还是之前粉丝的问题：

我准备提一个副班长，把现在所有的管理工作全部交出去，精力主要放在AI发展、重点项目攻关上。

正副分工：副部长主要偏向内部管理，包括项目管理、人员指标管理和工作提效。部长主要偏向外部拓展，负责资源预算争取、处理跨团队冲突、重点项目攻关、文化建设、关键人员管理。

组长 A：人缘好，管理能力不错，技术一般。独立负责团队很久，但对高管有意见，和高管对接时心态不稳定。优点是管理能力和团队认可度，缺点是技术不足，可能与高层有摩擦，影响执行力。

组长 B：抗压能力强，技术专业，跟我契合度高，但与高管和外部门负责人对接少，外部门接受度低。优点是技术过硬，配合度高，适合处理复杂项目；缺点是缺乏高层沟通经验，可能会在协调资源时遇到摩擦。

组长 C：脾气好，学历高，服从度高，但技术和综合能力差，之前团队被拆分，现在负责项目管理，高管知道他稳定但不出成绩。优点是服从度高，容易管理；缺点是能力不足，无法推动工作高效开展。

外招：考虑AB都有能力独立负责团队，外招可能导致内部矛盾。 如何选择？

一、副班长：机会与牢笼

关于副班长，我接下来说的话可能会有些扎心。我历史上提拔了很多副班长，可以说都很成功，也可以说有些失败。

副班长第一要务是帮你搞定杂事，而不是不给团队惹事，因为几乎轮不到他们去外面惹事，换句话说：副班长在某种层面来说是打不死的炮灰，是要用来吃屎的，脾气差的Leader很难做好副班长。

一旦做团队负责人，管理幅度超过50后，公司里面会有很多破事，包括：协调团队小冲突、说服HR发Offer、跟财务过预算，偶尔见个莫名其妙的外部客户……

以上事件80%都是对你毫无意义但对团队运作又十分重要的，属于垃圾但必须吃的屎粑粑。

这是第一类的副班长，也是最常见的副班长，属于一号位精力的延伸，并且因为涉及到工资等信息是比较敏感的，所以副班长必须是信得过的人。

很多负责人是没有意识培养副班长角色的，这造成的结果就是：他自己经常被各种杂事缠住，天天做那些垃圾事情。

第一类副班长，从安全稳定角度来说，根本没有外招的可能，因为必须熟悉，因为他会熟悉很多阴暗的隐秘。

另外，这类副班长更多是老黄牛。因为如果对有效任务敏感的话，他本身就不愿意去做这些垃圾事。

当然也存在一个可能就是，你找了个副班长，但他其实也不想做垃圾事，于是自己又找了个副班长，俗称大队长。

这里再说第二类，如果说第一类要有基本的沟通能力，对外协调能力，要有耐心，能把细致的工作做好，偶尔甚至能解决点生活上的琐事。

第二类副班长以能力为主，他们在管理上有些缺陷，但优在项目上能打，能扛事，能死命加班，他们事实上是介于嫡系和老黄牛之间的角色。

他们本身对有效任务并没有敏感度，但因为能力比较好，指哪打哪，被认定为可以长期合作的伙伴，准备一直带着玩，所以会为他们指明方向。

如果说第一类副班长是处理团队杂事，第二类就是处理项目攻坚。

而一般寻找副班长，用上述两个角色就完全足够了，因为他们主要的工作是分担团队杂事，完全不存在需要他们面对高管的场景，不存在向上汇报的任务。

除非进入特殊情况，就需要第三类副班长了。

第三类是：恭喜你，你马上要高升了，比如原来管产品团队，后来需要将技术团队一起管理，那么之前产品团队就要留一个人。这个时候选择副班长就很有艺术性了。

以粉丝情况为例，你选择了A做副班长，还选择了一个B做项目方面的副班长，两年后你升职了，应该提拔谁做团队负责人？

答案可能是都不提拔需要外招；也可能是提拔技术与情商俱佳的一个人，因为他真的需要帮你打仗了。

就现在情况来说，粉丝副班长用A完全足够，不过他所谓跟高管关系不好是什么梗我是不能理解的，跟高管关系不好意味着“蠢”，而“蠢货”是不能做副班长的……

综合看下来，貌似C比较合适，因为副班长本来就不需要做重点汇报，只要能做些高管分配下来的杂事就好，因为任务价值不大，如果心态不好、懒得处理，发酵下去就会很麻烦……

如果B有向上走的心思，也可以培养，但管理是一种天赋，如果之前没展现出来，之后也很难马上有。

最后，副班长涉及影响力，影响力必须在团队前五才行，所以可选择面是比较少的。

同时也可以参考另一个策略：你想他上他就上，你想他下他就下，谁能做到就选谁，逻辑上副班长拿掉对你的工作应该毫无影响。

最后，职场中是存在各种25仔的，不要培养一个敌人就好，我们这里重点聊聊“副班长成为敌人的场景”。

二、恩将仇报，互相伤害

首先请大家思考一个问题：副班长有没有可能背叛你？

答案是肯定的！并且这很合理，毕竟你都将员工当“耗材”使用了，为什么员工不能将你当成脚踏板？

所以，这里请大家思考第二个问题：什么副班长最容易背叛？

要回答这个问题需要回归此图：

结论是：反抗者一般难以掌握核心资源，所以背叛最容易成功的是跟你共享信息但分工有所不同的嫡系，也就是上面说的第二类副班长……

大家可以去观察一个现象：无论是公司CEO还是产研负责人，每个一号位身边掌握大权的往往身上都具有巨大的缺陷！他们：

可能喜欢高举高打，做事很不落地；

可能管理能力很强，但是对业务漠不关心、毫无兴趣，或者技术能力很弱；

可能才华横溢，但是个独狼，到处拉仇恨；

……

最初我还会对这个现象感到奇怪，但经历多了后反而觉得这很正常了：很多人不被重用是因为太聪明了，心思太多不好驾驭。

最终结果是一米五九问题在各个场景下总是重复发生，大家回归此图：

人与人之间的信任关系与相处时间无关，而与彼此之间发生的事件相关，所以经常会出现短暂相交就可以托付生命的情况。

这里回到副班长课题，因为需要共享信息、共享资源、共享利益，所以信任关系必须达到高度信任这个阶梯，必须是利益共同体。

但成为一号位也是一件非常麻烦的事，虽然他们可以摆脱很多垃圾事，但是他们需要耗费巨大的精力去做向上管理也会参与很多毫无价值的会议！

这导致的最直接后果就是：部门一号位看上去更像一个投资人了，他们主要工作是提出课题，然后申请资源、组织团队去拿结果，二类副班长就是帮他带兵打仗拿结果的存在！

正因为这种背景和组合关系会直接导致：一号位的视野会很宏观，会对为什么要做得很清晰，对怎么做也有基本的思路，但他们对执行过程中一些具体的问题就有些爱莫能助了。

相反，副班长对于全局信息、如何获取资源等问题毫不关注，他只管下场去实打实地解决一个个的问题即可。

但这种合作关系在迸发危机的时候会变得极其危险，因为技术细节并不完全在一号位手中，副班长可以在这个事情上平替掉一号位！

这个时候就要进一步考验一号位与副班长的信任关系了，副班长会不会在关键时刻攀高枝、明哲保身、与一号位动作不一致。

总之无论什么事：合则两利、分的话未必两损，那么这件事就会很考验人性。

所以，我一直的做法，也是给各位部门一号位的建议是：战略级重要项目，需要自己下场！