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编者按：创新不是在象牙塔里完成的，从仓库管理员到高级设计工程师，每位员工都能为新解决方案贡献力量，只要他们认为这样做是有价值的。本文来自编译，希望对您有所启发。
[图片来源：imagedb.com/Adobe Stock]
每家公司的高层领导都清楚，成功创新对未来发展至关重要。但其中很少有领导真正理解如何在组织各层级培育创新。
创新不是少数聪明人在象牙塔里闭门造车的产物。 从仓库管理员到高级设计工程师，只要相信创新的价值，每一位员工都能为之贡献力量。而且，创新不一定要像 iPhone 或生成式人工智能那样具有颠覆性。即便是渐进式的创新，也能带来显著的价值。
企业不应仅将创新局限于追求下一个重大突破的项目，而应将创新视野扩展到大大小小的一系列想法。以下是创新举措失败的五个原因及其应对之策。
1. 高层领导缺乏承诺
激发创新需要更多努力，而不仅仅是高层领导向员工发表演讲或在年度报告中强调创新。员工需要时间、资源和支持来探索超出日常职责范围的创意。
在担任某科技公司通信硬件部门总经理期间，我将组织总时间的5%用于“蓝天创新”，即想法被初步探索的阶段。
我并不期望员工将这段时间用于秘密行动，而是希望员工与经理达成共识，共同推进某个创意。同时，我也清楚并非每个创意都能成功。
当一个想法未能成功时，我不会惩罚员工，而是将其视为一次学习经历，以提升我们未来创新的能力。我深知，不能让员工认为他们的职业生涯会因创新想法失败而受损，这会迅速扼杀创新精神。
2. 员工不了解你的目标
当员工了解公司的业务、使命、优先事项和核心价值观，并相信自己能有所作为时，创新就会蓬勃发展。如果没有这样的背景，员工提出的任何有用创新想法都不过是运气使然。
一些高层领导者犹豫不决，不愿分享公司愿景，担心如果员工离职加入竞争对手，会将所学所知分享给新雇主。但其实你不需要分享商业机密，可以参考上市公司的年度报告中可能会分享的内容，要分享那些能帮助员工将自己的工作与更广泛的使命联系起来的信息。
这对那些没有参与战略规划的人来说尤其重要。生产一线员工或行政人员可能拥有宝贵的创新想法，但他们通常只会向经理分享这些想法，而且前提是他们认为这些想法会得到支持。
例如，一名装配线工人可能对如何改进制造流程有想法，而负责同一条生产线工程师却没有这些想法。如果经理的回应是“你只需专注于生产产品，创新由我们来负责”，那么他就是在扼杀创新，就像一位从一开始就不支持创新的高管一样。
3. 创新未被纳入公司计划
尽管这在任何公司都可能成为问题，但在大型跨国企业中尤为普遍。
投资者期望公司实现持续、可预测的增长和利润，然而投资于需要数月甚至数年才能见效的未经验证创意，恰恰与这种可预测性的需求相矛盾。 因此，许多企业管理者不愿冒险，尤其是在企业文化往往重罚失败而轻奖创新的情况下。
这并不意味着大型公司无法创新，只是创新必须被纳入计划。即使在公司年度预算制定时尚未明确具体创新项目，对创新的承诺仍需被纳入预算。
多少呢？这取决于行业。对于在成熟主流市场中运营的公司而言，将研发预算的10%用于创新项目，通常不会引起投资者的过多关注。而在新兴市场或高增长市场中，投资者甚至能接受更高的比例。
4. 创新者不了解实际市场需求
有人说创新应该孤立地进行，远离客户的影响。他们引用亨利·福特的名言：“如果我问客户想要什么，他们会说想要一匹更快的马。”
但这偏离了重点。创新只有满足真实的客户需求才能成功。客户可以告诉你他们的问题，但不要指望他们告诉你解决方案。“更快的马”并不能描述客户的问题，它只是解决方案的一个想法。创新者的工作不是简单地接受建议，而是要超越表面，理解真正的问题。
如果福特深入探究，他可能会听到，马的速度在移动时是没问题的，但每隔几英里就必须停下来休息。而且马每天都需要食物和水，即使没有出行。有了这一洞察，他就能真正理解客户的真实问题，从而实现真正的创新。
福特在推出T型车时对客户需求缺乏关注并不是问题，因为当时几乎没有其他选择，但继续忽视客户是导致福特在20世纪20年代失去市场领导地位的原因，并且公司再也没有恢复过来。
5. 创新项目管理不当
创新项目的管理方式不能与创收业务部门的管理方式相同。真正的颠覆性创新可能需要数月或数年才能带来经济回报。
更好的方法是将创新项目结构化为“内部初创公司”，不以每月财务结果为衡量标准，而是以团队承诺在既定时间内实现的指标为依据。
在初期阶段，重点应放在解答基础技术和市场问题上，因此指标可能仅涵盖下个月或下个季度。随着信心增强和成功概率提升，公司可以建立一个更长期的计划。
译者：Teresa
