀之，追元吉，至宜秋门，元吉将反击，尉迟敬德驰至，格杀之。

事变之后，太宗即刻令追杀建成、元吉之诸子及党羽，满门诛灭。宗室子弟及心腹皆尽夷灭，朝中人人自危。

这里写了两点，史书里面尤为详细：

李世民在射杀李建成之后，遇到了齐王李元吉的反扑，差点失利。李元吉善于骑射，迅速回击，将李世民逼入困境。就在这个紧要关头，尉迟敬德及时赶到，救下了几乎陷入绝境的李世民，最终稳定了局势；

在玄武门事变后，不仅杀掉了自己的兄弟，还追杀他们的后代及亲信，几乎彻底铲除异己，以保证自己的皇位稳固；

一般来说，弑兄夺位，总要有点包装吧，我们二凤偏不：就是老子干的，并且老子还差点打输了，虽然有点丢人，但这是事实，史书好好写，写清楚！

所以，魏征一看这架势，他都自己说自己丧心病狂了，我怼他一句不够努力，不过毛毛雨一般般嘛？

皇帝的态度直接影响了大臣，所以整个贞观年间的吏治是很不错的。

八、文化载体

不同公司的文化产物不一样，可以使用的有：

文化墙；

文化图册；

文化类会议；

公司级复盘会；

线上工具；

……

这里简单介绍两类：图册与复盘。

文化类图册是承载组织文化的最直接的形式。可以用漫画的形式，真实地将工作中发生的文化价值观相关的案例呈现出来。

漫画有很好的传播性和趣味性，很容易引发大家的思考和共鸣。

......

复盘是文化建设最重要的形式。

很多公司都缺少复盘机制，通过建立复盘机制，鼓励大家主动暴露问题，不仅能及时调整公司目标和运营手段，加强自我纠错能力，还能进一步提升组织文化，加速组织的自我进化。

九、宣传渠道

宣导是文化建设环节中非常重要的一环，也是公司级信息通道建设的重要一环，很多公司宣传渠道比较单一，主要以工作群和圈子类为主，这显然是不够的。

群聊IM虽然作为内部沟通协作工具，但传播能力稍弱，因为纯线上的形式有一种不真实感，互动太少，大家的触感比较弱。

因此在后面的文化建设中建议多组织线下活动，加强员工与管理层的互动交流。当然还要辅以线上直播等方式，全方位触达。

为了鼓励大家积极参与组织文化建设，可以建立文化积分机制，对于积极参与组织文化建设活动的员工，给予积分奖励。

积分可作为升职加薪的考核内容，对于管理侧层可下达文化积分考核KPI。

十、具体实施

组织文化实施过程分三个大的阶段：信任建立、全民参与、实现自运转。

信任建立

在信任建立阶段，让一线员工重拾对公司组织文化的信心，相信让目前公司文化价值观是有用的，引导管理层和全体员工做到知行合一。

在此阶段以完善和丰富文化小册为主，将文化小册建设成为“文化手册”，为全体员工提供行为指引。

同时开始小范围实践复盘，打造复盘经典案例，用于进一步推广。

全民参与

此阶段将复盘机制推广到全体员工，组织复盘大赛，打造公司“复盘”文化。将“复盘”文化深入到工作中的方方面面，建立公司案例库，同时为文化小册提供更丰富的案例支持。

为达到良好推广效果，在此阶段建立并实现文化积分机制，对积极参与组织文化建设的员工给予奖励，同时对管理层下达文化积分考核KPI。

实现自运转

经过大半年摸索，组织文化机制初步成型，但还不完善，需要人为驱动。

因此该阶段，需要继续完善组织文化机制，建立起一套完整的文化虚拟规则，将组织文化与人才运营、业务经营和公司管理进行更加深入的融合，把业务经营、人才运营和日常公司管理做成公司组织文化最大的实践。

十一、结语

文化是人治的延伸，它不仅是管理机制的扩展，也是对人治的补充。

文化在制度无法覆盖的地方提供规则，引导员工在模糊地带做出符合组织利益的选择。

文化通过分类和筛选起作用，正面价值观引导行为，负面价值观划定红线，两者相辅相成。若管理层言行不一，文化便会失去作用。

因此，文化建设不仅要有明确规则，还需建立信任与公平。

文化的核心是信任，而信任的基础是公平。只有员工相信遵守价值观会被奖励，违背会被惩罚，文化才能真正落实，否则，它就会成为特权阶级的工具。