文 | 巨潮WAVE，作者｜小卢鱼，编辑｜杨旭然
被视作会员制超市标杆，广受追捧的山姆会员店，却因为选品问题被骂上热搜。
原本会员们还只是讨论山姆这几年下架了哪些自己喜欢的商品、在哪里还能买到，渐渐的就变成了抱怨山姆如今的选品为何不能让自己喜闻乐见——是不是因为换了CEO，最终在发现山姆上架了好丽友之后，这些讨论变成了愤怒。
会员们认为山姆变了，不再是那个可以“无脑入”的山姆。而且货架上那些没有Member’s Mark标志，并且在其他商超也随处可见的商品就不应该出现，这让他们每年缴纳的会员费成了某种智商税。
更有一种声音在传播，“什么牌子只要在中国待久了，换上了中国人高管，质量和服务就会下滑”，并且流传了一张关于沃尔玛CEO换成了一位中国高管的图。
实际上，山姆在去年底确实经历了一次换帅，沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静在邮件中宣布，山姆会员店中国总裁文安德将于2025年1月正式退休，由沃尔玛国际部营运高级副总裁郑硕怀接替文安德，担任山姆会员店中国代理总裁。
但郑硕怀的定位其实更接近COO而非CEO，山姆中国区的首席采购官也并没有因为这次人事调整而变化。与其把山姆中国区的变化怪罪于华人高管，还不如多想想，山姆在中国的那套接近于特供生意的经营模式，本身就是最大的问题。
01 中产
山姆早在1996年就进入了中国市场，真正爆火却是在2019年，因为那一年起我国人均GDP达到了1万美元。根据美国已有的行业经验来看，会员制商超繁荣的基础就是中产阶层，会随着他们人数的壮大扶摇直上。
根据麦肯锡发布的《中国消费者调查报告》，我国一二线城市人口中达到中产阶级及以上收入水平的人口从2010年的15%上升到2018年的59%。正常情况下，这些居民有更强的消费信心，愿意为新型消费支出更多。
逛商超虽然是一种传统消费，但逛商超前要先交会员费、买的是别处没有的会员精选商品，对中国人来说是一种新模式。尤其是对于那些开始想要展现自己阶级地位、社会独特性的中国中产来说，这更是一种有差异化又体面的模式。
山姆时任中国区CEO文安德很会拿捏中国中产的心理，把会员年费从150元上涨到260元，因为“要是有人舍不得掏这钱，那说明他们根本不是山姆的目标客户”。
这话的效果就像于LV的高管说，那些要攒一两个月的工资才能买得起一个包的，根本不是他们的目标客户一样。只不过和奢侈品相比，中产要掏出260元的会员费还是很轻松的。
这家美国企业其实很会在中国玩心理学，通过260元和680元两档会员费制造了一种等级区隔，让消费者产生优越感。这种会员制度充分利用了消费心理学中的“凡勃伦效应”，即商品价格越高，反而越能吸引特定消费群体的购买欲望。
网上诸如“山姆只是想赚你的钱，其他超市还想要你的命”的传播话术，看似是在说山姆的东西虽然价格贵但买的放心，其实还是在拔高自己的生活水平，为自己多花的那些钱安上体面的理由——毕竟没有哪家超市真的在要消费者的命。
中文互联网传播被山姆玩得飞起，其爆款商品小青柠汁、瑞士卷、烤鸡、智利车厘子、谷饲牛排等通过小红书等平台病毒式传播，“山姆测评”“穷鬼套餐”成了流量密码，甚至催生出了职业的山姆代购。
这种传播也让山姆会员成为了一种标签，一种代表了生活精致、对家人食品安全负责的标签，让一部分中国中产家庭体验到了一种“人无我有”的社交虚荣。
中国中产对山姆的追捧当然不是完全盲目，毕竟山姆的食品安全事故率确实低于行业平均水平，其自有品牌Member’s Mark的商品制定了远高于国标的企业标准，口感和品质都更加值得放心。
为食品安全支付高溢价，正是中国群体性焦虑的一个体现。就像经济不平等程度越高的社会，越容易出现“鸡娃”现象，中产阶级在食品安全领域的投入，也是类似的情况——他们其实就是认为自己吃的是某种特供食品。
所以这些山姆会员现在才会如此破防，不仅是因为山姆上架了他们心目中“更可能出现食品安全问题”的商品，同时也因为这几年中国中产的身份认同，本就已经是岌岌可危、脆弱易碎。
02 成本
因为部分会员破防要求退费，山姆已经暂停上架好丽友。不过对现在的山姆来说，会员费真的很重要吗？山姆的盈利，真的是靠会员支付的溢价在维持吗？
目前山姆的营业收入主要来自三大板块，即会员费、商品销售收入和线上业务收入（包括电商和即时零售）。
今年1月，曾有市场传闻称山姆中国2024年全渠道销售额达到1005亿元，其中线上销售占比超过48%。而山姆母公司沃尔玛的首席财务官表示，“中国市场的山姆会员费收入增长超过35%，会员数量不断增加。”
从财务官的表态来看，会员费仍然是山姆中国区盈利的重中之重，而会员费收入的增长主要还是靠多拉会员、多开门店。
2018年，山姆在中国只有23家门店、200万会员，到了今年，山姆在中国已经有了56家门店和数家正在筹建的新店，以及900万的会员。
而且其中超过500万都是有效会员，年费收入超13亿元，“卓越会员”群体续卡率高达92%，并贡献了60%的营收占比，品牌忠诚度惊人。
但会员带来的不仅是收入，还有不小的维护成本。从这次好丽友风波也不难看出，一旦对会员的维护跟不上，整个体系必遭反噬。
为了维护好中产会员，提供会员专属活动、新品首发、限时优惠等方式都不是最核心的。保持商品的新鲜度和独特性，从而维持会员的高价值感知最重要。
据说山姆的买手团队每年飞行里程绕地球38圈，只为深入全球产地筛选前1%的稀缺商品；据说山姆会提前12-18个月规划新品，让多个供应商参与定制化竞标；据说山姆对有机果蔬类商品要求供应商提前3年进行土壤净化……
其中，每年淘汰30%-40%的SKU是山姆的亮点，维护精致中产的成本大头，其实就这样被山姆转移到了供应商头上。
山姆将约4000个SKU分为三级梯队，即瑞士卷这样的S级英雄单品、澳洲牛排这样的A级结构品和其他C级试销品，并实施动态考核。新品上架前的淘汰率已经有30%，上架后的年淘汰率还要再增加10-15%。
配方调试、包装设计之类的新品开发成本，都是由供应商承担的。即便入选，供应商还可能需要自费升级生产线来满足山姆定制的标准，即便商品广受欢迎，供应商也不可能随便提价或者再别处销售，而是要听山姆指挥。
供应商能指望的，其实就是薄利多销里面的那个“多”字。而为了满足这个“多”字，山姆的全渠道扩张、二三线城市下沉也就成了必然。
但是这种扩张，也必然会带来供应链和品控的压力。山姆这两年已接连被爆出明星商品配方被偷换成本更低的原料、太阳饼等小众尖货被优化下架、员工超负荷运转导致保质期内变质商品流入市场等等的负面消息，与光鲜局面形成了对比。
到了好丽友事件，这些负面消息终于彻底爆发出来。
03 本土
山姆如今的困境再次验证了，零售行业的盈利、效率和体验是永远的“不可能三角”，并不会因为会员制这种商业模式就有所改变。
想要高毛利，不一定要搞会员制。像胖东来那样把本地供应链整合好，上架高品质的自有品牌，再给客户提供足够好的免费改裤脚、海鲜清理、无条件退货等服务，一样能做到口碑和利润双丰收。
但就和胖东来始终走不出河南一样，零售商超的跨区域扩张，总是会带来盈利与体验的冲突。作为行业标杆的山姆，被会员反击的根本就是受限于零售行业经营和盈利的底层逻辑。
在中国做高毛利的传统生意，规模化与独特性就是难以兼得。山姆爆火出圈的这五年，门店数量翻了一倍，但三线城市客单价仅为一线的61%，运营成本反而高了15%，这种财务压力一直在依靠那些“销冠”门店来支撑。
为填补业绩缺口，山姆不得不引入一些大众品牌、本土平替，许多中国品牌也以能上山姆的货架为荣，包括妙可蓝多、立高食品等上市公司的研报标题甚至都会突出入选山姆新品这种事。
也许有些人坚持认为，交了会员费却买到国产大路货是一种冒犯，但是这种本土化的战略并不一定会带来坏的结果，如今“被怀念”的山姆中国区前总裁文安德，也曾经做了不少成功的本土化尝试。
例如打破美国大包装的传统，推出1升装牛奶、独立糕点等小规格商品，解决中国家庭存储空间小、消耗慢的痛点。也包括针对中国口味开发小青柠汁、麻薯面包等网红单品。
甚至中产最看重的“质”，就是山姆中国本土化之后打造的宣传策略，而以前在美国市场上，山姆的口号本来是“省”。健康、有机这些概念，是Whole Foods这种美国中产超市才会主打的词汇。
对比类似的同业，同样是会员制超市，奥利齐就选择直接放弃高端人设，坚守硬折扣模式，还允许消费者免费注册为会员。
在供应链控制上，奥利齐也相当极致，90%的自有品牌率远高于山姆的30%，2000左右的SKU也远少于山姆的4000+，还积极推出四川小龙虾炒饭、陕西油泼面等完全本土化商品。
奥利齐完全没有那种一边捧着中产，一边推出穷鬼套餐的拧巴感，就是在坚定走薄利多销路线，用平价标签做全球扩张。而且因为走的是平价路线，奥利齐这种商超为了控制成本和本土供应链去深度结合，并不会让人觉得不满。
在如今经济逆周期的大环境里，消费更为理性的中产们，其实心中的天平早已从物有所值偏向了物美价廉。只不过在回归到生活的本质之前，还是不妨碍他们去骂一骂山姆的中国高管，认定是具体的某一两个人戳破了他们心中的某种情感。
就像远在大洋彼岸的现任美国总统一样。
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