Colaboração, mas sem estrelinhas.
Este artigo não é uma crítica ao corporativismo brasileiro. Trata-se de uma opinião pessoal fundamentada em experiências vividas no contexto empresarial do Brasil. Quero deixar claro que minha trajetória profissional ocorreu em empresas de diversos setores: instituições financeiras, indústrias alimentícias, farmacêuticas, aviação, energia, maquinaria, entretenimento, entre outros.
Ao longo dessa jornada, atuei tanto como designer in-house quanto como consultor, contribuindo com estratégias de negócio, tecnologia e produto; sempre através da minha prática: o design.
Reitero que este artigo não pretende ser uma generalização. Não quero cair no erro de simplificar ou rotular todos de forma leviana. Trata-se de uma constatação construída ao longo do tempo, uma espécie de análise quasi-etnográfica sobre padrões comportamentais que observei em lideranças de design e profissionais das áreas de tecnologia (produto, engenharia e design) com quem trabalhei diretamente ou que atendi como cliente.
Este texto busca dar voz àqueles que não são ouvidos, profissionais que muitas vezes não têm espaço de fala dentro das empresas, mas que se dedicam ao máximo para fortalecer suas equipes e os produtos que constroem. Através deste artigo, quero que essas pessoas se sintam representadas.
O problema é cultural mesmo?
Bom, deixe-me dizer logo o que penso: acredito que as pessoas precisam deixar os outros também brilharem. Principalmente lideranças no ramo empresarial no Brasil, especialmente em empresas onde a tecnologia e a cultura de produto imperam. Sim, leu bem: deixem outras pessoas brilharem!
Não faz sentido algum uma empresa abrir uma vaga, contratar alguém, e no final do dia essa pessoa ser só mais uma na fila do pão, sem oportunidade de trazer suas experiências passadas, suas ideias, seu conhecimento teórico e prático para alavancar a empresa ou a equipe onde atua.
As lideranças querem levar o bolo todo para elas.
Bom, isso não é coerente, muito menos ético. Precisam deixar seus liderados também brilharem. Os nomes dessas pessoas precisam estar à frente. Há muita gente no contexto empresarial que se aproveita das capacidades intelectuais de outras pessoas para construir autoridade no mercado. Isso não tem nada a ver com a empatia que tanto pregamos.
Na área de UX e tecnologia, esse comportamento é recorrente: pregamos sobre empatia, mas temos sérias dificuldades em praticá-la.
Falamos com orgulho que somos “guardiões dos usuários e de suas necessidades”, mas espera aí: por qual motivo você não olha para aquele profissional que chegou recentemente, ou que está há muito tempo na empresa mas não consegue se firmar, porque a liderança pega suas ideias e as leva para grandes fóruns, enquanto o nome da pessoa mal é mencionado?
Talvez muita gente não fale por medo de demissão, retaliação ou julgamento. Mas a cultura do silêncio precisa ser questionada nas equipes de design nas empresas brasileiras onde, eu pelo menos, atuei. Acredito que isso também aconteça em outras disciplinas, mas vou me conter e não nomear outras áreas, embora saiba que esse não é um problema exclusivo de designers. Ainda assim, muitas sofrem com isso de forma silenciosa.
Precisamos nos esforçar enquanto comunidade e apontar onde dói, para que as pessoas que lideram possam refletir sobre seus atos.
Se você se denomina líder, mas se apropria das ideias e dos conceitos de outras pessoas e as vende como se fossem suas, deveria se questionar se está mesmo no cargo ideal. Isso não é o que se espera de uma liderança. Nem mesmo as literaturas mais especializadas em liderança endossam esse tipo de comportamento.
Não é coerente atuarmos para resolver os problemas de negócio e falharmos em resolver os problemas daqueles que resolvem os problemas de negócio. É paradoxal, não é mesmo?
Vamos deixar o estrelismo de lado
Isso é quase comum em vários contextos empresariais, mas, no meu ponto de vista na minha avaliação quasi-etnográfica, isso é um problema preocupante. O estrelismo está presente em todos os departamentos, inclusive no nosso futebol. Sem Neymar, o team não brilha.
Essa dependência de estrelas precisa ser questionada. Por qual motivo dependemos tanto de estrelas? Por que as lideranças querem ser estrelas, mas não querem deixar os outros brilharem?
Se você é a única estrela da equipe enquanto liderança, e sua saída da empresa causaria uma queda visível na qualidade das entregas, isso mostra que você sempre centralizou a capacidade e nunca deu espaço para o desenvolvimento dos seus liderados.
É importante que, enquanto liderança, você deixe os outros brilharem também ou, no mínimo, que ajude a criar outras estrelas, para que a equipe inteira brilhe, e não apenas você.
Quando uma liderança não distribui protagonismo, ela compromete a autonomia e o senso de pertencimento dos seus liderados. E o mais curioso é que, em muitas situações, essas lideranças sequer percebem que estão centralizando os holofotes. Acham que estão “dando espaço”, mas, na prática, tudo precisa passar pelo seu crivo, sua aprovação, sua assinatura final, como se estivessem constantemente carimbando valor em tudo o que sai da equipe.
Isso é controle, não liderança. Isso é ego, não colaboração.
Eu não sou contra o reconhecimento individual, pelo contrário. Acredito que todas as pessoas merecem ser reconhecidas pelos seus feitos. Mas o reconhecimento precisa ser justo e distribuído.
Existe um abismo entre “liderar com inspiração” e “liderar com centralização”. O primeiro modelo é fértil, desenvolve talentos, constrói legados. O segundo sufoca, gera desgaste, afasta pessoas talentosas que poderiam estar contribuindo em alto nível, mas optam por sair, caladas. E quando essas pessoas saem, não saem apenas da empresa. Muitas vezes, saem da área, perdem a motivação, mudam de carreira.
Porque, infelizmente, o que mata o brilho de alguém não é a crítica, mas a invisibilidade.
É doloroso ver sua dedicação sendo engolida por estruturas onde só uma pessoa pode subir ao palco.
Quem não se adequar vai embora. E quem fica vai aprendendo a se calar, a não propor, a seguir a cartilha da liderança-estrela. Isso compromete o futuro da área. Estamos perdendo mentes brilhantes por vaidade alheia.
Por isso, este texto é um apelo. Um convite à consciência. Se você lidera, olhe com atenção para sua equipe. Pergunte-se honestamente:
- Quem brilhou esta semana além de você?Quem teve espaço para expor uma ideia?Quem foi ouvido de verdade?Quem teve o crédito merecido?
Se você não consegue responder, talvez esteja na hora de refletir sobre o tipo de cultura que está cultivando na equipe ou da empresa.
Liderança é sobre dar espaço
Liderança boa é aquela que faz com que outras lideranças floresçam. Se só você aparece, então algo está errado. Vamos abandonar o mito do herói solitário.
O design (e a tecnologia) sempre foram áreas de colaboração. Grandes produtos não são feitos por uma pessoa só e nem deveriam parecer que foram. Que tal transformar esse discurso em prática? Que tal sair um pouco do centro e empurrar outras pessoas para a luz?
Deixem os outros também brilharem, por favor.
O futuro da nossa área depende disso. Depende de pessoas que sabem fazer e que aprenderam com aqueles que também praticaram o ofício por décadas. É importante que nós, que sabemos, transfiramos o conhecimento tácito adquirido ao longo dos anos, para que o design e designers continuem relevantes para o mercado.
No mercado criativo (design, mídia, filmografia e incluo aqui também tecnologia), existe o mito das mentes brilhantes. Pessoas como Jony Ive, embora perspicazes, acabam se tornando ícones de um culto ao indivíduo. Buscamos excessivamente exaltar uma ou outra mente brilhante. Mas, a longo prazo, isso prejudica o desenvolvimento e a evolução da nossa disciplina.
É importante dizer que existem designers tão ou mais talentosos do que as mentes brilhantes exaltadas por mídias como a Fast Company e outros veículos. Existem profissionais incrivelmente perspicazes, mas que não recebem o destaque que merecem. Cabe às lideranças a responsabilidade de formar novas lideranças — pessoas intelectual e tecnicamente preparadas, capazes de levar o design adiante com ética, solidez e visão de futuro.
Crie espaço para colaboração
Muitas pessoas desconhecem a história do design, e digo isso com convicção. Se conhecessem, não teriam o comportamento atual de impedir o desenvolvimento de designers na disciplina.
Se olharmos para a história do design gráfico e industrial, veremos que, em quase todos os países, havia grandes designers brilhantes. Somente na Suíça havia nomes como Max Bill, Karl Gerstner, Josef Müller-Brockmann, este último, inclusive, colaborou com Paul Rand.
No Brasil, havia Alexandre Wollner, que também colaborou com Max Bill. Bea Feitler, que teve uma trajetória marcante tanto no Brasil quanto nos Estados Unidos, e Aloísio Magalhães, considerado o pai do design gráfico brasileiro. Na França, havia nomes como Cassandre, Jacques Nathan Garamond, entre outros.
Faço menção a esses nomes para ilustrar que, mesmo no passado, onde havia grandes mestres do design gráfico, novos nomes e excelentes designers não paravam de surgir. Isso porque havia colaboração entre eles. Quando você lê a história do design gráfico, percebe que Otl Aicher colaborou com Max Bill e juntos fundaram a famosa escola de Ulm, onde mais tarde Alexandre Wollner se tornaria aluno bolsista e colaborador direto de Max Bill.
A colaboração entre designers é extremamente importante para o crescimento da nossa disciplina.
Devemos nos esforçar para que profissionais júnior, pleno, sênior, lideranças e outros tenham mais oportunidades de demonstrar o que sabem fazer. São essas novas mentes que podem trazer abordagens inovadoras ao design e, com isso, influenciar positivamente o rumo da nossa área.
Quero ressaltar que há espaço para todos, e devemos lutar para que esse espaço seja ampliado. Novas cabeças precisam brilhar também, pois essas mentes podem se tornar os próximos grandes nomes do design.
Colaboração, mas sem estrelinhas
Como mencionei ao longo do texto, ser líder é mais do que controlar o que as pessoas fazem. É sobre ajudá-las a florescer. É sobre criar um ambiente onde possam brilhar com autonomia, segurança e reconhecimento. Lideranças de design ou pessoas que lideram equipes de desenvolvimento de produtos digitais precisam entender que um produto não se constrói com estrelas solitárias. Ele se constrói com colaboração real, genuína, e não com vaidade disfarçada de liderança.
A liderança precisa e deve colaborar com seus liderados com frequência. Não basta apenas dizer “faça isso ou aquilo”. É necessário orientar, dar direção e, muitas vezes, colocar a mão na massa com a equipe.
Já me vi ensinando UX Research para uma designer júnior que estava começando na área e não tinha bagagem sólida nesse campo. E fiz isso com gosto, porque meu objetivo não é ser a única estrela da equipe. Meu objetivo é que todas as pessoas ao meu redor se tornem bons designers, tanto na teoria quanto na prática.
Liderar também é ensinar. Também é modelar pelo exemplo. Não acredito em lideranças que não colaboram. E também não acredito em lideranças que microgerenciam suas equipes.
Talvez ninguém tenha dito isso com todas as letras, mas há mais gerentes de design do que lideranças de design nas empresas brasileiras. Muita gente se diz líder, mas age priorizando seus próprios lucros e metas, deixando o bem-estar da equipe em segundo plano. Isso não é liderança, é autogestão egocentrada.
Além disso, a colaboração não deve se limitar à equipe interna de design. Um bom líder promove pontes com outras áreas, tecnologia, marketing, produto, compliance, dados, atendimento e combate ativamente o trabalho em silos.
Quando trabalhei no Banco BV, participei da concepção do banco digital desde o zero até o lançamento do cartão de crédito e débito. Sem colaboração com áreas como tecnologia, compliance, marketing e finanças, esse projeto não teria decolado. Foi um esforço coletivo, sem estrelismos. Apenas colaboração real e vontade de construir algo significativo juntos.
Trabalhar bem em equipe vai além de simplesmente ser “legal” com os colegas de design. Na realidade, designers precisam saber dialogar, negociar e construir em conjunto com engenheiros, cientistas sociais, especialistas em dados, estrategistas de negócios e profissionais de outras disciplinas criativas. Essa é a essência da colaboração efetiva.
A colaboração precisa ser parte da cultura, não uma exceção. Lideranças precisam puxar suas equipes para essa cultura, incentivando não só a troca de conhecimento, mas o respeito mútuo entre áreas, entre níveis de experiência e entre perspectivas diferentes.
Protagonismo coletivo
A medida que avancei na disciplina e ocupei posições de liderança em projetos e empresas de grande porte, ficou cada vez mais claro que o sucesso de um produto ou de um negócio não é obra de indivíduos brilhantes, mas sim de coletivos saudáveis. O protagonismo coletivo não é um detalhe cultural é a base de qualquer time que deseja trabalhar de forma madura e gerar impacto consistente.
Pessoalmente, nunca me senti confortável em ser visto como “a pessoa que carrega a equipe”. Já precisei, como liderança, delegar tarefas que originalmente eram minhas, e fiz isso não por ausência, mas por convicção.
Lembro de uma experiência marcante, quando atuava como liderança da equipe de Experience Design numa famosa edtech brasileira . Estávamos diante de uma situação delicada: precisávamos desligar um designer. Eu já havia conduzido processos de demissão em outras ocasiões, mas, dessa vez, tomei uma decisão diferente: deixei a responsabilidade dessa conversa com a coordenadora da equipe.
Era a primeira vez que ela conduziria algo desse tipo, então a preparei com cuidado. Conversamos sobre o tom, os limites, os aspectos legais e emocionais envolvidos. Fiquei disponível o tempo todo como suporte, mas a responsabilidade era dela. Isso porque acredito que liderar não é proteger as pessoas de situações difíceis, e sim dar as ferramentas e a confiança para que possam enfrentá-las.
Essa decisão não foi tomada por conveniência, mas com base em um princípio: é assim que se desenvolve maturidade profissional. E, mais do que isso, é assim que se constrói um time que compartilha responsabilidades de verdade, mesmo quando essas responsabilidades são duras.
Protagonismo coletivo não é apenas participar de brainstorms ou liderar workshops. Também é confiar que os outros podem e devem crescer enfrentando a complexidade, com apoio, mas com espaço real para exercer a liderança de forma prática.
Como lideranças, quando distribuímos responsabilidades e permitimos que outras pessoas assumam papéis centrais, criamos oportunidades reais de crescimento, tanto individual quanto coletivo.
Na minha última atuação no Brasil, no Sicredi, uma empresa pela qual tenho enorme carinho, fui líder da equipe de design responsável pelos produtos voltados para pessoas jurídicas (fluxo de caixa).
Em determinado momento, surgiu a necessidade de organizar um workshop de co-criação com a área de produto responsável pelo módulo de pagamento de salários. Eu poderia, sem dificuldades, ter assumido diretamente a responsabilidade pela facilitação do workshop. Mas escolhi um caminho diferente: deleguei a condução para uma designer plena da minha equipe.
Minha atuação foi propositalmente discreta. Entrei no Miro apenas para garantir a coerência dos objetivos e a estrutura da dinâmica, sem interferir no protagonismo dela. Essa escolha foi intencional: queria que ela se sentisse dona do processo, não uma simples executora. Esse é o tipo de experiência que fortalece a casca profissional de uma pessoa e planta sementes de autonomia.
Além disso, o workshop precisaria ser chancelado pelo GPM (Group Product Manager) da frente. Mesmo sabendo que ele não alteraria radicalmente o conteúdo, envolver sua visão era importante para reforçar a cultura da colaboração. Assim, criamos um espaço onde todos; design, produto e engenharia, se sentiam parte do processo de construção, e não meros convidados.
Essa experiência resume bem o que entendo por protagonismo coletivo: uma cultura onde as pessoas se sentem seguras para assumir a frente, onde não há espaço para estrelismos, e onde a liderança serve para criar pontes, não para dominar o palco.
Design, para mim, é sobre agregar valor, conectar áreas e facilitar boas decisões. Não é sobre fazer coisas bonitas. Incorporar práticas de co-design e fortalecer a escuta ativa são caminhos para elevar a disciplina além de suas fronteiras tradicionais.
Quando cultivamos esse protagonismo coletivo de forma intencional, todos crescem e a disciplina cresce junto.
Lideranças, deixem os outros brilharem was originally published in UX Collective 🇧🇷 on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.
