7月初，整合传播公司罗德公关宣布收购东南亚的传播咨询公司Era Communications，希望为到海外拓展的中国企业提供东南亚市场的本地服务。这使得总部位于纽约的罗德公关在亚洲的直属分公司拓展为30家。Era Communications 成立于2015年，在初创阶段诞生于缅甸，后来总部设在新加坡，目前有90多名员工，泰国、越南、柬埔寨、老挝和缅甸是其主要市场。
罗德全球亚太区董事总经理寿玉滢把这次收购称为“罗德助力中国企业出海的重要一步”。她告诉《第一财经》杂志，罗德在应对中国企业出海东南亚的跨文化需求时，需要中国、新加坡办公室，以及Era三方协作沟通——中国办公室对接中国客户，Era负责东南亚的本土创意 ，新加坡办公室则负责双方沟通，并解决双方可能的分歧。在她看来，成熟的出海企业在内部组织分工上也在朝类似的方向发展。一定程度上，这种设置也是在适应中国企业在海外传播的需求。
中国企业探索海外市场在近几年成为了“显学”，但是在全球的商业和舆论环境日益变化的背景下，有一些企业在海外的落地并不顺利。例如被讨论最多的，一是中国企业在海外让劳工过度工作的问题，二是一些企业希望用中国的“流量打法”与海外博主沟通、但难达成一致的问题。这些受挫，也让越来越多的企业反思如何跨文化传播。
我们与寿玉滢以及罗德奕远新加坡总经理沈忆秋探讨了她们对于出海中企文化传播的观察。此外，与同时拥有中国和海外团队的公司类似，罗德收购Era之后也同样面临跨文化的协同与交流的问题，她们也在采访中谈到了中国与海外团队是如何分工的。
Yi：《第一财经》杂志
Shou：寿玉滢
Shen：沈忆秋
Yi：近几年，罗德接触到的想要去海外的中国品牌都会看重哪些国家的生意？
Shou：东南亚是比较显性的一个区域，因为距离中国近、华人多，企业愿意在这里做出海的试水，我们的业务在这里也覆盖得最全、最深。包括迪拜和沙特在内的中东地区也是热土，中国有不少车企在那边开拓市场。北美以消费电子、生活用品为主。欧洲近期在明显上升，与美国的关税政策变动有直接的影响，在这场风波之后，向我们咨询欧洲市场的客户变多了。在欧洲，像割草机器人这样的家用电器，有很多都是中国品牌。
Yi：从更早的时候开始，已经有中国品牌在欧洲做生意了。现在欧洲成了新的焦点，中国品牌在营销策略上和过去有显著的差异吗？
Shou：我觉得10年前中国企业在欧洲的品牌意识没有现在这么强，那时候更多的诉求是做好产品、把货卖出去。过去，有些在欧洲做得不错的中国品牌会努力隐瞒身份，例如取一个看起来很像国外品牌的名字卖货。现在，其中一些品牌发现产品做得扎实了，需要做品牌“护城河”，不再像过去那样对自己的中国身份遮遮掩掩了。一方面，欧洲消费者也有溯源的能力，导致品牌很难遮掩；另一方面，中国品牌的形象也发生了变化，不再像10年前被认为是质量差、没有技术含量、价格低，而被认为是有好东西的、性价比高的。不少中国品牌的态度，从遮掩变成了不会刻意掩饰自己的品牌背景。
事实上，海外消费者对于中国品牌、中国的看法是两极化的。一方面，一些负面的言论会对他们产生影响；另一方面，我们能看到海外有更多人对中国感兴趣。比如2025年有 “TikTok难民”涌入小红书，我们能感受到海外消费者对中国的好奇和友好。所以品牌在出海时，也可以借力这种趋势，与海外受众做更主动的沟通。
Yi：我相信你们代理的客户遭遇过言论两极化带来的棘手问题。例如在出海的中国企业中，劳工的适应问题经常是公关危机的来源。对于这件事，你们在传播上有什么建议？
Shou：我的建议就是不要拿中国的标准去衡量全世界。去到一个新的国家，需要遵守当地的法律、法规和政策，尤其是很多中国公司想在当地建厂、扎根的。全世界没有第二个地方的人，能像中国人这么勤劳、吃苦，但是中国企业不能想当然地把中国的常规操作拿到海外去。另外，我觉得企业在海外还要学会与当地人共赢，而不是去到一个地方只想利益最大化，压榨员工、供应商，甚至媒体、博主。他们需要做的，是和媒体与博主达成相互信任的沟通，而不是“我有钱你就得照着我说的写”。在海外，企业面对的不是中国式的大市场，往往是小市场。如果有了不好的声誉，很容易在当地一传十、十传百。
Yi：在过去10多年中，想要出海的中国企业在海外营销的诉求上有明显的转向吗？
Shen：这些年中国有了更多在海外业务更成熟的企业，在内部管理结构和营销诉求上都有转变。很明显的，就是有更多企业从希望沟通“性价比之选”，到想沟通自己是有品牌溢价能力的好品牌。另外，在内部管理机制上，他们也会分成三个层级：国内总部负责敲定长线的品牌策略；海外的区域团队往返于中国和目标市场，聚焦于如何做出区域性的大传播；要在海外找本地的代理传播团队，在各类细小的传播渠道、节点上做更多在地深耕。
Yi：为什么在现在这个时间点收购了Era？
Shou：我们早有这个想法，因为东南亚是一个小而零碎的市场，每个国家都很特别，从政体、民俗，到宗教、文化等都不相同。所以，如果我们派“空降兵”去到当地，是很难做好本地生意的，所以我们早几年就和Era有合作，近期有机会“闪婚”。他们在老挝、缅甸和柬埔寨能够做到市场的垄断，在越南和泰国也颇具竞争力，这些市场罗德都没有办公室，所以我们很互补。
Yi：当初罗德还有其他选择吗？
Shou：我们最初在东南亚的合作伙伴不止一个，经历了较长时间的挑选。因为我们经常开玩笑说，中国企业速度快、要求高、态度差，如果东南亚的本土企业不能跟上我们的节奏，大家都很痛苦。比如，如果我们周五给到他们一个任务，他们不能答应周一上午交，那么我们很难考虑他们。
Yi：等一下，刚才您还提到中国企业在海外最应该注意尊重本地文化习惯。
Shou：面对海外的合作伙伴，我们还是无法避免提出一些加班的要求，毕竟合作的中国企业的很多习惯无法改变。在具体执行时，我们也会小心尊重本地习惯。我们也一直在说服中国客户，尽量不要在休息时间工作。但是就算我们说服了他们的公关经理，也不一定能够说服企业主。
Yi：罗德收购Era之后，在处理中企出海的项目时，内部如何处理本地团队和中国团队的关系？
Shen：我们在处理中国品牌出海、跨文化传播的项目时，内部协同的结构是“一加一加一”。第一个“一”是在中国的团队，他们比较理解品牌节奏、客户诉求，能够顺畅与客户沟通。中间的“一”是罗德在新加坡的团队，团队是中国人加当地人的组合，它是一个中间协调者，当中国与本土团队沟通出现问题时，是新加坡团队负责解决。最后一个“一”就是像Era这样本土公司，其中八成以上都是本地人，他们懂得本地传播的方式，可以矫正我们的一些误区。这种模式，让客户不用去面临未来传播带来的风险，而让我们这个团队消化风险。
Yi：Era作为东南亚的本土团队，曾经矫正过中国团队的什么误区吗？
Shen：曾经有一个客户要在泰国和一个演唱会主办方谈合作，希望能让主办方的工作人员在演唱会期间帮忙现场拍摄，认为他们能够有比较好的位置、拍摄角度。这在国内演唱会中是常见的营销策略，但是在泰国发现，主办方和艺人团队对品牌的商业化合作配合度不高，花了较长的时间都没谈拢。当时Era提供了一个思路，就是让我们给粉丝送演唱会门票，让粉丝社群里的人拍照，并让他们在社群里输出种草内容。最终，我们让两百多位KOL、KOC在社交网络上发图，做了内容种草，获得了客户不错的反馈。
在海外，博主的商业模式与中国不同。中国有很商业化的MCN，但海外博主有一部分不太商业化，很强调个性、独立性。如果要把中国的MCN运营模式搬到海外去，是很有翻船可能的，需要小心。
Yi：在这种差异的背景下，你们在海外衡量传播效果的标准和国内有何差异？
Shen：观察数据的维度会不同。比如新加坡人口基数小，用定量的方式来看，会发现活动与品牌之间很难拉开差距。但这里人的消费力高、媒体数量多，我们这时候就更看重媒体质量，并引入一些定性的考核标准。比如头部媒体的露出比例，以及品牌在新加坡当地社群里被露出和讨论的频率等。我们常用到的一个定性指标是关键信息提及率，比如一部新手机我们有几个要给消费者传递的核心卖点，如果它在媒体或者消费者测评中被提及较多，那就可以获得不错的评价。
