文｜WEMONEY研究室，作者｜林见微
在强监管、治理重压与市场竞争三重挤压下，银行理财子公司正驶入“深水区”。
2025年上半年，罚单金额直逼去年全年，多家高管岗位密集更迭，费率战悄然打响，从收益对比转为精细化运营角力。
种种迹象表明，行业进入从“表层增长”向“底层重构”过渡的关键期。监管不再容忍模糊边界，部分理财子高管发生调整，产品竞争内卷至每一笔费率。看似悄无声息的上半年，或将决定未来的理财子发展格局。
而就在2025年上半年结束，理财子行业在监管、治理、竞争中寻找平衡之际，一道更清晰的监管红线随之落地。
7月11日，国家金融监管总局近日印发《金融机构产品适当性管理办法》（2026年2月1日起施行）明确，金融机构在推介、销售产品时，不得“通过操纵业绩或者不当展示等方式误导或者诱导客户购买有关产品”。这不只是回应了此前市场对于“新品打榜”“选择性展示”等销售行为的质疑，也标志着理财产品从设计到推广、从匹配到披露的全流程，将迎来更严格的合规标尺。
这让理财子如何穿越接下来的“深水区”，或充满更多变量。
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监管重锤：3000万罚单划定合规底线
今年上半年监管处罚的一大特征是，罚单金额上扬，半年已追平去年全年水平。
2025年上半年，据不完全统计，监管机构对银行理财子公司开出的罚单累计金额已达3040万元，距离2024年全年的3120万元总额仅一步之遥。
6月27日，国家金融监督管理总局公布行政处罚信息，中银理财“因非标债权投资管理不到位，理财产品投资集中度、流动性不符合监管要求，信息登记管理不到位等”违法违规行为，金融监管总局对其罚款1290万元。
图源：截图自国家金融监督管理总局官网
对此，中银理财在其信息披露公告表示，“公司高度重视监管意见、立查立改，相关处罚问题已严格按照监管要求于2024年6月全部整改完毕。”
今年另一张千万级别罚单则落在交银理财身上。2月，交银理财有限责任公司因“理财产品信息披露不规范、理财业务投后管理勤勉尽职义务履行不到位等”主要违法违规行为，被国家金融监督管理总局罚款1750万元。有业内人士指出，虽然这是年内首罚，但处罚金额之高，或释放出监管趋严的信号。
这轮罚单不是定点爆破，而是在给整个行业设定前置门槛。尤其在理财业务逐步进入净值化、市场化、透明化的转型深水期之后，监管所要求的是理财子公司构建起“全流程穿透式管理”体系，非标资产管控、风险集中度、信息披露等环节成为合规能力试金石。
人事变动：母行系高管“回流潮”暗藏战略重构
2025年以来，建信、工银、中银、招银等头部银行理财子公司密集调整管理层。
具体来看，工银理财由原工银安盛人寿总裁吴茜接任党委书记拟任董事长；中银理财黄党贵正式就任董事长并兼任战略委员会主任委员；建信理财齐建功获批担任董事及董事长；招银理财则聘任董方为新任总裁（代履职待监管核准）。此番集中换帅凸显头部理财公司在行业转型期的关键人才布局。
相比过去强调投资出身与固收背景，此轮高管更替中，“系统内背景”“母行经验”成为较为明显的特征。
当下，在监管穿透、稳健并举，集团协同被高度重视的背景下，母行对理财子的态度正出现变化。
其中，人员回流、轮动呈一定程度上的常态化特征。例如，杭银理财前董事长王晓莉调回杭州银行总行担任业务总监；中银理财前总裁宋福宁亦回归中国银行总行任职。工银安盛人寿总裁（总经理）吴茜出任工银理财董事长，成为首位具备寿险背景的“掌门人”。
高级管理层的更替，往往是组织运行秩序的一部分，也正成为银行理财子公司在母行系内部轮动机制的自然延伸。在当前阶段，理财子更看重管理者与组织体系之间的适配度。职务的切换有时更像是一场“再分工”，强调的是资源协调与执行力匹配，或非传统意义上的人事更替。
在行业监管框架逐步完善、集团协同效应日趋显著的背景下，管理者的角色定位也在随之动态调整。与其说是一场岗位“上台”，不如说是职能“再定义”的过程。这种人事安排背后，或是一种母行系统性意图的体现，即如何让机构在分工明确的同时实现资源流动与责任聚焦等目标。
费率内卷：0.07%综合费率逼近行业生存线
2025年上半年，当收益率不再是唯一卖点，费率成了新的竞争砝码。
在存款利率持续下行的大背景下，银行理财子公司产品竞争模式也正悄然发生转变。过去，“收益率”几乎是理财产品的唯一“标签”，但如今，在市场整体回报下移、客户对回撤更为敏感的现实压力下，越来越多理财子公司开始打起“费率牌”。部分银行理财子产品的综合费率甚至已低至0.07%，逐渐逼近行业底线。
这场费率战，成为银行理财子公司市场份额争夺中的“隐性武器”。而且本质上，是存量时代的策略重塑。银行理财行业已暂时从过去产品一出、资金蜂拥的增量阶段，转向竞争更为复杂的存量博弈周期。高收益难以持续，叠加权益市场波动、债券久期拉长等不确定因素，客户对稳健的偏好显著增强。而在净值化框架下，回报已不能“包装”，费用反倒成了客户真实可感的指标。
理财子公司因此开始从收益端向成本端挖潜。对客户而言，0.1%以下的费率差异或许不如高收益来得直观，但在长期持有意愿下，年化费用的“隐性压舱”效应愈加凸显。尤其是在收益率普遍下滑的大环境中，0.1%的费用节省，可能相当于一个月甚至更长时间的产品收益。也因此，客户对“总费用”的敏感度在快速提升，费率成为产品配置决策中的核心参考项之一。
这种价格竞争的背后，也有不容忽视的现实考虑和隐忧。
首先，理财产品的费率下调并不具备长期降本空间。理财子公司仍需承担人员、系统、风控投入等运营成本。费率一旦进入“贴地飞行”区间，对理财子公司而言意味着压缩盈利能力，甚至对产品持续运作的可持续性构成挑战。
其次，费率竞争的升级，的确在推动理财业务向日趋精细化运营推进。在理财净值化转型完成、客户结构分化明显的当下，产品被重新定义为客户关系的“经营工具”。从产品设计、净值管理到运营维护，理财子公司正在全面重建产品价值链。
不过，真正的竞争，不是短期的费率压制，而是长期的成本控制、绩效兑现与客户体验的系统能力比拼。
结语
回顾来看，银行理财子公司的发展经历了从政策驱动起步到规模扩张、转型深化，最终走向差异化竞争的完整周期。
自2018年“资管新规”落地起，银行理财业务正式纳入大资管统一监管体系，开启了净值化改革的长周期转型。在资管新规及其配套政策指引下，银行理财首先进入的是以合规促转型的“1.0阶段”。
这一阶段的核心，是确立净值化运作的制度化基础，从投资范围、估值方式、穿透管理到风险控制，理财产品的运作范式被重新定义。
进入2022年后，银行理财全面步入“真”净值时代，行业转型也进入顺应市场、适配客户的“2.0阶段”。
这一阶段理财产品的净值波动开始直接反馈底层资产价格变化，投资者对回撤的“感知能力”显著增强。在股债市场大幅波动的环境下，产品破净现象频现，客户预期与实际收益落差加剧，导致渠道维护、客户投诉压力集中释放。
理财子公司普遍加强对低波动策略的运用，产品设计更强调稳健性和绝对收益目标。在产销协同、风控体系、客户沟通等方面，呈现出向市场适配调整的倾向。
而德勤最新发布的研究报告则认为，目前亟须步入立足长远、多元配置的“3.0阶段”。银行理财子公司，需要持续加强投研、风控、科技、服务能力建设，构建四位一体的能力体系，以支持高质量的多元布局转型发展，形成差异化经营特色。
由此再看2025年上半年这轮行业变局，正处于新旧交替的关键期。过去比规模、抢收益，如今要在监管、治理、产品优化的三道门槛前同步交卷。接下来，随着监管趋严，从设计、销售到运营，每一个细节都将面临更细致的审视。行业也将逐步从规模扩张转向高质量发展。
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