伴随组织发展、机构实践以及对人类行为认知的同步演进，这一领域仍存在一个重大缺口：一套能够清晰阐释组织若要实现繁荣，必须妥善落实哪些方面的原则。组织善于识别具体问题，且掌握一系列旨在解决这些问题的干预手段。然而，在实际运作过程中，它们却缺乏更为宽泛的发展标准或目标，而这些标准与目标对于维系公司的竞争与发展能力而言，具有举足轻重的意义。有鉴于此，本文罗列十条原则，用以指导你所在组织的发展行动。
鼓励协作
组织发展的核心宗旨，在于构建协作性的机构秩序，摒弃破坏稳定的个人私利。试想，若一家公司成员动机各异、目标相悖，又怎能存续？然而，背离组织目标行事的诱惑却着实不小。事实上，最轻松且获利颇丰的做法，往往是享受团队成就带来的福利，诸如薪酬，却对团队事务鲜少回馈 —— 恰似公共广播听众享受节目乐趣，却吝于为其运营捐款。（又或者，如同科技公司常见情形，借助公司平台谋取利益，却隐匿自身那些日后或许能为个人带来回报的绝佳创意。）
公司试图解决 “搭便车” 困境的一种途径，是通过奖惩机制改变利益关系的考量。例如，公司可能会对员工的协作表现予以奖励，或对团队协作给予公开表彰，抑或对缺乏协作的行为加以谴责。
然而，更为有效且持久的策略，是改变工作关系的本质。相较于陌生人，朋友之间更易协作，毕竟在陌生人关系中，追求个人利益最大化的诱惑极大。因此，卓越的公司会投入大量心力，在员工间构建稳固的社会联系。对于那些认为社交并非实质工作的 “A 型人格” 人群而言，旨在建立紧密人际关系的团体活动或许看似多余；但正如孩童的游戏并非单纯的玩乐，而是对现实世界的安全体验，公司组织的娱乐活动亦非仅仅是消遣。它们是连接员工与组织的情感纽带，能够积极地塑造关系，进而影响工作表现。
为变革而规划组织架构
许多亟需变革的组织，往往未能付诸行动。曾经辉煌一时的公司，最终在众多发展迟缓、风光不再的企业行列中走向末路。这些公司之所以失败，是因为无法适应不断变化的环境，在 “适者生存” 的残酷现实面前败下阵来。尽管在这类情形中，员工常因抵制变革而被视为罪魁祸首，但实际上，当人们确信变革的必要性与合理性时，他们在生活的各个层面都愿意接受改变。
在高效的组织中，领导者通过达成意义与行动上的共识，打破变革的僵局。他们阐述变革的缘由，营造积极的变革心态，让他人相信变革努力的价值与正当性，并与导致公司陷入当前错误轨道的体制性惯性力量展开斗争。在这一过程中，信心、信念与勇气不可或缺，因为并非所有变革都显而易见，往往需要在明确需求出现之前、机会之窗关闭之前就推动变革。
预见未来
并非所有组织的衰败都无可避免。话虽如此，企业也不必在生死边缘苦苦挣扎，或过早走向终结。组织的存续，取决于领导者是否具备前瞻性的判断力与技能，从而为公司应对未来做好准备。然而，当未来如期而至，许多公司却无法满足新市场与消费者偏好的需求，原因在于长期愿景被短期冲动所阻碍。
事实上，高管们常常面临诸多短期压力，致使眼前事务掩盖了长远目标。短期目标清晰明确、引人注目，实现的确定性较高，回报也可能相当可观。此外，短期成果能够彰显高管们的领导成效，使其得以持续保有领导权威。领导者必须能够超越眼前的阻碍，清晰洞察未来的走向。
尽管预测未来并无固定模式，但领导者可以汇聚一批有能力、具有洞察力的人才，共同对当前行动所基于的假设提出质疑，从而设想其他可能性。诚如托马斯・库恩所言，若你秉持 “地球是平的” 这一世界观，看待事物的视角将一成不变；若你认为 “地球是圆的”，看待事物的方式则会截然不同。但只有暂时放下对 “地球是平的” 这一信念，你才能领会 “地球是圆的” 所蕴含的深意。
保持灵活性
组织需兼具纪律性与灵活性，在动荡时期审慎应对突发状况，在需求激增时灵活应变 —— 待变革需求消退后，又能恢复原有状态。这种依据客户 / 市场需求灵活调整的能力，通常借助改进自动化技术以及增加员工数量或拓展员工职能来实现，从而使技术与人员配置契合客户需求，在恰当的时机提供所需的产品或服务，同时避免诸如高峰期人员不足等代价高昂的资源利用失误。
通常情况下，成功的组织设计与人员配置，需要融入简单而富有创造性的发散性思维。例如，新加坡樟宜机场重新审视了旅客排队问题，不再让旅客像种子倒入漏斗般在一处聚集，而是直接引导他们前往登机口办理登机手续。如此一来，旅客等待的负担便转移至安检人员的响应效率上，安检人员需及时将人力调配至相应登机口。就新加坡机场而言，管理部门巧妙运用通才流动人员，根据实时需求动态分配他们至最需要的岗位。
创建独特空间
众多研究均证实，工作环境质量与员工健康、满意度及工作表现密切相关。实际上，室内环境质量的基本要素，如热舒适度、空气质量、照明、声学质量以及家具的人体工程学特性，都与员工绩效提升呈正相关。环境质量恰似一把双刃剑，一方面，它可能消耗宝贵的精神与情感资源；另一方面，它又有可能促进学习与任务的执行。比如说，开放空间常常由于听觉和视觉方面的干扰，而产生诸多问题。
环境既能支持员工的应对行为、促进个人恢复与工作表现，也可能带来压力、消耗精力，甚至因对美学的忽视，无形中纵容反规范行为。环境的设计既可以激发创造力，也可能令人意志消沉。当前，一个令人欣喜且逐渐流行的企业趋势，是将自然元素融入建筑设计，因为已有充分研究表明这对健康有益。研究持续发现，与自然接触更为频繁的员工，压力更小，在解决问题能力、冲动控制、注意力集中程度、应对能力及工作效率等方面表现更佳。因此，像自行车生产商与经销商 QBP 这类公司的做法值得借鉴。他们鼓励员工在毗邻的自然保护区进行有益身心的自然漫步会议，或是在周边安静街道上开展自行车会议。
实现员工队伍多元化，营造包容环境
复杂任务的圆满完成，需要多元的观点与能力相互配合。我们深知，制造一辆汽车，需要设计师、计算机科学家、工程师与制造商的协同努力。事实上，不同个体汇聚体力、态度与智力资源以解决问题的理念，已得到广泛认可。研究表明，在包容的环境下，性别与种族多样性能够提升工作小组、高层管理团队及董事会的绩效。
尽管多元化不可或缺，但不同个体之间可能产生冲突，进而影响团队绩效。倘若缺乏出色的领导力与心理安全感，团队中的多元化可能滋生被称为 “断层线” 的派系与人际摩擦。这就需要通过持续努力，让成员感受到自身的重要性、被需求感与归属感，从而化解这些问题。
总体而言，公司如同生态系统，需要大量不同主体的参与，以提升系统的可靠性与弹性。举例来说，设想一艘在海上倾斜的船只，全体船员都在甲板上。若船员缺乏多样性，所有人都会涌向船的一侧，随后又冲向另一侧，试图纠正船只倾斜，结果却会导致倾斜加剧，直至船只倾覆。相反，多元化的船员会以不同方式应对，使船只相对保持稳定：仅安排特定船员在甲板上来回走动（部分人前往，部分人返回），直至危险解除。
推动个人成长
有效的人才管理方案应具备以下特征：公司拥有大量具备能力的外部求职者储备，现有职位有足够称职的人员覆盖，整个组织设有继任计划，同时提供一系列支持项目，如职业咨询与发展、职业规划研讨会与职业评估、辅导与指导项目，以及内部培训与教育资助，助力员工实现职业目标。也就是说，组织期望员工主要通过提升专业技能，在工作相关领域取得进步。
从新手蜕变成为专家的历程，介于两个极端所形成的连续区间之中，一端是基于身体特质与性格的自然演变，另一端则是依靠培训与实践的后天努力。可以说，天性与后天培养在个人成长中均发挥着作用，而成长以及发挥个人优势的关键，在于将员工的内在兴趣与能力与个人发展及工作任务恰当匹配。当人们从事与自身天赋和热情相符的工作时，往往表现更为出色，因为他们能够投身于自己热爱的事业。因此，优秀的公司会尝试依据员工的内在兴趣与能力分配工作，其背后的合理逻辑是，相较于工作与自身兴趣和能力不匹配的员工，那些全身心投入工作并从中获得动力的员工，对组织的忠诚度更高、工作表现更优，且留存时间更长。
赋能员工
组织中的赋能实践，常类似于父母将高性能汽车钥匙交予青少年，日复一日地期望汽车完好无损地归来。仅仅将权力下放，难以确保产生积极成果。
同样，公司不能仅仅颁布一项新的操作程序，就期望决策权从集中控制转变为更大程度的授权与权力分散。这种转变涉及文化与运营层面的重大调整，包括加强信息共享、提升技术水平、推行参与式决策、开展广泛培训、协作解决问题以及建立团队信任。
如同棒球比赛，进行赋能时需做好充分准备，通过价值观、目标与预算设定比赛规则。在这些既定框架内，经理赋予员工行动的权力。比赛开始后，经理仅在必要时适度介入，提供建议、指导，或调整人员配置。在此过程中，无需微观管理。真正重要的是那些能够增强员工信心，确保他们能够掌控自身事务、应对挫折，并实现个人重要目标的经理。
奖励高绩效者
尽管企业口口声声强调吸引与留住顶尖人才，但组织内部整体人才水平往往不尽人意。原因很简单，招聘、薪酬、晋升与留任等决策，往往并非基于绩效，而是受友情关系、任期、嫉妒心理（例如受威胁的经理排挤有能力的竞争对手）、偏袒、政治因素与歧视等其他因素影响。这些因素对组织造成的负面影响显而易见。
与之相反，若执行得当，基于绩效的薪酬方案能够提升工作满意度，激发员工行动。若结构合理，还能营造一种氛围，让优秀员工带动其他成员共同进步。实际上，在团队中，顶尖成员通常能够提升优秀但能力稍逊成员的表现。以下情形有助于实现这一效果：
团队成员拥有共同目标。
每个成员都被视为实现目标不可或缺的一环。
成员彼此间的成功休戚相关，相互依赖，力求做到极致。
鼓励每个成员向他人学习，参与良性的内部竞争，秉持体育精神，在追求个人卓越的同时，若他人有需，能慷慨提供建议与指导。
培育领导力文化
每一位在组织中工作过的人，都深切体会过领导力的影响力及其对组织文化的塑造作用，这种影响既有积极的一面，也有消极的一面。一方面，滥用职权的监督与不文明行为对员工身心健康、工作满意度及绩效的负面影响，已得到充分证明。另一方面，支持性与包容性的管理实践，能够为员工提供安全感，使他们敢于承担合理风险、勇于犯错、畅所欲言并挑战现状，同时也敢于寻求帮助和申请资源以推动改进。
大量证据表明，能够营造安全环境的领导者，能够促使员工更开放、有效地互动、学习与成长，展现出更强的创造力，并将自己视为有影响力且高效的行动者。尽管领导力的价值广为人知，但组织往往对领导力质量缺乏足够重视，既不进行有意义的评估，又对那些虽有工作成效但对组织文化有害的管理不当行为过于宽容。卓越的组织致力于培养更具前瞻性的领导者，他们勇于践行可持续的企业实践，并关注员工的基本需求与福祉。
要践行这十条原则并非易事，它们堪称宏伟目标。然而，如同任何目标一样，这些原则为我们提供了值得追求的标准，共同勾勒出组织成长与发展的种种可能。
本文来自微信公众号 “哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
