基于理想官方十周年长文下两个判断

原创理想TOP2 2025-07-03 22:27 四川

25年7月1日，理想官方公众号有个理想发了一篇1.1万字的《理想汽车十周年，保持简单。》TOP2基于这篇文章下两个判断：

判断1：理想会向小米学习，但绝对不会因为小米做了什么，就觉得理想应该做什么。

判断2：理想企业文化共识拉通暂时没达到一个很高的水平。

判断1依据：

有个理想写到：“李想最喜欢的企业，也一直都是苹果。他说，想做一个简单而丰富的企业，不想做一个复杂而油腻的企业。

不过，如果人人都知道、都获得过「简单」的好处，为什么还会变得复杂？

人有三种视角，第一，欲望的视角，想要让产品变得更有吸引力，或者站在局部看收益、看个人利益、部门利益；第二，恐惧的视角，别人做什么，我们也得立刻做点什么，害怕和别人变得一样，或者害怕和别人变得不一样，都是源自竞争中的恐惧。而第三个是用户视角，真正站在用户的角度去考虑，用户到底需要我们做什么。

这是简单的路，也是最难走的路。

李想说，“只有站在用户视角，我们才能达成共识，也才有可能解决用户最大的问题。而且最大的问题不能超过3个，如果看到了更多的问题，只是现象，现象不是问题。第一步是发现用户最大的问题，而不是识别无数的问题。”

经TOP2和原作者确认，李想本人关于三个视角的原话为：“把认知变成共识，第一重要的是确定视角。一个是用户视角，分析用户的问题和需求是什么，一个是欲望视角，一个是恐惧视角，什么是恐惧视角？就是别人干什么，我必须干什么。在形成共识之前，所有人都会有不同的视角。最重要的是把这三个视角都拉出来，再统一到用户视角。”

从李想原话来看，李想显然是认为不应该别人干什么，我就必须干什么。李想形成这个观点，核心原因来自泡泡网时期，李想非常关注竞争对手在做什么，汽车之家时期，李想只关注用户关心什么。泡泡网千年老三与汽车之家获得行业90%利润这两件事，让李想形成了这个认知。

在过去的两年，小米取得了非常好的商业成就。

这个好的商业成就可以分为两块：

1.已经彻底兑现了的部分：包括但不限于SU7连续9个月交付超2万（作为对比L6 已连续6个月月交付低于2万），手机与大部分家电业务等市场份额与净利润均快速提升，YU7短时间内超高锁单量。

2.对未来想象力部分：人车家全生态，不少人对小米汽车未来的销量非常乐观，不少人觉得第三款车有望继续教理想做人。

作为对比，理想过去两年的财务数字，和自己23年比确实逊色了许多，视角包括但不限于L789份额连续下降，L6份额25年较24年也下降，交付指引连续miss。

在这种对比下，出现了一定比例的看好理想人士陷入了大反思，反思过后的锚点指向小米做对了XXX，所以比理想强。

倾向认为理想应该做小米做对了的事。包括但不限于，重视颜值/女性用户/年轻用户/个人而不是家庭/续航/操控/高级感/情绪价值/公关/个人IP。

倾向于低评价理想做的比小米好的地方，包括但不限于，空间大没那么重要，家用没那么重要，建那么多超充站没那么重要，VLA未必能领先，领先了其他家也容易模仿。

产生这种舆情现象的本质原因，就是小米过去两年的商业成就比理想高，未来理想商业成就比小米高时，舆情又会基于人性反过来。

最近两年，理想最核心的四个饼是VLA/i8i6/L系列大改款/其他i系列。这四个饼，第一性上都存在可能性商业数字一般，一般的次数越多与一般的饼数越多，会有越多人对理想丧失信心，越会倾向于主张理想应该做小米或其他优秀友商一样的事。

理想某一阶段商业数字好起来后，丧失信心的人又会有信心，然后待下一阶段商业数字不OK后，再次丧失信心。

TOP2持应该专注创造核心用户价值，深层次学习友商适合自己的部分，而不要过于关注友商，浅层次学习友商的商业选择的观点。

TOP2非常同意黄仁勋这段话：

“打败对手不是目标，坦率地说，很多公司一开始就把我们当成对手。

而直到它们倒下，我可能都不知道还有这么一位对手，不是因为它们太小或者存在的时间太短，而是因为我们不是把对手当成自己的目标。

一个健康的市场，对手总会不停地涌现，甚至会多到让你看都看不过来，而一个健康的公司，不能总把目光放在对手身上。老盯着对手，就会失去自我。

我在创业之前就告诉自己，对手既不会给你提供研发的方向，更不会告诉你客户的新需求，而这两者才恰恰是一家企业生存的根本。尽管如此，创业之初我仍然犯过错误，这个错误并非是模仿对手，而是刻意地执行差异化战略，研发与对手完全不同的产品。事实上，这种错误跟一味模仿对手一样，都是不可饶恕的，都将受到惩罚。因为你把精力放在对手身上，而不是放在客户身上。

有了这个教训，我更加坚信，公司应该把研究客户的需求，解决客户的问题放在第一位，而不是去关注对手。如果你的精力只是放在如何从对手那里把客户抢过来，你还会错失更大的机会：开拓新客户。

几乎所有人都认为 NVIDIA 是一家芯片公司，我虽然不反对他们这么说，但并不赞成。表面上，我们确实是生产芯片的，但在我的眼里，我们从来都不是一家芯片公司，而是一家帮助客户解决复杂视觉计算问题的公司。

如果 NVIDIA 把自己限定为生产芯片的公司，我们就会自动地认为电影和我们没有关系，游戏和我们也没有关系，医院和我们也没有关系。事实上，这些都已经成为我们重要的业务，因为它们背后有一个同样的问题，即复杂的视觉计算问题，这些问题没有一个属于对手，全部属于客户。我想，对目标的这种认定，或许就是 NVIDIA 与对手最大的不同。”

判断2：理想企业文化共识拉通暂时没达到一个很高的水平。

判断2依据：

有个理想这篇文章的核心思想是非常明确的，即保持简单。简单指什么，可能描述的不是那么清楚，但有大致的方向，指向苹果范，各种功能与使用简单，不堆砌，专注用户核心价值等。

但是有两点完全没解释

保持简单与理想的使命愿景价值观的关系是什么？

保持简单这个事，是打算长期贯彻执行的，而是只是周年文章里提的一个比较好的概念，说说而已？

从一系列以理想员工/高管身份的微博账号反应来看，针对理想10周年，大部分人落脚在10周年与自己加入理想几年上。

在TOP2个人信息茧房内，没有看到理想员工/高管身份的微博账号真正在认真cue保持简单这个概念，第三产品线产品营销负责人若愚转发了这篇文章，但推荐语里没有提及对保持简单的想法。

从这个实际行为来看，只能认为大家要一起保持简单这个概念没有得到高层广泛的共识与关注。

这篇文章是10周年文章，一般而言，国人对整10的东西仪式感会更强，愿意投入更多的重视度与仪式。

即使不考虑整10这个概念，以周年庆的标准来看待，一篇回顾理想周年历史的长文，文章核心理念上未得到代表理想的人的微博回应，可以得出理想企业文化共识拉通暂时没达到一个很高的水平。

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