企业管理的终极命题，正在从“如何驱动团队”转向“如何激活个体”。德勤研究指出，员工动机呈现显著个体差异：有些人追求财富和认可，有些人看重使命感和意义，还有些人是因为热爱而全情投入。但现实是，虽然78%的员工清楚自己在追求什么，却只有33%的人觉得公司真的懂他们。

公司如何才能引爆每一位人才的潜能？“超个性化管理”或许值得一试。借助AI、行为数据，配合管理者的观察，来更精准地匹配不同员工的需求。如今强生和联合利华等大型企业都已经开始推行相关的计划，正在做类似的探索。

本文将通过多个实践案例，证明这种“一人一策”“千人千面”的管理并不是空想——关键就在于真正理解每个人的独特内在驱动力，只有这样，才能点燃团队的无限可能。

实现人力效能的“最后一公里”是什么？

是理解并利用能让组织里的人行动起来的东西，而且要落实到个人层面。

长久以来，企业一直在通过挖掘营销和客户互动中的激励因素来影响消费者行为，但很少有企业把同样的精力投入到自己的员工身上。要知道，了解是什么驱动着员工的行动，不仅能帮助企业提升绩效、激发创新，还能为变革凝聚强大的集体行动力。

或许你觉得，公司已经为员工提供的各种福利（薪酬福利、职业发展、企业文化、工作环境、成长机会等），还不足以激发员工的动力吗？但其实，只有深入到个体层面——以每个人为单位——去理解和激发他们的驱动力，才能真正驱动绩效提升。只有这样，企业才能激励员工去完成那些他们原本可能不愿意做的事情，促进他们提升工作表现和工作质量，并在多元化的基础上打造出团结一致的团队。

也就是说，多数企业可能错过了一个未被充分利用的杠杆——通过激发员工潜力来为公司创造价值。

如何定义“驱动力”？

在德勤的这份研究中，“驱动力”被定义为人们以特定方式行动的背后原因。这些原因可以是有意识或无意识的、理性或感性的、短期或长期的，或是来自内在或外在的激励。简单来说，驱动力就是推动一个人思考、行动和表现的那股力量。

值得注意的是，驱动力并非一成不变。它会根据所处的环境变化而变化，同一个人在某种情况下可能受某个因素驱动，在另一种情况下则可能受完全不同的因素驱动。

当被问及他们工作的最重要理由时，受访员工给出了五花八门的答案，从为了养家糊口，到纯粹享受工作本身的乐趣，不一而足。

无论最核心的驱动力是什么，大多数员工在日常工作中都会受到多种驱动力的共同影响，并且常常同时体验到不止一种驱动力。许多受访员工还表示，在过去三年里，驱动他们工作的主要因素已经发生了变化。

而在针对管理者的调查中，超过三分之二（67%）的人认为，根据员工的技能、行为模式、动机、热情、工作风格等因素来定制工作设计和体验至关重要。但在推进这一进程上却显得力不从心。

虽然许多企业会尝试通过按代际、岗位或地域等人口统计学特征对员工进行分类，例如使用“目标受众画像”等方式，来实现这种定制化。虽然这种人群细分的方法快速且成本低，但它可能会忽略掉个体间重要的动力差异，甚至会固化某些刻板印象。要避开这些问题，真正走到能以最有效的方式与员工建立联系、促使他们取得积极成果的“最后一公里”，企业就应该从“个体单位”出发——也就是作为独特个体的员工身上挖掘其驱动力。

实现个体层面的个性化激励

如今很多企业都在向着“技能型组织”发展，认可员工多样的技能组合，但很少有企业把这种认知与员工个人驱动力、兴趣、热情和需求的数据及见解结合起来。

但强生公司正率先践行这一理念，以期达到全面人才模式。

强生公司认识到，员工的驱动力可能来自多种因素，这些因素并非相互排斥。可能包括金钱奖励、使用尖端技术的机会、改善患者和客户生活的愿望，或者不断接受挑战的渴望。

企业主要通过员工自主填写的档案和心理测评收集员工数据，然后鼓励员工和管理者在一对一沟通和人力规划对话中运用这些数据洞察，确定最适合员工的工作和岗位。

“决定权掌握在员工手中，但始终要清楚企业需要什么、重视什么，”强生的评估与人事实践主管说。“我们过去一直只对高层领导的性格特质、抱负和驱动力做评估。现在我们正努力将这种评估扩展到所有员工，并将这些数据与技能和经验数据结合起来，以便更好地制定人力决策。”

要释放人力效能，首先需要有效利用员工的驱动力，而这一过程的第一步就是采用多样化的模式、方法，收集和理解员工多样化的动机。通过传统方式（如调查问卷、焦点小组讨论，或者让员工在人力系统中填写信息）获得的自我报告数据有明显的局限性。员工可能不愿完全表露自己对工作和公司最真实的感受、驱动力和偏好。

比如，虽然只有13%的受访员工表示“有形奖励”是他们工作的核心动力，但这些人却又把“金钱奖励”视为每天促使他们努力表现的最重要因素。很多时候，员工其实并不完全清楚，究竟是什么在驱使着自己的行为。

而另一方面，许多公司其实已经拥有海量的员工数据，但这些数据散落在孤立的数据库里，没有得到充分利用。以强生公司为例，他们通过生成式AI和其他工具将多年来积累的员工数据整合起来，从而全面、深入地了解员工个体，包括他们的驱动力以及技能、兴趣、热情、工作风格和偏好等其他个人数据。这方面的洞察之后便可用来解决具体的业务难题。

不过，从员工那里收集这类数据，尤其是通过技术被动收集时，必须以负责任的方式进行，才能维持与员工之间的互信关系。

总之，无论企业使用AI、分析技术还是简单的人为判断，都可以将这些数据转化为见解，让数据“说话”，推动各种人力策略和成果的超个性化。

落实“超个性化”策略

除了确定要优先关注哪些成果以及背后的原因，企业还需要决定如何实施“超个性化”策略。这通常可以基于一种或多种方法的组合，而每种方法都有其利弊需要权衡。值得注意的是，没有任何一种方法可以单独存在，它们都需要成为一个系统性框架的一部分，而这个框架的核心就在于理解员工的动力来源。

管理者驱动模式

管理者驱动模式，即让管理者根据员工特定的驱动因素来超个性化地与他们互动。前面提到的强生“全面人才模式”就是管理者驱动模式的例子之一。

联合利华也在采用这种模式，管理者支持员工制定个性化的“未来适应计划”，规划员工未来18个月的理想发展路径，其中甚至可以包括离开联合利华之后的发展方向。为了制定该计划，员工会在一对一谈话中与管理者讨论自己的动力来源和抱负。然后管理者会通过公司的在线学习中心，帮助员工对接个性化的学习、辅导、指导和人脉资源，并通过公司的“灵活体验项目”为他们提供相关的工作机会。这种模式更有效地激发了员工的动力：有“未来适应计划”的员工中，92%的人表示自己的工作能激励他们全力以赴，而没有该计划的员工中这一比例仅为33%。

管理者驱动模式几乎不需要或只需要很少的投入成本，但它严重依赖于管理者作为“人才培养者”的有效性。同一公司内不同管理者的这种能力差异，可能会引发员工对公平性的担忧。

模块化模式

模块化模式则为员工提供了一系列选项，方便他们根据个人实际做出选择。这种模式在消费者营销中较为常见。比如，有些咖啡店提供各种模块化的配料——糖浆、牛奶种类和浓缩咖啡份数等，顾客可以自由组合，以满足他们的个性化需求，同时咖啡店对这种模式做大规模定制化管理也很方便。

例如，采用模块化薪酬模式的公司会让员工自行定制奖励方案，从而根据个人独特的激励因素打造超个性化的薪酬包。例如，一些企业允许员工在现金、股票期权或不同归属时间的限制性股票单位之间灵活选择。

模块化模式也可以应用于其他多种HR管理实践中。比如，内部人才流通平台可以通过提供一系列匹配不同员工需求的独立项目，让员工在核心职责之外承担模块化任务，更好地发挥自己的才干。

模块化模式相较于其他方式能提供更强的组织掌控力，且常被认为是更公平的做法，因为所有员工都享有同等选择权。然而，这种方式个性化程度较低，提供的选项可能过于局限，无法满足某些员工的特定需求。

技术驱动模式

借鉴消费者营销技术的进步，新的HR管理技术也能帮助企业通过收集行为和情感数据来更好地理解个人驱动力，为员工提供超个性化体验。

比如，瑞士空港借助智能沟通平台，采用了源自消费品营销的复杂个性化策略，为每位员工推送定制化的优质内容。该平台通过分析行为数据，实现了高级的定制化方案，优化信息发送的时间、内容、格式以及语言偏好等细节。同时，借助“沟通疲劳度指标”，系统还能精细调整信息频率，确保员工保持参与感，又不会因信息过载而感到疲惫。

技术还能帮助企业洞察并应对那些无意识的、由情绪驱动的行为驱动因素。

不过，技术驱动的方法可能比传统方式需要更多的投资，还可能带来隐私方面的顾虑。

想要在个人层面上进行激励，并不一定需要大笔预算、大规模变革或大量的技术投入。企业可以从现在开始，让管理者更好地了解员工的独特动机，并相应地调整反馈、发展计划或其他实践方式。无论采用哪种策略，那些让数据说话的组织，都能更深入地理解是什么驱动了个人的行为，从而释放人力效能的潜力。

当你在思考如何激发员工潜力，以在当下这个由人力驱动的经济环境中获得竞争优势时，不要忘记，正是员工的独特驱动力促使他们采取行动。

本文来自微信公众号 “红杉汇”（ID：Sequoiacap），作者：洪杉，36氪经授权发布。