全文阅读时长约14分钟
通过将ESG负担较重的资产单独管理，企业不仅能加速可持续业务板块的转型进程，也能更有针对性地应对传统资产面临的可持续挑战。以下四种策略将助力企业实现这一目标。
2023年，索尔维（Solvay）成功完成了战略性、广受关注的业务拆分，成立了两家独立运营的公司：新的索尔维（Solvay）与赛扬科（Syensqo）。此次拆分旨在更好地把握市场机遇、推动增长，并通过将核心业务与高增长的特种业务分离，提升这家比利时化工集团的战略聚焦力。
“新”索尔维（曾在内部文件中被称为EssentialCo）继承了公司原有的基础性业务，包括纯碱、过氧化物和硅化物等。这些业务具有稳定、长期的市场需求，但增长潜力有限。EssentialCo的目标是打造一个专注、稳定、具有现金创造能力的平台，为全球工业应用提供基础支撑。与此同时，赛扬科（Syensqo，亦称SpecialtyCo）则聚焦于增长迅速的市场，专注于差异化产品，如先进材料、复合材料以及面向特定行业的特种解决方案。
此次拆分使两家公司在资产管理和运营上更加清晰明确，能够实现更专业化的管理，以及更高的市场响应灵活性，从而充分发挥各自的核心优势、把握发展良机。拆分于2023年12月9日正式生效，两家公司于12月11日在布鲁塞尔泛欧交易所和巴黎泛欧交易所分别开始独立交易。12月12日，合并后的市值达到16亿欧元，较拆分前三日“旧”索尔维的市值高出13.4%，这一表现与市场对类似拆分的反应基本一致。
我们认为，索尔维的做法同样适用于希望更好应对ESG挑战的企业，尤其是那些拥有传统业务、环境影响较重且增长潜力相对有限的公司。正如索尔维通过业务拆分来强化增长和战略聚焦，其他企业亦可借鉴这一思路，将“ESG负担较重”的资产与“ESG较轻”的资产进行有效分离和独立管理。
为增长与绿色转型“设围护墙”
在日益变革的市场环境中，如何妥善划分ESG负担较重与较轻的资产，对于企业实现战略定位至关重要。通过对业务进行有针对性的分隔，企业能够聚焦关键事务——即在不牺牲运营效率的前提下，合理配置资源、资产与人才，推动各业务单元的健康增长。
这种战略性“围护”不仅有助于澄清企业的价值主张，更有潜力加速绿色转型进程。通过将ESG负担较重的资产单独隔离并加以管理，企业可以一方面推进可持续业务的发展，另一方面系统应对传统资产中复杂且长期存在的可持续挑战。最终，这种清晰的业务分隔将帮助企业实现兼顾平衡与前瞻性的增长战略，既满足消费者对绿色责任的期待，也助力企业自身的转型目标。
企业在划分高影响力资产时可以采用多种策略，每种方式在组织复杂度及企业所承担的可持续责任程度上各有不同，企业可根据自身商业模式和长期目标，选择最契合的方案。
我们将这种“围护式管理”归纳为四种典型策略原型，分别对应不同的复杂性与可持续性权责组合模式。
第一象限：将 ESG 负担重的资产固定在独立业务单元内
高可持续责任，低转型复杂度
企业仍保留对具有重大 ESG 挑战的资产的所有权，但将其划归集团内的独立业务单元。通过这种方式，公司仍承担全部可持续发展责任，同时以最小的转型复杂度获得一定的战略聚焦优势。这一战略可帮助企业抓住新的增长领域、提升人才保留率，并更好地为绿色转型做好准备。
各行业中，许多企业已采取了不同形式的这一做法。例如，全球银行汇丰（HSBC）成立了“气候解决方案部”（Climate Solutions Unit），专注于可持续金融、碳市场和气候友好型投资。通过设立这一专门部门，汇丰无需全面重组就能与绿色转型对接，吸引对可持续发展充满热情的人才，并适应对绿色金融日益增长的市场需求。
瑞典汽车制造商沃尔沃（Volvo）在 2015 年收购了极星（Polestar），并随后将其电动车业务划归极星品牌之下，进行资产圈定。虽然极星仍属沃尔沃集团的一部分，但这个独立实体专注于高性能电动车，使沃尔沃得以保留其传统汽车主业，同时让极星在快速增长的电动车市场中抢占先机。这一安排让该品牌在电动车领域能够更自由地进行创新，而不会干扰其核心业务，也提升了沃尔沃对绿色科技人才的吸引力。
最后，雀巢（Nestlé）设立了“健康科学部门”（Health Science Division），专注于营养、健康与保健产品，契合消费者日益注重健康的趋势。通过面向健康和可持续发展领域的新兴市场，雀巢不仅更有能力吸引对营养科学创新感兴趣的人才，也得以将自身定位为在消费者健康转型中积极主动的企业。
这些案例表明，圈定 ESG 负担重的资产可以帮助企业在可持续增长领域开辟新赛道，同时保留传统业务，提升战略聚焦，激发创新活力。
第二象限：出售并回租 ESG 负担重的资产
低可持续责任，低转型复杂度
将 ESG 负担重的资产出售给第三方，但继续以租赁合同的形式运营这些资产，可以使企业降低直接的可持续责任，同时保留运营能力和一定的控制权。
这种“出售-回租”模式的一个关键优势在于其转型复杂度较低。无需大规模重组、引入新管理团队或获得复杂的监管批准，因此是一种相对不具破坏性、但在应对可持续挑战方面仍具成效的方式。此外，这一策略还能释放资本，为企业投资可持续发展领域的增长机会提供资金支持。从报告的角度看，会计规则允许企业在出售高排放资产后将资产所有权（以及相关的 范围一排放 责任）转移给买方。按照“权益份额法”（Equity Share Approach），企业在回租出售资产的同时，可将其相关的环境影响报告为“价值链”中的 范围三排放，也就是把 ESG 责任形式上转移给了买方。不过，这种做法存在“漂绿”（greenwashing）风险，特别是在买方本身环保记录不佳的情况下，利益相关者可能将此视为规避环境责任、而非真正应对可持续问题的做法。
多个行业的公司都曾采用“出售-回租”策略来管理资产，即便初衷并非可持续发展。例如，2023 年，英国航空（British Airways）将四架大型飞机（两架波音 787-10 和两架新款空客 A350-1000）出售给 格里芬全球资产管理公司（Griffin Global Asset Management），并签订租回协议。通过此举，该航空公司释放了投资资金，同时仍可使用这些飞机以应对市场变化。又如，英国连锁零售商特易购（Tesco）早在 2000 年代就开始通过“出售-回租”优化其地产组合。2024 年，法国巴黎银行（BNP Paribas）发布的一份要约文件显示，Tesco将英格兰中部和南部的 7 处Tesco Express店面出售，并签署了为期 15 年的回租协议。该交易是该模式的典型代表：Tesco虽将资产所有权转移，但仍保留运营权，从而获得大量可用于强化核心零售业务的资本。
总的来看，“出售并回租”是一种企业可以用来管理ESG负担重资产的有效方式，有助于释放资金、布局可持续发展，同时最大程度减少组织内部的干扰。但需要注意的是，若买方背景不佳或资产本身争议较大，这种操作也容易引发外界对其“漂绿”的质疑。
第三象限：剥离 ESG 负担重的资产
高可持续责任，高转型复杂度
当企业选择将 ESG 负担重的业务单元剥离出来，设立为一个独立实体时，实际上是将高影响力业务圈定为一家独立公司。这种策略涉及高度复杂性，通常需要进行大规模的组织转型。整个过程中包括设立新的法人实体、组建新的管理团队、重新调整母公司现有业务的领导架构、建立独立的运营体系，以及处理新公司的财务与监管事务（如计划上市时的相关流程）。在资产、人员与责任划分方面，母公司与新实体之间所面临的挑战亦不容小觑。
这种策略有望释放企业价值，尤其在市场将 ESG 重资产视为拖累的背景下，效果更为明显。企业通常通过此举让核心业务专注于与可持续性与创新相一致的增长领域，而剥离出的实体则可独立应对其高影响力业务的运营。剥离还可助力绿色转型进程：母公司摆脱高 ESG 负担的业务后可轻装前行，而新公司则可根据自身节奏推动可持续改进。
2024 年末，加拿大能源公司 TC Energy 完成了对其液体管道业务的剥离，成立了一家名为 South Bow 的新公司。这一决策是其长期战略的一部分，旨在聚焦天然气、天然气储存、电力与能源解决方案业务，以此响应其能源转型承诺。
道达尔能源公司（TotalEnergies）曾计划将其加拿大油砂资产剥离，以配合其聚焦低碳投资、降低碳足迹的战略方向，因为这些资产被认为与其气候目标不符。然而，2023 年该公司收到了森科尔能源（Suncor Energy）的主动收购要约，最终放弃了剥离计划。
总之，剥离 ESG 负担重的业务单元是一种复杂但有效的方式，有助于企业寻求新增长、优化运营架构并加快绿色转型。该策略可使母公司与新设实体各自专注于其核心业务，在应对各自 ESG 挑战时更加聚焦和高效。
第四象限：完全撤资 ESG 负担重的资产
低可持续责任，高转型复杂度
通过彻底出售资产并不再参与其后续运营，企业可以将所有环境和社会责任完全转移给买方。尽管这一过程可能涉及复杂的谈判、重大组织变革以及财务重组，但它使企业能够彻底与高影响力的业务活动切割。
这种策略的优势在于，它可以加速企业的绿色转型进程，使企业能够集中资源于可持续发展项目。虽然撤资和“出售-回租”一样可移除企业的直接可持续责任，但若缺乏透明沟通，依然可能引发“漂绿”质疑，外界可能将其解读为企业试图甩锅、逃避应承担的环境影响责任。
例如，2021 年，总部位于芬兰的 Neste 撤出了其与化石燃料相关的资产，以聚焦可再生能源。这种激进的“圈定+退出”策略使企业得以将资源重新分配至绿色产品的研发，从而彻底转型其业务组合。如今，Neste已被广泛认可为全球领先的可再生燃料企业，并在全球脱碳进程中发挥着关键作用。此外，早在 2000 年代初，沃旭能源（Ørsted，当时为 Dong Energy） 就已开启一场深远的转型之路，以应对日益严峻的监管与环保压力。通过从化石能源转向可再生能源，Ørsted 成功重塑了其商业模式。
超越增长：为何“圈定”战略可能适合你
战略聚焦、挖掘更细分的增长机会、更精准的资本配置能力，以及吸引特定投资者群体，通常被认为是企业采取“圈定”策略的关键动因。这一举措能够使每一个业务实体根据各自的目标进行资源与管理团队的重组，从而成为释放企业价值的催化剂。正是在这一背景下，苏威集团（Solvay）首席执行官伊尔哈姆·卡德里（Ilham Kadri） 于 2022 年 3 月 15 日的投资者电话会议中宣布，苏威将拆分为两家公司：
“通过设立两个独立且强大的公司，我们将打造两个各具战略专长的行业新领导者，更好地为股东、客户和团队成员创造价值。”
通过对包括苏威在内的案例研究，我们发现，圈定策略可为企业应对可持续转型与多元利益相关方管理的复杂性带来显著优势。这不仅限于 CO₂排放问题，更适用于更广泛的 ESG 议题。以苏威的拆分为例，两个新公司得以实施各自“定制化”的可持续政策：Syensqo采取更积极的环保目标，承诺到 2040 年实现碳中和，并在2030 年前将 Scope 1 和 Scope 2 的温室气体排放在 2021 年基础上减少 40%；而新的Solvay 公司 则承诺 2050 年实现碳中和，并在2030 年前将 Scope 1 和 Scope 2 的排放减少 30%。
圈定策略的三大核心益处：
1. 更聚焦的可持续战略
圈定能够让企业针对不同业务实体的 ESG 特征，制定和实施量身定制的可持续战略。例如：“绿色”实体 可专注于加速转型并把握可持续市场机遇；“棕色”实体 则可集中管理高影响业务并制定长期减排计划。通过分工明确的责任划分，管理团队可专注于更具体、明确的目标，从而增强可持续举措的效果。
2. 加强利益相关方沟通
圈定策略使企业能与外部利益相关方（如投资者、监管机构、非政府组织和环保行动者）展开更有效的沟通：“绿色”实体有助于吸引关注可持续发展的投资者，并满足更严格的监管要求；“棕色”实体则可通过与监管者和环保人士的建设性对话，展示其对转型挑战的正面应对。通过清晰聚焦的 ESG 画像，两个实体都能增强融资能力、回应外部期待，并提升品牌可信度。
3. 吸引并留住新生代人才
在如今这个时代，年轻员工愈发关注企业使命是否契合自身价值观，因此，圈定策略成为吸引与保留高素质人才的重要手段。通过设立目标清晰、使命明确的独立实体，企业能够构建更具使命感与专业能力的员工团队，使员工与公司目标深度契合。
清晰的转型路径
将 ESG 负担重的资产与 ESG 负担轻的资产进行圈定分离，不只是财务层面的操作，更可能成为释放企业价值、加速绿色转型的有力催化剂。虽然我们前文主要通过能源行业的案例来展示这一策略，但我们认为圈定的做法也可以用于处理能源和碳排放之外的 ESG 问题。例如，供应链和劳工议题就常常因为某个部门或环节的不道德行为，带来声誉、监管甚至运营风险。上世纪 90 年代，耐克（Nike） 就曾因其供应链中涉嫌使用童工而声誉受损。尽管耐克并未明确采用本文所列的任何策略，但它实际上通过将供应链改革“圈定”出来、与核心业务相对隔离，起到了类似效果。耐克建立了专门的治理结构来管理其供应链伦理问题，并对制造合作伙伴实施更严格的劳动标准与审计机制。
如今时代已大不相同，若出现类似危机，可能拖垮整个公司。但如果执行得当，圈定策略可有效隔离问题业务，避免因某一部门引发财务或声誉层面的系统性危机。通过更主动的治理方式，企业可以在一个更可控、低干扰的环境中推动伦理改革，同时保持消费者与投资者的信任。
通过将 ESG 负担重的资产独立管理，企业能够使其可持续业务板块专注于增长与创新，而不受高碳业务在运营或声誉方面的拖累。这一方式不仅能为可持续发展扫清道路，还能使企业在新兴绿色市场中抢占先机。在这一充满紧迫挑战的时代，圈定策略为志在引领绿色未来的企业提供了一个务实而具有前瞻性的解决方案。
焦点案例：好银行 vs 坏银行（Good Bank, Bad Bank）
“好银行/坏银行”这一概念，核心在于通过分拆来实现财务战略上的聚焦与清晰。在面临困境时，拥有大量问题资产的银行往往会将自身拆分为两个实体：一个是“坏银行”，承接高风险、不良资产；另一个是“好银行”，保留健康、低风险的资产。
这一分离使两个实体能够各自专注于特定的目标和挑战：坏银行的职责明确，专注于管理、重组或处置“有毒资产”，不影响盈利能力更强的业务板块。它成为一个专业的风险处理单元，目标是最大程度地回收问题资产的价值。好银行则可专注于其核心的稳定业务，摆脱问题资产的包袱。这种聚焦有助于吸引投资者、重建市场信任，并在不受损失干扰的情况下拓展服务。
通过这种分离，银行可以防止不良资产对优质资产造成影响。只要两者仍混在一起，投资者和交易对手就难以判断银行的财务稳定性与业绩表现，从而影响其借贷、交易及融资能力。
总结：如何选择合适的圈定策略？
这四种“圈定”策略各具特色，适用于不同的战略目标和组织情境。那么，企业该如何选择合适的方式呢？以下是针对不同情境的使用指南：
第一象限：将 ESG 负担重的资产圈定至独立业务单元
这种方式适用于希望保留高影响资产的所有权和可持续责任，但又希望在不进行大规模重组的情况下实现战略聚焦和灵活性的公司。它非常适合那些拥有稳定、能产生现金流的 ESG 负担重业务单元，同时需要在传统业务与可持续增长板块之间寻求平衡的企业。
第二象限：出售并回租 ESG 负担重的资产
该方法最适合那些希望在降低复杂度的同时释放资本、减少可持续责任，并仍保留对高影响资产运营控制权的公司。由于通过将资产所有权转移给买方来减少直接的 ESG 责任，这一解决方案存在较高的漂绿风险。企业还可以选择对部分资产进行“部分出售”，在撤资的复杂性与回租交易中的运营控制之间取得平衡。
第三象限：剥离 ESG 负担重的资产
适用于准备彻底分离 ESG 负担重业务单元的公司，以使母公司和新实体都能专注于各自的核心优势。当企业的高影响业务有可能削弱整体绩效和市场价值，且新设实体能够具备独立的管理团队、战略及 ESG 聚焦时，此方法尤为有效。尽管复杂度较高，但其在释放价值、为双方提供清晰可持续路径方面的潜力足以抵消相关挑战。
第四象限：完全撤资 ESG 负担重的资产
这是适合那些希望彻底脱离高影响资产并将全部资源重新投入可持续增长的公司的首选方案。这种方法具有高度的变革性，最适合致力于全面转型为绿色业务板块的企业。与第二象限一样，这一策略因将“高热度”资产转移至他方而降低了可持续责任，因此也伴随较高的声誉风险。
本文翻译自I by IMD，中文版本仅供参考。 点击“阅读全文”，获取英文原版。
关于作者
关于瑞士IMD国际管理发展学院
瑞士IMD国际管理发展学院（International Institute for Management Development，IMD）已有75年以上历史，始终致力于培养能够推动世界更加繁荣、可持续与包容的领导者与组织。IMD由一支专业且多元化的教师队伍领导，在瑞士洛桑和新加坡设有校区，并在中国深圳设有管理发展中心，致力于成为全球有志个人和组织最值得信赖的学习伙伴。IMD的高管教育和学位项目长期位居全球领先地位。这一持续领先源于IMD独特的“真实学习，真实影响（Real Learning, Real Impact）”教育理念。通过高管教育课程、工商管理硕士（MBA）、高级管理人员工商管理硕士（EMBA）项目及专业咨询服务，我们助力商业领袖找到更新更好的解决方案，挑战现状，启迪未来。
本文来自微信公众号“瑞士IMD国际管理发展学院深圳”，作者：IbyIMD，36氪经授权发布。
