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员工敬业度是企业留住人才的关键，而一份激发人心的企业愿景，正是构建员工忠诚度的重要抓手。那么，企业该如何构建并落地这样一份愿景？
一个有吸引力的企业愿景，能够在组织内部激发出面向共同目标的热情，明确公司的发展方向，并将员工凝聚在共同的使命之下，从而显著提升敬业度、减少员工流失。研究表明，当员工认为自己的工作具有意义并与自身价值观相契合时，他们的投入度更高，离职的可能性也更低。
这一点在年轻员工群体中体现得尤为显著，他们尤为重视工作所带来的使命感。那些拥有清晰、富有感染力愿景的公司，往往能够实现更高的员工参与度，同时降低人员流失成本。因此，让员工的个人价值观与企业愿景保持一致，不仅是一种理想状态，更是一种战略上的必要选择。但即便如此，为什么仍有许多公司在制定和落实清晰一致的愿景方面感到力不从心，甚至干脆对其视而不见呢？
首先，我们有必要明确“愿景”的定义（以及它所不涵盖的内容）。愿景可被描绘成一幅关于未来的蓝图，但它常常与企业制定未来方向的其他方式相混淆。因此，将愿景与诸如使命（组织领导者期望组织达成何种目标，并因何而闻名）、核心目标（明确实现使命所需达成的关键任务优先级）、战略（实现使命与核心目标的一般路径）以及组织的整体宗旨等相关概念区分开来，显得尤为重要。
尽管企业愿景需要与上述规划工具中所确定的优先事项保持一致，但它本质上又是一个独立的概念，并且往往能够帮助组织厘清这些要素之间的内在关联。愿景具有连接性与整合力，能够推动深刻而有意义的变革，让组织内每位成员都形成“我明白我们的方向，也清楚所有这一切是如何协同的”的认知。
对于企业领导者而言，愿景提供了一种有说服力的心理蓝图，描绘了当战略完全落地时，组织将呈现出怎样的状态与面貌。
将“愿景塑造”作为一种战略能力
一套行之有效的愿景塑造策略，需先勾勒出令人向往的未来图景，并系统设计通向这一理想状态的战略路径。企业领导者可以采用“向前看、再反推”的方式来制定愿景，也可以通过“评估现状、可能性探索”的归纳法（即“效果推理”法），或结合两种方法来构思愿景。
愿景塑造的第一阶段在于勾勒出既雄心壮志又切实可行的未来图景。许多企业在这一阶段表现出色，但真正有效的愿景塑造并不止步于此。关键的第二阶段，是要推动整个组织动员起来，最终实现企业所锚定的未来图景。
愿景管理的核心，是在理想未来与现实状态之间搭建桥梁。 仅勾勒理想图景远远 不够，领导者还需通过高效沟通将愿景转化为组织动能。这要求领导者掌握一种关键能力：“战略简化力”，即用富有感染力的语言清晰传达愿景核心及其实现路径。
任何优秀的愿景都应定义一个有意义且具吸引力的未来。对企业领导者而言，愿景提供了一幅令人信服的心理图景——当战略完全实现时，组织将呈现怎样的面貌与氛围。为确保所有迈向这一理想未来的活动都能得到有效指引，愿景需要回答这个问题：鉴于组织已承诺的使命（为何存在）、既定的优先级（核心目标），以及预期的前进方式（战略），当愿景实现时，组织将呈现何种面貌？人员将如何行动？
以愿景激发员工投入
当感召力十足的使命缺乏愿景支撑时，企业将陷入战略方向模糊的困境；而清晰共享的企业愿景，则能校准员工行为坐标，牵引组织向理想未来演进，并有效消解变革中的不确定性焦虑。一份鼓舞人心的愿景能够激发目标导向的热情。即便企业战略设计再精妙，如果员工无法了解为何要采取行动，以及如何推进，战略终将沦为纸上谈兵。而愿景，正是通过提炼、传达和激发的过程，为组织描绘 出“为何而行”与“将往何处”的图景。
如果愿景塑造得当，它不仅能凝聚员工力量，更能激励他们共同追求明确目标。具备愿景力的领导者，会提出有号召力的目标，引导组织超越个人或小团体利益，避免内部派系分化。
在企业实践中，具备远见的领导者能够为组织注入活力。清晰的愿景有助于员工理解自己的工作如何与组织使命和整体目标相连，并为此做出贡献。
强有力的企业愿景还有一个重要优势：通过与员工个人价值观对齐，提升他们的敬业度。一项对超过 5 万名员工的研究显示：当员工认为公司愿景有意义时，他们的敬业度比平均水平高出 18 个百分点。
研究还表明，员工愿意为一份有意义的工作牺牲未来的部分收入；同时，他们离职的可能性会降低 69%，这无疑可以为企业节省大量的人员流失成本。
愿景的另一个作用，是支持企业领导者建立关键的联盟关系。它有助于建立基于共同愿景的信任网络与人际连接，为个人、团队乃至整个组织的成功奠定基础。
让愿景持续发光发热
尽管实现企业愿景所需的组织协同本身便充满挑战，而要持续维系愿景的动能，更需要持之以恒的承诺与强化。首先必须明确，仅仅确立愿景还远远不够，它必须能够深深触动组织中的每一位成员。
此外，企业领导者需深刻意识到：制定愿景不是单纯宣扬伟大理想，而是要勾勒一个具体可感、切实可行且振奋人心的未来图景，且这一图景必须与组织的使命、目标及战略高度契合。若愿景脱离实际或过于空泛，反而容易引发员工与利益相关方的质疑和失望。领导者必须在雄心壮志与务实可行之间取得平衡，确保愿景既具挑战性，又不失可操作性。
来自组织各部门对愿景制定过程的积极支持，能够为领导者赋能，并营造一种氛围：让每位员工都能感受到自己与企业未来的深度联结，并从中获得持续激励。
正如通用电气前 CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）所言：“卓越的企业领导者能够创造愿景，清晰表达愿景，全身心投入愿景，更要以破釜沉舟的决心推动愿景落地。”有成效的领导者深知，他们在愿景制定中的角色不仅是设计师，更是实践者——他们的每一项决策和行动，都必须与愿景同频共振。这要求他们系统性地将资源向愿景配置倾斜，并确保所有战略举措和政策设计都成为强化愿景的有机组成部分。
通过开展实现这种认同度所需的工作，企业能够培养一支不仅尽职尽责、积极投入，而且离职率更低的员工队伍，进而为企业的持续成功奠定基础。
让愿景“落地生根”：HR的关键推动力
在企业愿景构建过程中，沟通至关重要。让员工参与愿景制定能显著提升他们对愿景的认同度与投入感。这种共创模式确保愿景不只是自上而下的指令，而是整个组织共同认可的奋斗方向。
人力资源（HR）部门在向全组织传达战略新重点的过程中扮演着关键角色。以下是人力资源管理者可采取的具体行动，以协助企业领导层制定并传递能引发员工共鸣、激发参与度的愿景：
- 开发以"愿 景领导力"为核心的领导力发展项目，为管理者提供愿景构建与战略叙事工具，系统提升其前瞻性思维与愿 景沟通能力。 将愿景融入影响员工体验的各个环节，涵盖 人才选拔、绩效发展、激励体系等全周期管理模块，确保每个员工触点都能成为愿景强化的载体。 搭建沟通与反馈的平台，促进领导者有机会分享愿景、聆听反馈，实现愿景认知对齐与共创迭代。 努力构建与愿景相匹配的组织文化，让愿景不再是纸上谈兵，而能真正转化为组织的日常行为和信念。
本文翻译自I by IMD，中文版本仅供参考。 点击“阅读全文”，获取英文原版。
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本文来自微信公众号“瑞士IMD国际管理发展学院深圳”，作者：IbyIMD，36氪经授权发布。
