上一节主题是被上级当枪使怎么办，这一节我们将视角转移，变成那个被针对对象。思考另一个管理上的棘手问题：和上级不对付怎么办？

这里回到此图：

比如你原来是老板的嫡系部队，但因为2次把事办砸了，逐渐被老板挪到了信息贩子、打手行列，开始了坐冷板凳、打杂，这可如何是好？

又比如，你原来是老黄牛，但最近老板想拿你当枪使，你自然一万个不同意，于是老板将你归类到了刺头，这可不是一个好现象。

其实，所有与上级的矛盾，最终都可以回归四个字：信任危机，而力的作用是相互的，这里的信任也是相互的：一方面你需要赢得上级的信任，另一方面你也需要信任你的上级。

这里先思考一个问题：为什么你们互相不喜欢？

一、相爱相杀

上级不喜欢下属只有一个原因：你影响了他的更进一步，具体有以下几点：

你不服从安排，导致他团队人效较低；

你不适岗，比如你总是做垃圾项目浪费资源，或者管不好团队；

你能力太强，还总是跨级上报，威胁到他了；

你捅了大篓子，最终需要上级为你擦屁股；

总而言之，要么是你确实捅了篓子，要么是你小动作太多，其结果就是：上级极其不满。

而下属不喜欢上级往往也只有一个原因：你影响了我更进一步，具体下来只有几点：

他不停给你垃圾工作；

他能力不行，总是带脏活、累活回来，做了没成长也没奖金；

他吃独食，抢下属功劳，完全把你当工具人；

他官僚主义；

……；

总而言之就一句话，你在这个团队做的全部是垃圾项目，浪费时间。

站在个人成长的角度，我们这里要初步引入一个离职决策模型，后续会做深入探讨：

离职触因

离职原因汇总：

如上，在工作场景中如果和上级关系不好，你只有三个选择忍滚狠：

第一是思考清楚是不是现在这份工作对自己就是负累，如果是就离职换个环境；

第二是自己十分有能力干掉老大做老大，如果具备这个能力可以尝试，最差也不过是离职；

第三也是最常见的选择，忍着，其关键是重新建立信任纽带；

二、重建信任

网上关于信任有非常多复杂的探讨，但只是工作场景，不用考虑的那么复杂，而本节课的目的又是取得上级的信任，所以只需要满足上级的视角即可。

站在上级的视角，如果要对一个下级足够的信任，往往意味着六个字：足够的掌控力，而所有的掌控力都尤其来源，无非四个字：威逼利诱，工作场景中没那么麻烦就两件事：

下级是我能力的延伸，依赖我获得更多企业资源；

我有随时掀桌子的能力，可以决定下属的去留；

站在这个角度，如果想要获取上级的信任，就让其足够的了解你，包括动机与能力；反过来少做破坏信任的动作，比如跨级上报：

其实信任与时间没多大关系与事件有关系，只要短时间经历足够的事件，依旧可以达到互相信任的结果。如图所示，信任就是一种根据爬楼梯行为，他具有向下兼容的特性：

重建信任三大核心原则

1. 事件驱动

信任的提升依赖具体的关键事件，例如首次合作、问题解决、任务交付、危机处理等。

每个事件都是提升信任的机会，同时也是可能破坏信任的风险点。

2. 向下兼容

高信任阶段的行为必须包含低信任阶段的核心表现，如透明、稳定、忠诚等。信任一旦下滑，需要重新补强基础层级的信任行为。

只不过高阶信任发生低阶减分项事件可能会被认为是调皮，属于一种关系调剂，往往无伤大雅。

3. 感觉

信任更多取决于上级对行为的感知：“结果+过程”双向塑造上级对下属的信任印象。

意思是你首先需要帮上级拿结果，其次过程中要偶尔表忠心，信任等级越低，沟通频率需要越高。

五个步骤

（一）建立链接

破冰阶段，需要理解上级需求，建立信任的初始连接，关键行为包括：

主动询问上级需求，明确任务目标；

表现出对上级的尊重和理解，用礼貌和耐心拉近距离；

低风险试探性任务中，关注对方反馈；

这里类似于谈恋爱，如果是第一次交流频率不要太高；但如果是破镜重圆、重建信任情况，需要进行狂轰滥炸，一天至少3条信息，拿到反馈后可根据反馈动态调整！

（二）执行

试图信任阶段，通过稳定交付任务，证明自己可靠性：

按时按质完成基础任务，避免低级失误；

定期主动汇报任务进展，让上级掌握全局；

在完成任务时附加改进建议，展现专业性；

依旧以谈恋爱为例，既然已经建立链接，那么就要立志做一个舔狗。沟通频率至少每天一次，有反馈就一直交流。

（三）利益一致性

基本信任阶段，强化对目标的理解和执行一致性，核心点是表现出自己的行为符合上级的利益：

主动调整自己的工作节奏和目标，与上级需求对齐；

在团队合作中，主动支持上级的决策并维护其权威；

解决复杂问题时优先考虑上级的利益和意图；

这个阶段，上级的选择就是你的决定，all in支持到底！

（四）深化

高度信任阶段，通过承担高难度任务，成为上级的核心支持者，成为嫡系、头马：

独立承担复杂任务，并主动解决问题中的阻碍；

危机中主动承担更多责任，展现抗压能力和全局思维；

提供长远建议和优化方案，参与更高层次的决策；

（五）绑定

完全信任到命运共同体阶段，形成长期绑定的深度合作关系：

主动参与上级的长期目标制定，表现对愿景的认同；

在利益冲突或重大危机中，选择共担风险，维护关系；

通过利益绑定强化信任，推动成为共同体；

完全信任之前，核心为利益一致，但之后的核心是愿景一致，甚至逐渐引导至自我牺牲型合作关系。

（六）一些建议

五个步骤执行过程中有几个问题大家可以思考下：

是否知道上级真正关心的核心问题？

是否有通过倾听和询问了解其目标？

任务是否按时完成，且质量超过预期？

是否主动汇报进展，确保透明度？

自己的行动是否与上级目标高度对齐？

是否避免了争权或利益冲突？

在危机中是否主动承担责任，并解决问题？

是否提供长远的优化建议和战略支持？

是否与上级在目标、利益和情感上深度绑定？

是否通过共赢思维推动合作的可持续性？

信任的本质是上级对下属的掌控感与价值依赖。

当你被大领导“不喜欢”时，很可能是你削弱了他对你的掌控力，或失去了在他眼中的价值延伸意义。

要重建信任，必须从两方面入手：

第一，让上级感受到他能控制你，且离不开你。

控制来源于你对其意图的精准对齐——理解他的目标与压力点，主动调整自己的行动去满足他的需求；

依赖则来自于你对关键问题的解决能力，让上级在你身上看到增值的可能。

信任不是时间的积累，而是通过具体事件反复验证的结果。

总之，想要重建信任，其核心还是要回到：你要不要给他当狗这件事本身，如果你选择做那就舔彻底；如果你选择不做，那我们便进入下节内容。

三、鱼死网破

选择对抗是非常不明智的决定，成功的概率很低，他只有在两个基础条件同时满足的情况下有可能发生：

第一，你的能力超越至少接近你的上级，意思是你可以无条件替换他所有的工作内容；

第二，你的影响力与他相差无几，这包括大Leader、平级、下级等对你可能的支持；

其中能力值是基础，影响力是核心，你如果连跨级上报的能力都没有，就趁早死了这条心。

基础条件满足，还得等待时机，即是：你上级犯错的时机。

如果你上级没有什么错误，你很难强行突破的，因为在公司治理框架上升通道中，升职是一个逐步拉伸的过程，不可能你想打破就打破。

如果以上条件都满足，那么就做三件事：

第一，罪证收集

切实的搜集一些对你上级不利的信息，包括欺上瞒下、信息截断、官僚主义等，要注意一点要有证据链。

第二，寻找大Leader支持，也就是主动给人当枪使！

当上级犯错的时候，会触发他与大Leader之间的信任危机，在大Leader犹豫时候，主动把刀递上去，是一个不错的选择。

但前提依旧是：你要有跨级上报的能力！

重点是：用真实案例去抱怨上级的无能。这里如果上级给明示或暗示就继续，如果没有表示就停止，徐徐图之。

第三，寻找盟友

如果上级支持，便寻找盟友，最好找团队老黄牛或者有专业能力的刺头，保证能做好收场工作，而后见机而作即可。

这里最后强调一下：你不知道大Leader与上级之间到底有多少黑盒，所以如果没有大Leader暗示，你很难得手，一定要慎重并且想好退路，而退路无非两个：转岗或离职，如果想清楚了就去干。

四、结语

职场中的矛盾，很多时候都是信任的危机所致，而信任的重建从来不是一句道歉就能解决的问题。

信任的是上级对你的掌控力进一步是你们绑定的深度。

上级需要感受到对你的掌控，确信你是他能力的延伸；同时，他也需要看到你与你的价值，能够与他形成深度绑定，支撑他更进一步。

当信任破裂时，最需要做的不是急于证明，而是重建这两个核心：

通过高频率的沟通，让上级重新掌握你的动机和能力；

通过稳定的任务交付和关键时刻的担当，让他确信你是能够解决问题的人；

同时，以你的行动要击中上级的核心目标，逐步拉近你们的利益绑定深度，让他感受到你在为他的成功而努力。

信任不是时间的积累，而是事件的塑造。

每一次主动汇报、每一项高质量的交付，都是在为上级重建掌控力；每一次利益与目标的对齐，都是在为你们的合作加深绑定。

信任修复的关键不在于纠结过去的矛盾，而在于让上级看到你对他当下需求的回应，以及对未来成功的价值贡献。

最后，有些信任关系是不是要修复，还得具体对照此图：

毕竟，工作的诉求是为了赚当前的钱或者成长后未来赚更多的钱，如果没有这个前提，也可以爽快的选择换个环境。