当下的泡泡玛特，正处于其上市以来的第二个巅峰。核心 IP Labubu 风靡全球，公司的股价也从 2022 年的最低点大幅反弹，重新回到了资本市场的聚光灯下。
一切看起来都很好，正如同它刚上市时候一样。那时泡泡玛特也成了资本和舆论的宠儿，直到 2022 年，它股价比起先前的最高点，下跌 90%。
在先前的文章里，我梳理了泡泡玛特内在的商业模式。这次我想要再远一点，要真正理解泡泡玛特今天为何如此强大，不能只停留在那些光鲜的成果上，而是要回到它先前的低谷，回到被市场中“盲盒退潮”、“智商税”等论调所包围，几乎被彻底抛弃的那个“至暗时刻”。
这种从“濒死”到“重生”的 V 型反转，无法用常规的商业周期来完全解释。要理解它，我们需要引入一个更根本的视角，来审视一个系统在面对冲击时的不同反应。
有些系统是脆弱的，如同一个瓷杯，在压力下会直接碎裂。有些系统是强韧的，如同一个石块，能抵抗冲击，但自身不会发生改变。而另一些系统，则是反脆弱的。它们像传说中的九头蛇，在砍掉一个头后，能长出两个新头。它们不仅能抵抗混乱，还能从混乱和不确定性中汲取能量，变得更强大。
2022 年之前的泡泡玛特，就是一个设计精美、但在特定压力下不堪一击的“瓷杯”，其商业模式存在着深刻的脆弱性。
它在经历几乎致命的危机后，通过一系列深刻的调整，逐渐为自身建立起了更强的反脆弱性。正是这种新的系统特性，才让它有能力抓住 Labubu 的全球机遇，并从这场巨大的不确定性中获益。
精致而脆弱的泡泡玛特
2022 年之前的泡泡玛特，其商业模式建立在两个核心支柱之上：头部IP的持续成功，和中国内地市场的持续增长。这个模式在顺境时表现出很高的效率，但也因此，当任何一个支柱受到冲击时，整个系统便会表现出巨大的脆弱性。
从商业决策上看，一家公司将资源集中在回报最高、风险最低的事情上，是完全理性的。泡泡玛特当时正是这么做的。
它将资源高度集中于 Molly 等少数几个被验证过成功的头部IP。这在短期内最大化了公司的利润和增长速度。但这种“优化”的代价，是牺牲了IP矩阵的多样性。整个系统变得高度依赖少数几个IP的生命周期，一旦这些IP的增长因审美疲劳或潮流变化而自然放缓，系统便会立刻失去动力。当时，市场和投资者对“下一个Molly在哪里”的普遍焦虑，已经反映了对这种脆弱性的担忧 。
而且，泡泡玛特当时的市场高度集中于中国内地。自然，中国内地是全球增长最快、最熟悉的消费市场，将所有资源投入于此，是实现规模化最快的路径。其早期的海外业务，主要采用无法直接触达消费者的批发模式，这并非真正的全球化，而只是产品出口。这种选择，使得公司的绝大部分收入和利润，都系于单一市场的健康状况之上，形成了巨大的集中性风险。
一个脆弱的系统，最害怕的就是无法预测的、冲击力巨大的“黑天鹅”事件。2022年，这个事件到来了。
这一年，系统的两个脆弱点同时受到了冲击。在 IP 端，新的、Molly 量级的超级IP并未如期出现，旧有 IP 的增长动力开始减弱。在市场端，疫情相关政策，直接抑制了其核心的国内消费市场。
冲击的后果是连锁性的、灾难性的。
疫情导致大量线下门店暂停营业。2022 年，上海在 4—5 月累计关闭了 42 家门店，基本上 2 个月门店都是处于关闭的状态；北京的关店则是动态的过程，北京总共有 46 家门店，5 月份只有 12 家店完全没关过，剩下的店陆续都有关停的状态。
库存危机也开始爆发。2021 年，泡泡玛特基于乐观预期和对供应链紧张的担忧，已经向上游工厂下达了超量订单。然而需求冻结和供给过量相叠加，导致了严重的库存积压。
年报数据显示，泡泡玛特在 2021 年末的存货，从2020年末的 2.25 亿元增长至 7.89 亿元，存货周转天数也从 2020 年的 78 天增加到 128 天。2022 年二季度的经营状况，让清理库存更慢，而且也产生了新的库存。
为了回笼资金，公司不得不进行打折促销，这直接导致其毛利率在 2022 年大幅下滑 4 个百分点 。而且福袋虽然便宜，但也增加了消费者买到不喜欢 IP 产品的概率，导致泡泡玛特 IP 价值感的降低。
这无异于饮鸩止渴，泡泡玛特也在 2022 年 7 月暂停了这一措施。
两个支柱都面临冲击。股价暴跌 90%，正是资本市场对这个被证明是脆弱的旧系统，所投下的不信任票。这个系统无法在这种非预期的压力下维持稳定，它崩溃了。
寻找不脆弱的出路
一个脆弱的系统在崩溃后，通常有两种选择：在原有路径上修修补补，或者彻底改变系统底层的逻辑。泡泡玛特选择了后者。它之后的所有调整，其核心目标，便是建立“反脆弱性”。
一个具备反脆弱性的系统，通常拥有大量的可选性。这意味着它会进行许多低成本的尝试，每一次尝试失败的损失有限，但成功的收益可能是巨大的，这在风险投资领域也被称为“非对称收益”。
泡泡玛特对产品部门的改组，正是从追求“最优解”到创造“可选性”的实践。根据其CEO王宁的采访，公司调整前的“大中台”式产品部门，是一个为“最优解”而生的、高度计划性的系统。它围绕着被验证成功的核心IP，进行提前12个月的规划，所有衍生品都是作为核心系列的附属而存在。这个系统在执行确定性任务时是高效的，但在探索不确定性时，则显得僵化和无力。
危机后的调整，彻底打破了这个体系。公司将大部门拆散，重组成多个按品类划分的、拥有独立产品企划和设计能力的“产品工作室”，如“毛绒组”、“MEGA产品组”等。
这相当于在公司内部，从一个大的“中央计划”，变成了几十个并行的“小型实验”。每一个工作室都在进行着低成本的创新，绝大多数可能会失败，但只要有一个成功，其回报就足以覆盖所有成本。这正是“可选性”的精髓。
反脆弱的系统，还需要主动地将自己暴露在更多样的环境中，以接触更多有益的随机性。泡泡玛特的全球化 DTC 转型，正是从“规避随机性”到“拥抱随机性”的转变。
其早期的 ToB 批发模式，本质上是通过经销商来过滤和规避海外市场的复杂性和不确定性。品牌方很安全，但代价是失去了接触真实市场和捕捉意外机会的可能。
而 DTC 模式，则是主动拥抱这种随机性。公司不再依赖少数几个海外经销商，而是通过在全球范围内开设直营店和线上渠道，直接面对数十个不同文化背景的市场。
这个全球化的 DTC 网络，成为了公司接触随机性的传感器。一个潮流的火花，可能在巴黎、东京，或者曼谷的任何一家店里被点燃。公司能第一时间捕捉到这些信号，并迅速做出反应。其海外门店数量从 2021 年底的 7 家，增长至 2023 年底的 80 家，正是其拥抱随机性决心的体现。
同时，公司还通过深度的本地化运营来增加接触有益随机性的概率，例如在日本推出“Labubu 招财猫”限定款，在加拿大推出枫叶主题款等。这些动作，都大大增加了它在某个区域市场，遇到“正面黑天鹅”事件的机会。
接住时代馈赠
泡泡玛特在内部和外部进行的调整，最终让它有能力，去迎接一个无法被预测的巨大机遇。Labubu在海外的爆火，可以被看作一次“正面黑天鹅”事件。它无法被策划，也无法被计划，但其带来的收益是巨大的。
这次“正面黑天鹅”事件的发生，需要一个独特的环境。这个环境，就是东南亚市场。东南亚地区拥有庞大且高度参与的年轻社交媒体用户群，并且早已是 K-Pop 文化向全球辐射的战略枢纽，这使其成为一个完美的潮流“放大器”。
2024 年，当泰国籍的全球流行歌手 BLACKPINK 的 Lisa，被拍到在她的手袋上悬挂了一个 Labubu 的毛绒挂件时，这个不可预测的、高影响力的“黑天鹅”事件发生了 。在 Lisa 巨大的个人影响力，和东南亚高效的社交媒体传播网络的双重作用下，Labubu 的热度在泰国被瞬间点燃，并迅速席卷全球，引发了一场始料未及的购买狂潮。
泡泡玛特的成功，不在于它“策划”了这次爆火，而在于它通过之前的调整，让自己做好了“准备”，从而能够捕获并利用这次机遇。这种准备，体现在两个层面：
产品已经准备好了。正是因为公司向内调整所创造的“可选性”，才孵化出了 Labubu 搪胶毛绒这个极具潜力的创新产品。
这个产品跳出了传统 PVC 盲盒的范畴，兼具玩具和时尚配饰的双重属性，使其能够完美地契合这次事件。如果公司依然停留在旧的、僵化的产品开发体系中，当这个机会出现时，它的手中可能根本没有这样一张合适的“牌”可打。
网络已经准备好了。公司向外调整所建立的全球化 DTC 网络，使其具备了捕捉和放大这个偶然事件的能力。
当热点在泰国出现后，泡泡玛特可以通过其在东南亚乃至全球的直营渠道，迅速地进行营销推广、调集库存和组织销售，将一次区域性的偶然事件，有效地转化为全球性的商业成功。
我们可以做一个思想实验：如果 2022 年的危机没有发生，那个依旧“脆弱”的泡泡玛特，在面对同一个 Lisa 事件时，会发生什么？
答案很可能是，它会错失这个机会。首先，其僵化的产品体系，大概率没有孵化出Labubu毛绒挂件这个“非标”产品。其次，即便碰巧有这个产品，其依赖批发的海外模式，也无法进行快速、精准的市场反应。等到经销商慢悠悠地订货、铺货，热度早已消散。
一个依然脆弱的系统，在面对这种突如其来的巨大需求时，很可能会因供应链无法应对而陷入混乱，最终错失机会。而一个具备反脆弱性的系统，则能从这种巨大的、突发的好运中，获得不成比例的巨大收益。
先前的危机，迫使泡泡玛特提前建立了这个更具反脆弱性的系统。这个系统，才是它能接住时代好运的根本原因。
新的脆弱
泡泡玛特通过构建一个反脆弱的系统，成功捕获了 Labubu 全球爆火这只“正面黑天鹅”。但这个成功本身，又将 Labubu 这个产品，推入了一种全新的、也同样深刻的脆弱性之中。这种脆弱性，来源于它从一个“潮玩 IP”，变成了一个“时尚单品”。
在先前的文章中，我曾经提起这一转变如何让先前运作良好的价值链条面临失控。归根结底，这种失控，源于泡泡玛特价值锚点的转移。
一个产品或品牌的价值，需要有一个“锚点”来支撑。
在成为时尚单品之前，Labubu 的价值锚点，是其内生的IP文化。它的价值，由其设计师的故事、角色的设定，以及核心粉丝圈的文化认同来共同定义。这个锚点是稳固的、有韧性的。
但在成为时尚单品之后，其价值锚点，迅速转移到了外生的时尚潮流。它的价值，不再由其自身决定，而是由大众媒体的曝光度、KOL 的佩戴与否，以及社交网络上的话题热度来定义。这个新的锚点，是极其不稳定的，因为潮流瞬息万变。
价值锚点的转移，直接导致了其需求基础的根本性改变。
Labubu 的购买者，已经从少数的“爱好者”，泛化为大量的“追随者”。爱好者的需求，是基于对 IP 本身的情感连接，这种需求是持续的。而追随者的需求，是基于对潮流热点的追逐，这种需求是短暂的、游牧式的。
一旦时尚的风向改变，这部分构成了需求主体的“追随者”，会立刻抛弃 Labubu，去追逐下一个热点。这可能导致其市场需求，在短时间内瞬间崩塌。
时尚的本质，就是“可抛弃性”。
一个东西之所以成为时尚，就是因为它新、因为它与众不同。而为了让新的东西不断地出现，旧的时尚就必须不断地被抛弃、被定义为“过时”。成为时尚单品，就意味着你已经被贴上了一个无形的保质期标签。这与泡泡玛特希望将 IP 打造成穿越周期的文化符号的目标，是根本性矛盾的。
我们可以看到一个悖论：泡泡玛特通过一个反脆弱的系统，创造出了一个注定脆弱的产品神话。
2022 年的危机，没有摧毁这家公司，反而暴露了其旧有模式的致命缺陷，并迫使其进行了一次深刻的、成功的系统进化。
然而，这个更强大的、反脆弱的系统，其第一个伟大的成果——Labubu 的全球热潮——本身，却又是一个极其脆弱的时尚泡沫。公司通过建立一个反脆弱的商业系统，却创造出了一个极其脆弱的文化产品。
这便是泡泡玛特当前面临的，最核心的、也最具讽刺性的困境。
它过去面临的挑战，是如何在一个可控的环境里，创造出一个“爆款”。而它现在面临的挑战，是如何在一个失控的环境里，为一个已经“过火”的爆款，进行降温和续命。前一个问题，考验的是创造力；后一个问题，考验的是控制力，甚至是破坏力。
因此，泡泡玛特的故事，或许并未真正走向一个结局。它只是从一个关于“如何生存”的故事，进入到了一个关于“如何与自己的巨大成功共存”的、更复杂的故事之中。
