把握好对团队工作的了解程度并非易事。了解信息过少，你可能会被突发问题打个措手不及，或者在做决策时因缺乏细节而陷入困境。另一方面，过度参与也会适得其反，团队成员可能会觉得被微观管理。卓越的领导者深知，要清晰洞悉各项工作流程与交付成果，绝非偶然天成，而是需要精心谋划。
作为领导者，了解团队工作进展是你的职责所在。这意味着要清楚哪些项目按计划推进，哪些截止日期临近却进度滞后，以及资源的流向。你需要能够尽早发现问题并解决，随时准备向上级清晰阐述工作重点。
然而，把握好对团队工作的了解程度并非易事。了解信息过少，你可能会被突发问题打个措手不及，或者在做决策时因缺乏细节而陷入困境。另一方面，过度参与也会适得其反。如果你频繁询问进展、索要最新情况，或者对每件事都想发表意见，团队成员可能会觉得被微观管理。这会让人感觉你在控制一切，尤其是当你领导的是经验丰富、珍视自主权且本身就是领域专家的经理们时。
卓越的领导者深知，要清晰洞悉各项工作流程与交付成果，绝非偶然天成，而是需要精心谋划。以下是在避免微观管理的同时，持续掌握工作情况的方法。
利用 “可视化网格” 对项目进行分类
首先，依据两个关键因素规划团队工作：
（1）你所需的细节深度
（2）沟通频率
这将帮助你量身定制管理方式，而非千篇一律地采取相同的参与程度。
利用这个网格与团队明确预期。分享你需要什么信息以及为何需要，将你的需求与如何助力他们的工作联系起来。例如，解释定期沟通有助于你尽早发现问题，避免临到最后才出现紧急状况，或者说明清晰的进展汇报能让你更快做出决策并扫除障碍。当团队看到你对信息的需求是为了支持他们取得成功，信任便会建立起来。
我们通过一个真实例子来看看如何将此付诸实践。以伯尼为例，他是一家全球化妆品公司的品牌战略副总裁，管理着一支 25 人的团队。他所在的业务部门负责从长期创新项目到产品发布以及持续的营销活动等各项事务。
1、多细节、高频率
这属于极为关键的工作，必须密切留意，毕竟任何延误、差错或数据不清，都可能引发严重后果。你或许需要每日报告，其中着重突出关键指标与阻碍因素，针对问题设置实时提醒，并与负责人保持高频沟通。
以伯尼为例，此象限涵盖了一项与即将公布的财报相关联的新产品发布工作。这是一项高风险任务，涉及众多跨职能协作伙伴，时间紧迫。伯尼每周都会与项目负责人碰面，每日接收营销活动报告，还与项目经理搭建了直接沟通渠道，以便能迅速指出问题。
2、多细节、低频率
这个象限通常包括规模较大、推进较慢的项目。鉴于其复杂性和重要性，细节很关键，但你无需密切追踪每一个决策。在重要里程碑、阶段评审或季度汇报时提供相关文件，这样如果工作重点发生变化或需要权衡取舍，你能尽早调整方向。
伯尼将一项为期两年的品牌重新定位计划归入此类。该计划需要数月的调研，但每周变动不大。在关键节点，比如新的品牌信息框架制定出来时，他需要知晓进展，并且每八周参加一次两小时的规划会议。
3、少细节、高频率
这些项目需要快速、定期地沟通，以确保按计划推进，但每次无需深入分析。通常简单的沟通就能确保没有疏漏。例如，每日或每周 15 分钟的站立会议，或者一份要点式的电子邮件总结就足够了。
在伯尼的案例中，网红营销活动符合这一标准。总会有新内容提交和款项处理等情况。虽然每次不需要深入参与，但伯尼希望能随时了解动态，以便在老板询问时能做出回应。
4、少细节、低频率
这类工作大多能自行推进。你可以放手不管，风险或负面影响较小。无需定期开会或沟通。更新很少，通常在达到某个里程碑或出现问题时才会进行。
伯尼将季节性产品包装变更和畅销品库存补货等事务归入这个象限。这些任务有价值，但由有能力的团队成员负责，且已有成熟的流程。伯尼认为，只有在出现阻碍，比如供应商延迟交货或需要上报的法律问题时，才需要通知他。
为进展汇报设定明确参数
使用 “可视化网格” 规划好项目后，你必须将预期传达给团队。
明确无误地告知他们你需要什么信息、何时需要，以及希望以何种方式接收。没有这些指引，即使最聪明的团队成员也可能提供不一致或无用的信息。具体说明你偏好的格式和时间。不要只是说 “随时告知我进展”，而是说 “请在每月 5 日前将更新的客户流失数据录入我们的仪表盘，我会异步查看”。
不仅要依据项目，还要根据相关人员来调整你对信息的掌握程度。他们过往的表现如何？他们能否贯彻执行并承担责任？如果有一位经理始终能出色完成工作，你可以降低信息更新的频率和深度，看看是否仍能获取所需信息。另一方面，新成员或表现欠佳的团队成员可能需要你更密切地参与，至少暂时如此。
在某些情形下，你必须明确传达，你所要求的信息知悉程度绝非可有可无。比如说：“鉴于董事会对此高度关注，我所要求的细节详尽程度是必要的。我要怎么做，才能让你更轻松地提供这些信息呢？”
使用 “可视化网格” 能帮助你在掌握信息与避免成为阻碍之间找到恰当的平衡。你能对关键项目保持监督，而团队在低风险任务中也能获得他们渴望的自主权。请记住，这是一个不断发展的过程，需要重新评估。曾经需要多细节、高频率跟进的项目，随着项目推进，可能会转入少细节、低频率的类别。要愿意根据需要进行调整和改进。
关键词：#领导力
梅洛迪・怀尔丁（Melody Wilding）| 文
梅洛迪・怀尔丁是一名高管教练、人类行为学教授，著有《向上管理：如何从上级那里得到你所需》一书。
周强 | 编校
本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪经授权发布。
