理想汽车2025年6月交付量环比下降11.2%，同比下降24%。L系列车型交付量普遍下滑，仅MEGA车型环比大幅增长132.6%。文章分析了交付下滑的原因，包括返佣政策调整、取消高息高返、用户观望新车型以及内部管理问题等。文章还探讨了理想L系列下半年的交付预测，并对公司内部改革和价值观执行提出了看法。

📉理想汽车2025年6月交付量环比下降11.2%，同比下降24%，除MEGA外，L系列车型交付量均出现下滑。

🤔交付下滑的原因可能包括返佣政策调整、取消高息高返、用户观望新车型YU7和i8，以及内部管理问题等。

📊文章预测理想L系列下半年交付量，基于悲观算法，预计全年交付量约为422478辆。

🧭理想汽车内部进行了销售运营改革，旨在让销售专注价值传递，但实际效果不佳，反而导致高频逼单现象。

🤝文章认为，理想近期的人事变动有助于价值观的有效执行，从而解决交付量下滑等问题。

原创 理想TOP2 2025-07-01 23:06 四川

25年6月，理想交付36279，环比下降11.2%, 同比下降24%。

根据TOP2推算，各车型25年6月交付大约为：

L6:16389

L7:8250 

L8:4360 

L9:4968 

L789:17578

MEGA:2312

较25年5月，各车型环比大约分别为:

L6:-12.74%

L7:-17.63%

L8:-17.92%

L9:-13.65%

L789:-16.62%

MEGA:+132.6%

可以看到L系列环比全部下降12%+，L6是L系列中环比下降最少的，MEGA环比提升132.6%。

除MEGA外, 理想25年6月交付成绩无疑是不佳的。

25年6月各车型交付数据推算算法为：

假设6.1/6.30各车型上险与6.2-8/6.23-6.29的日均上险一致，进而得到推算的6.1-30总上险与各车型上险数据。

用6月交付数字/推算的6.1-30总上险数据得到交付/上险系数，则用推算的各车型上险数字*(交付/上险系数)，从而得出推算的6月各车型交付数字。

预计与实际的各车型交付数字误差会很小。

24年L系列是3月改的款，一直到24年9月L789才超过24年3月的水平，随后只有24年12月再次超过24年3月。

由此，可以得出一种悲观估计的L系列下半年算法:

假设25年7月L系列(25年改款后的第二个月)/25年5月L系列=24年5月L789(24年改款后的第二个月)/24年3月L789，依次类推。到最后25年12月/25年5月=24年10月/24年3月。

提醒一下，24年是一直拿L789算的，没算L6。25年是算的L系列。

在这种悲观算法下，L系列接下来月交付分别为33185/36095/39452/34792/42437/38392，下半年L系列交付224352，全年L系列交付422478。

理想L系列应该不会比上面这种悲观算法更差了。

25年5月29日理想给了25Q2 123000的交付指引下限，相当月6月48205的交付指引下限。25年6月27日，将25Q2 交付指引更新为108000，相当于6月35000的交付指引。

这是理想上市以来，一共给过19次交付指引，一共4次符合财报会当天给的交付指引，2次符合修改后的交付指引，2次低于下限，9次高于上限。

相当于一共4次不及财报当天给的交付指引。

两次未完成交付指引下限分为是22Q3与24Q4，当时给的下限分别为27000/160000，实际完成分别为26524/158696。

另外一次是24Q1，财报会当天给了10万的下限，MEGA严重不及预期后交付指引调整为7.6-7.8万，最后实际8.04万。

可以看到，此前3次不及财报当天给的交付指引，有两次是差一点完成，一次是对发布会误判。即本次是理想第一次，在没有新车型发布的情况下，对短期销量产生了严重误判。

TOP2认为，这次的严重误判来源于没有估计到6月订单会下滑如此严重，比较凑巧的是，其实5月订单情况是蛮好的，6月属于一定程度上突发的严重下滑。

为什么造成这个结果，潜在的可能的原因有：

1.理想在5月底6月初开始进行了比之前更严的打击返佣政策，执行这步后，会对短期销量有明显打击，如果能有效执行下去，长期是有利的。此前理想返佣盛行期，对积极跟客户的销售积极性影响很大，和用户对接20天，因为返佣就被切单了。

2.近期取消了高息高返。

3.一部分人在观望YU7,i8，比较确定的是，确实存在一个不算特别小比例的L6潜在用户在观望YU7，具体数量难以定量分析。

4.销售运营/产品部/产品线/品牌都负责了价值传递的指责，但具体如何分工定位，依然没有清晰的划分，缺乏顶层设计。

5.理想销售运营此前进行了新变革，新变革的初衷目的是让销售专注价值传递，从而形成良性订单循环，当时各种的实际做法是无法实现目的的。

要让大量销售专注价值传递，核心要以店长为中心形成3个观点共识：

1.店长从心底里认同专注传递价值，一定能让订单形成良性循环。

2.天天催，每小时催订单，一定会让订单恶化，动作变形。

3.店长内心要有自驱力，自己主动行动，不是被各种管着，而是在需要支持的地方获得支持。

店长能做到这三点，就能有效传导着所有销售，任一一点做不到，销售也将同样做不到。

理想希望销售能有任何状态，都必须有店长的有效配合与管理。因为销售一定是需要被有效组织起来的，而管理销售的最小单位就是店长。由于店长一般最多也就管理20以内的销售，完全是个人有效管理半径内。

理想此前改革在形式上做了很多点尝试让销售专注价值传递，包括但不限于取消销售PIP制度，更严格抓返佣，强要求全员更细化掌握产品知识全员(含店长、销售经理、片区总，及中台人员)等。

但是，面对实际存在的订单压力，理想当时的现状是五大战区总高频逼单下面的战区总，下面的战区总高频逼单销售经理，销售经理高频逼单店长，店长实际上也只能高频逼单销售。

层层加码下，高的店每小时要被逼一次单，少的店一天也要被逼一次单。

越逼单，越在意短期立马成交，越没法向客户价值传递。

与此同时，店长要面临销售经理/战区总/GTM/市场部/BP等七八个人都要参会店长实际经营一脚，都想表现的自己在很努力的做事。

变革后，各方职能/权责很混乱不明晰（近期部分职能有所好转）。

实际实现的效果是全国销售普遍性变成政策传递者，不断逼单者，大量销售不再尝试侧重传递理想产品价值究竟是什么。

即当时解决问题的思路是形式上让销售专注价值传递，内核上认为短期高频逼单是有利于短期订单的，不认为应该让店长有高自主决策权，不认为应该少管理店长，需要支持的时候再支持。也不认为应该以店长为中心做好这三点。

无法有效价值传递与影响订单有其必然性。

我上面对第五点“理想销售运营此前进行了新变革，新变革的初衷目的是让销售专注价值传递，从而形成良性订单循环，当时各种的实际做法是无法实现目的的。”进行了详细解读，视角主要落脚在事这个层面，其实背后最本质的原因是人的层面，人背后是理想价值观能否得到有效执行的层面。

随着理想近期的人事变动，TOP2很准确的判断，价值观可以得到有效执行。价值观拉通，其实解决问题的方式有很多种，拉不通，问题就会持续的解决不了。

注意，以上分析的原因侧重在为什么6月会较5月突然下滑，不侧重在为什么理想25年L系列的市场竞争力较24年L系列看起来进一步下滑了，有一派人士认为25年较24年下滑源自产品较友商优势下降，TOP2还在思考中，暂时不下结论。

加微信，进群深度交流理想长期基本面。不是车友群。

阅读原文

跳转微信打开