全球零售250强出炉，仅13家中国企业上榜

日前，德勤《2025 全球零售力量》研究报告发布，该报告以 2023 年 7 月 - 2024 年 6 月财年数据为锚，勾勒出全球零售行业在复苏与压力交织下的发展脉络。

当全球零售总收入创下 6.03 万亿美元（约合人民币 43.4 万亿）新高，当行业集中度持续攀升、业态与区域分化加剧，中国零售企业的 13 席身影，既承载着内需市场的深厚底气，也折射出在全球竞争中破局的迫切与挑战。

全球零售全景：增长、分化与势力版图

全球 250 家上榜零售企业零售总收入同比增长 3.6%，看似亮眼的数据背后，实则是通胀推动与结构性增长的混合结果。

在部分成熟市场，零售收入增长更多依赖价格提升而非消费规模扩容，消费者在通胀压力下，被迫接受 “买得更少、花得更多” 的消费模式，这为行业长期增长埋下隐忧。

净利润率 3.7%、平均销售额 241 亿美元（约合人民币 1728 亿）的背后，是库存管理成本上升、供应链波动加剧等因素的持续挤压，零售企业的利润空间正遭遇前所未有的考验。

北美以 85 家企业贡献 49.2% 全球收入，依旧稳坐零售核心地带宝座。成熟的消费市场、高度集中的零售巨头、完善的供应链体系，构成其竞争壁垒。

欧洲 89 家企业占比 33.6%，虽企业数量最多，但面临消费需求疲软、线上零售冲击等挑战，传统商超的关店潮时有发生。

亚太地区 54 家企业贡献 13.8% 收入，中国企业是重要力量，但与北美、欧洲相比，在全球收入占比、企业国际化程度上仍有差距。

拉美和非洲 / 中东市场占比小，但非洲 / 中东 9.7% 的同比增速值得关注，年轻人口结构、消费升级潜力，使其成为零售新蓝海，只是基础设施薄弱、市场碎片化等问题，考验着企业的本地化运营能力。

“快消品零售” 以 138 家企业、3.95 万亿美元（约合人民币 28.33 万亿）收入，占比 65.5%，持续主导零售业态。

快消品的高频消费属性，叠加供应链成熟度，构建起高门槛。但 “服装与配饰” 业态虽规模仅占 10.3%，却以 9.8% 净利润率居首，希音（SHEIN）等企业的崛起，证明该业态在模式创新下的盈利潜力。

“耐用品及休闲商品”“多元化商品” 等业态，在消费分级背景下，分别面向中高端需求与综合消费场景，寻求差异化增长。

全球前十强：格局固化与模式突围

沃尔玛连续三年登顶，凭借庞大的实体门店网络、极致的供应链成本控制，以及“天天低价” 策略，稳固大众消费基本盘。其在全球超 1 万家门店，构建起从采购、物流到销售的闭环，对供应商的议价能力堪称行业标杆。

亚马逊则以电商生态为核心，云服务、智能硬件等业务协同，打造 “零售 + 科技” 生态闭环。Prime 会员体系锁定超 2 亿用户，通过大数据精准推荐、快速物流配送，重塑消费体验。

开市客（Costco）的仓储会员店模式，以 “大包装、低 SKU、高性价比” 吸引中产家庭，会员费收入贡献主要利润，高复购率与客户忠诚度，让其在零售寒冬中逆势扩张。

这三家巨头的共性，在于构建了难以复制的生态壁垒：沃尔玛的供应链规模、亚马逊的科技生态、开市客的会员粘性，共同铸就全球零售第一梯队。

德国施瓦茨集团（Lidl 母公司）、奥乐齐（Aldi）的 “折扣” 突围，本质是极致效率的胜利。Lidl 通过精简 SKU、全球直采、自建物流，将 “低价优质” 做到极致，在欧洲市场挤压传统商超生存空间，甚至反向进入美国市场挑战本土巨头。

奥乐齐营收跃升至第七，靠的是 “小而精” 的门店布局、本土化商品调整，在中国长三角地区，其社区平价门店模式，精准切入消费分级市场。

美国连锁药店 CVS 以 9.5% 增速领跑，“医疗 + 零售” 融合模式是关键。通过布局线下药店网络，接入医疗服务、健康管理业务，从 “卖药” 转向 “健康解决方案提供商”，挖掘零售与医疗的协同价值，为业态融合提供新样本。

京东集团位列全球第八，是前十强中唯一中国企业，不过排名却下滑 1 位。

中国入榜企业深度解构：13 家企业的生存样本

（一）京东集团：巨头的自我救赎

2023 财年 8813 亿元人民币零售收入，看似稳固国内零售龙头之一地位，但全球排名下滑，暴露其在全球竞争中的颓势。

从业务结构看，3C 家电占比过高，消费电子市场饱和、手机等品类出货量下滑，拖累整体增长；下沉市场拓展缓慢，与拼多多、抖音的县域战场较量中，缺乏差异化策略；物流优势被削弱，菜鸟、顺丰的电商物流布局，让京东物流的 “次日达” 不再独家。

刘强东的反思，拉开京东转型大幕。京东酒旅项目，试图挖掘本地生活服务市场，但面临美团、抖音的激烈竞争，如何整合供应链、打造差异化体验是关键。

此外，京东在 AI 电商、跨境业务上的探索，成效尚未显现。AI 商品推荐、智能客服虽有应用，但与抖音的内容电商、拼多多的社交电商相比，科技赋能消费体验的深度不足。跨境业务受地缘政治、海外物流制约，难以复制国内成功路径。

京东的转型，本质是从 “规模扩张” 到 “价值创造” 的艰难转身，能否打破业务边界、激活组织创新，决定其未来命运。

（二）希音（SHEIN）：争议中狂飙的跨境新势力

2023 财年 2199 亿元人民币零售收入、88.2% 复合年均增长率、150 个运营国家，希音用数据书写跨境电商神话。

“按需时尚” 模式是核心：通过大数据分析全球时尚趋势，小单快反生产，将库存周期压缩至 7-10 天，远低于 Zara 的 2-3 周。这种模式，既满足消费者对时尚的追逐，又极大降低库存风险，实现 “爆款制造 + 低库存成本” 双赢。

此外，希音构建的柔性供应链，整合珠三角中小服装厂，通过数字化改造，让工厂能快速响应订单，打造 “中国供应链 + 全球市场” 的协同体系。

希音的快速扩张，伴随抄袭质疑、环保争议。部分款式与国际品牌设计高度相似，引发知识产权纠纷；快时尚模式下的大量生产，与全球可持续消费趋势冲突。

2025 年，希音虽推出环保系列、优化供应链碳排放，但如何平衡 “效率优先” 与 “可持续发展”，仍是长期课题。

此外，海外市场监管趋严，欧美对跨境电商的关税调整、数据隐私法规，考验希音的合规运营能力；本土电商平台的模仿跟进，如 Temu 的低价策略，也在分流市场份额，希音的增长神话能否延续，取决于模式创新与可持续转型的速度。

（三）阿里巴巴新零售业务：战略转向的阵痛与重生

2023 财年 1785 亿元人民币零售收入，全球排名却大幅下滑 22 位，反映阿里新零售战略的困境。

过去数年，阿里通过收购银泰百货、大润发，布局线下零售，但重资产运营模式，遭遇消费疲软、线下竞争加剧，拖累盈利与增长。

出售核心资产，标志阿里从 “自营闭环” 转向 “平台赋能”，放弃对线下零售的深度控制，转而聚焦淘宝、天猫的平台生态，通过技术、数据服务商家，轻资产运营谋求新增长。

阿里的转型，本质是回归“平台” 初心。通过阿里云提供技术基建、菜鸟保障物流协同、淘天承接交易，构建 “零售 + 科技 + 物流” 生态闭环，为商家提供从获客到履约的全链路服务。

在全球化上，阿里依托速卖通、Lazada，深耕新兴市场，虽面临希音、Temu 竞争，但在电商生态构建、本地化运营上有深厚积累。

只是，如何重拾商家信心、应对抖音电商的内容冲击，仍是阿里需解决的难题。这场战略转向，是阿里 “创业 2.0” 的阵痛，也可能是其重归增长轨道的起点。

（四）屈臣氏集团（A.S. Watson）：美妆零售的稳健派

全球排名上升 3 位，2023 财年 1684 亿元人民币零售收入，屈臣氏展现美妆零售韧性。

线下，其在 28 个国家布局门店，凭借 “近场消费” 优势，锁定即时美妆需求；线上，通过小程序、电商平台拓展渠道，实现 “线上下单、线下自提 / 配送” 的全渠道融合。

更关键的是，屈臣氏打造品牌创新中心，挖掘小众美妆品牌、孵化自有品牌，如 Skincare Republic 等，既满足消费者多元化需求，又提升毛利率，摆脱对国际大牌的依赖。

美妆零售受电商冲击严重，但屈臣氏通过“体验 + 服务” 构建壁垒。线下门店提供试用、美容咨询等服务，增强消费粘性；会员体系沉淀超亿用户，通过数据分析精准营销。

在药妆 / 保健业态融合上，屈臣氏引入健康食品、小型医疗器械，拓展消费场景，从 “美妆店” 转向 “健康美妆生活站”。

这种业态深耕，让屈臣氏在电商价格战中，守住体验型消费基本盘，成为美妆零售领域的稳健增长标杆。

（五）唯品会：垂直领域的存量博弈

全球排名上升 2 位，2023 财年 1067 亿元人民币零售收入，唯品会的 “品牌特卖” 模式曾精准切入市场空白。

但在电商存量竞争中，该模式面临双重挤压：向上，天猫、京东的品牌直营频道分流高端折扣需求；向下，拼多多的低价白牌冲击性价比市场。

唯品会的应对策略，聚焦高价值用户运营 —— 通过大数据筛选高复购、高客单价用户，提供专属折扣、定制服务，留存核心消费群体。

“唯品独家” 签约 285 个品牌，打造差异化商品池，避开与综合电商的直接竞争；AI 大模型应用于商品推荐、客服服务，提升消费体验与运营效率。例如，AI 根据用户浏览习惯，精准推送小众品牌折扣，既满足个性化需求，又为品牌清库存。

不过唯品会的局限在于，过度依赖 “特卖” 模式，缺乏自有品牌、新消费场景拓展，未来需在存量市场中，寻找如 “特卖 + 社交”“特卖 + 本地生活” 的跨界融合路径，方能突破增长天花板。

（六）永辉超市：胖东来模式下的商超变革

全球排名下降 19 位，2023 财年 745.7 亿元人民币零售收入，永辉曾是传统商超代表，却在电商冲击、消费分级中陷入困境。

2024 年 “胖东来调改永辉首店”，成为转型转折点。胖东来的 “极致服务、高性价比、透明化运营”，切中消费者对商超 “信任缺失、体验不佳” 的痛点。

永辉快速复制，2025 年预计调改门店超 178 家，从单店试点转向规模化，试图通过服务升级、商品重构，重拾消费者信心。

2025 年一季度，永辉在行业承压下盈利 7472 万元人民币，验证调改初步成效。商品上，减少低效 SKU、引入差异化单品，提升坪效；服务上，增设免费服务台、优化退换货政策，增强口碑。

永辉的转型，为传统商超提供借鉴：在电商冲击下，线下商超的核心竞争力，在于 “体验 + 信任”，通过模式嫁接、服务创新，可重新激活线下消费场景。

但长期来看，永辉需解决供应链深度、数字化运营短板，避免陷入 “调改 - 增长 - 再调改” 的循环。

（七）统一超商：台湾零售的稳健代表

全球排名 136 位不变，2023 财年 672.7 亿元人民币零售收入，统一超商深耕台湾市场，以便利店（7-11 等品牌）+ 超市业态，覆盖全消费场景。

便利店聚焦即时消费、社区服务，超市满足家庭采购需求，业态协同下，构建 “小而密” 的零售网络。2018-2023 财年 5.3% 复合增长率，证明其在成熟市场的运营韧性。

统一超商的成功，源于本土化深耕：深入了解台湾消费习惯，定制商品组合、服务模式。但在全球化拓展上，受限于台湾市场规模，难与国际巨头竞争。

在大陆市场，7-11 等品牌虽有布局，但面临本土便利店（如便利蜂、美宜佳）的激烈竞争，本土化创新不足、供应链响应慢等问题显现。

统一超商的未来，需在坚守本土优势的同时，探索跨区域、新业态融合的可能，方能突破增长瓶颈。

（八）牛奶国际：跨国零售的挑战

全球排名下降 2 位，2023 财年 598.5 亿元人民币零售收入，运营 11 个国家，牛奶国际以超市业态为主，却陷入增长泥沼。

2018-2023 财年复合增长率 - 6.6%，反映其在不同市场面临的挑战：在亚洲，遭遇本土商超（如永辉、华润万家）与电商冲击；在欧美，受折扣超市、会员店挤压。

跨国零售的 “统一化运营” 与 “本土化需求” 矛盾，导致其在商品选品、服务模式上难以精准适配，规模优势未能转化为增长动力。

牛奶国际尝试供应链优化、业态融合，如引入生鲜自有品牌、拓展线上业务，但成效有限。跨国零售企业的转型，面临组织架构复杂、决策链条过长等问题，难以快速响应市场变化。

在零售全球化遇阻的当下，牛奶国际需重新审视区域市场策略，或聚焦优势市场深耕，或与本土企业战略合作，否则将在行业分化中进一步掉队。

（九）老凤祥：黄金珠宝的抗周期密码

全球排名上升 14 位，2023 财年 588.2 亿元人民币零售收入，老凤祥以黄金珠宝为主业，展现强抗周期能力。

11.5% 复合增长率、4.2% 净利润率，源于两大核心优势：一是品牌溢价，“老凤祥” 百年老字号，在消费者心中建立信任，尤其在三四线城市，是黄金消费首选；二是加盟模式，通过数千家加盟店，快速渗透下沉市场，轻资产运营降低成本，同时借助加盟商资源，实现区域市场深耕。

黄金珠宝消费呈现“年轻化、时尚化” 趋势，老凤祥虽推出文创珠宝、时尚金饰，但在设计创新、营销模式上，滞后于周大福、周大生等竞争对手。

年轻消费者更关注珠宝的设计感、文化故事，而非单纯品牌历史。老凤祥需在品牌传承与创新间找到平衡，利用数字化营销触达年轻群体，拓展如 “珠宝 + 文旅”“珠宝 + 国潮” 的新消费场景，巩固抗周期优势的同时，挖掘增长新动能。

（十）苏宁易购：困境反转与能力待验

全球排名下降 25 位，2023 财年 581.6 亿元人民币零售收入，苏宁易购曾深陷困境：家电 3C 市场被京东、天猫挤压，线下门店亏损严重，资金链承压。

2024 年 “聚焦主业、收缩战线” 策略，通过剥离非核心资产（如出售物流、金融业务）、关闭低效门店，实现 2020 年来首次全年盈利。

万家下沉市场门店的渠道优势，助力其稳住家电 3C 基本盘，“国补” 政策也短期拉动需求，看似走出至暗时刻。

苏宁易购的盈利，依赖剥离资产、政策刺激，主营业务自生造血能力仍存疑。家电 3C 市场已进入存量竞争，消费者换新周期拉长，苏宁易购在产品差异化、服务体验上，与京东、天猫相比，缺乏足够吸引力。

从产品端看，苏宁易购虽以家电 3C 为基本盘，但在新兴智能家电的首发合作、定制化产品打造上，话语权较弱。

头部家电品牌更倾向于与综合电商巨头深度绑定，通过京东超级体验店、天猫智慧馆等，打造沉浸式体验场景，苏宁易购的线下门店更多是常规产品陈列，难以形成差异化竞争力。

服务体验层面，配送时效、安装售后协同性仍有提升空间。京东物流的“仓配一体” 可实现大家电快速送达与精准安装，天猫依托菜鸟网络也在优化家电物流服务，而苏宁易购的物流体系在剥离部分业务后，覆盖密度与响应速度，难以支撑 “次日达、半日达” 的极致体验。

此外，“国补” 政策的短期拉动效应褪去后，如何激活存量用户的换新需求、挖掘增量用户，是苏宁易购的核心挑战。

若不能在供应链协同、服务生态构建上实现突破，盈利增长恐难持续，随时可能再度陷入困境。

（十一）物美科技：科技赋能与业态创新

全球排名 153 位保持不变，2023 财年 558 亿元人民币零售收入，物美科技（原 “物美集团” ）以 “科技 + 零售” 双轮驱动，试图在商超赛道突围。

2018 - 2023 财年 9.4% 的复合年均增长率，彰显增长韧性。

一方面，物美加大数字化投入，搭建智慧零售系统，从供应链端的商品采购预测，到门店端的智能选品、动态定价，再到用户端的会员精准营销，全链路植入数字化能力。例如，通过 AI 算法分析历史销售数据、区域消费偏好，指导采购决策，降低库存损耗；利用会员大数据，为不同层级用户推送专属优惠与商品推荐，提升复购率。

另一方面，依托“物美超值” 折扣新品牌与 “胖东来式调改”，探索业态创新。“物美超值” 聚焦高性价比商品，瞄准下沉市场与价格敏感型用户，通过精简 SKU、优化供应链，打造 “低价不低质” 的折扣消费场景；“胖东来式调改” 则在一二线城市核心门店推进，学习胖东来的服务细节、商品品质把控，提升门店体验，吸引中高端消费群体。

2025 年 Q2 净利润同比增长 19%，但转型投入导致毛利率承压，暴露 “科技 + 零售” 战略的现实挑战。数字化系统建设需要持续高额投入，从硬件设备采购到软件研发迭代，成本不菲；业态创新中，“物美超值” 的供应链重构、“胖东来式调改” 的服务升级，也在短期内拉高运营成本。

物美需在“投入 - 产出” 间寻找平衡：既要通过科技赋能提升长期运营效率、降低边际成本，又要确保新业态在短期内实现盈利闭环。

此外，在即时零售赛道，面对美团闪购、京东到家的竞争，物美虽依托线下门店布局 “小时达” 服务，但在配送履约、商品丰富度上，仍需强化与第三方平台的协同，或构建自有即时零售生态，方能在新零售浪潮中站稳脚跟。

（十二）华润万家：战略转型的坚定与迷茫

全球排名 166 位，较上年下降 17 位，2023 财年 506.1 亿元人民币零售收入，华润万家在商超行业变革中，坚定推进 “高端化 + 社区化” 战略。

2018 - 2023 财年零售收入复合年均增长率 - 9.2%，反映转型阵痛，但战略调整方向明确。

高端化方面，加速拓展 Ole’精品超市，全国门店达 120 家，并计划新增 20 家。

Ole’聚焦中高端消费群体，引入进口商品、精品生鲜、高端烘焙等，打造 “精致生活体验场”，通过差异化商品与优质服务，提升客单价与毛利率，对冲传统大卖场的业绩下滑。

社区化维度，关闭湖南等区域低效大卖场，聚焦社区门店布局，强化“近场服务” 能力。

社区店围绕 “一日三餐 + 日常便利”，优化商品结构，增加生鲜、半成品、便民服务（如代收快递、社区团购自提点），成为居民 “家门口的生活补给站”，提升社区消费粘性。

从短期看，“高端化 + 社区化” 战略尚未扭转业绩颓势，华润万家仍需时间验证模式可行性。

Ole’精品超市虽增长稳健，但受限于中高端消费群体规模与消费频次，难以成为业绩增长主引擎；社区店在供应链协同、数字化运营上，与头部社区团购平台、生鲜电商相比，竞争力不足。

长期而言，华润万家需解决两大核心问题：

一是供应链的深度与广度，高端化需要稳定的进口商品供应链、精品生鲜直采体系，社区化需要灵活的小批量采购、本地商品整合能力，如何平衡两者，构建高效供应链网络，是降本增效关键。

二是数字化赋能的全面性，从会员体系打通到线上线下营销协同，再到门店运营数字化管理，华润万家的数字化转型仍处于补课阶段，需加快追赶步伐，方能在商超变革中真正突围。

（十三）全联实业：区域零售的增长样本

全球排名 187 位，较上年上升 4 位，2023 财年 465.7 亿元人民币零售收入，全联实业（Chyuan Lien）作为中国台湾地区零售代表，以本土深耕实现逆势增长。

2018 - 2023 财年 10.8% 的复合年均增长率，在商超行业中表现亮眼。

全联实业聚焦台湾本土市场，以“低价、新鲜、便利” 为核心策略，深耕社区超市业态。

通过与本土供应商深度合作，优化生鲜采购链路，确保商品新鲜度与价格优势；门店布局贴近居民社区，满足 “日常采购 + 即时需求”，成为台湾家庭消费的重要渠道。

此外，全联实业注重会员体系运营与营销创新，通过“全联福利卡” 沉淀用户数据，开展积分兑换、专属折扣等活动，提升用户忠诚度；结合台湾民俗节日、消费热点，推出特色营销企划，如 “中元普渡商品节”“年节礼盒大赏”，刺激消费增长。

全联实业的增长，依托台湾本土市场的深度运营，但受限于市场规模，未来增长空间有限。探索跨区域拓展，成为突破瓶颈的可能方向，但面临多重挑战：

在大陆市场，商超行业竞争激烈，本土巨头（如永辉、华润万家）与新兴业态（如会员店、折扣店）割据市场，全联实业的“台湾经验” 难以直接复制，需重新适配大陆消费习惯、供应链体系与竞争环境。

在东南亚等海外市场，又面临文化差异、基础设施薄弱、本土零售企业竞争等问题，跨区域拓展的试错成本高、周期长。

因此，全联实业短期内仍将以本土市场深耕为主，通过业态微创新（如引入智能收银、线上线下融合）、供应链优化，挖掘存量市场增长潜力；长期若尝试跨区域拓展，需寻找战略合作伙伴，或聚焦特定细分市场（如台湾商品特色馆），降低拓展风险。

零售趋势与中国零售的未来突围

德勤报告指出的战略运营效率提升、AI 驱动技术转型、可持续发展与循环经济、替代性收入来源拓展四大趋势，构成零售变革的底层逻辑，中国零售企业需深度拥抱这些趋势，方能在全球竞争中立足。

1.战略运营效率：从“粗放扩张” 到 “精细运营”

库存管理与供应链弹性成为关键，中国零售企业需构建“需求驱动型” 供应链，通过大数据预测需求、小单快反生产（如希音模式），降低库存成本；全渠道服务模式（BOPIS、BORIS 等）需全面普及，满足消费者 “随时随地购物” 需求。此外，“供应链即服务”（SCaaS）模式值得探索，借助第三方供应链服务提供商，优化仓储、物流环节，提升运营效率。

2.AI 驱动转型：重塑消费体验与运营效率

AI 需深度融入零售全环节：在消费端，通过虚拟试穿、智能推荐等，打造个性化、沉浸式体验，如美妆零售可利用 AR 技术实现虚拟上妆，服饰零售借助 VR 技术构建虚拟试衣间；在运营端，AI 赋能商品选品、营销投放、客服服务，提升转化效率与运营决策科学性。实体门店需加速数字化改造，部署数码标牌、智能购物车等设备，打通线上线下数据，实现 “数据驱动运营”。

3.可持续与循环经济：消费需求与责任担当

“再商业化”（Re - commerce）趋势下，二手交易、以旧换新等模式，既契合 Z 世代、千禧一代的可持续消费需求，也为零售企业开辟新收入来源。中国零售企业可试点 “旧衣回收换购新衣”“家电以旧换新补贴” 等活动，同时优化包装设计、推进可持续采购，塑造 “负责任品牌” 形象，提升品牌溢价与用户忠诚度。

4.替代性收入：零售媒体与生态拓展

零售媒体网络（RMN）成为重要收入来源，中国零售企业需挖掘用户数据价值，构建广告营销平台，如阿里妈妈、京东广告已在布局，但仍需提升广告精准度与用户体验。此外，加速数字化升级，将数据分析、配送服务等能力商业化，为中小企业提供零售解决方案，拓展收入边界，如物美科技可输出 “科技 + 零售” 数字化系统，赋能中小商超。

中国零售企业凭借 14 亿人口内需市场，构建起 “内需驱动型” 增长基础，但要真正跻身全球价值链核心，需从三方面突破：

首先，全球化拓展。

希音的跨境成功，为中国零售企业提供借鉴，但全球化并非易事。需解决三大难题：一是合规与本地化，深入了解海外市场法规（如欧美数据隐私法、关税政策），适配消费习惯、文化差异，打造本土化商品与服务；二是供应链协同，构建“全球采购 + 区域生产 + 本地配送” 的弹性供应链，应对地缘政治、物流波动风险；三是品牌塑造，摆脱 “低价代工” 标签，通过设计创新、营销故事，打造具有全球影响力的零售品牌。

其次，数智化深耕。

中国零售企业的数字化转型，需从“搭建线上渠道、上线管理系统” 的初级阶段，迈向 “数据驱动决策、智能预测需求、自动优化运营” 的深度数智化。构建统一数据中台，整合线上线下消费数据、供应链数据、运营数据，通过 AI 算法挖掘数据价值，指导商品选品、库存管理、营销投放，实现 “千人千面” 的精准零售。

第三，业态融合创新。

未来零售竞争，是生态与生态的较量。中国零售企业需打破业态边界，构建“零售 + 科技 + 服务” 生态闭环：如京东整合电商、物流、金融、本地生活服务，打造 “零售生态帝国”；屈臣氏融合美妆、健康、体验服务，构建 “美妆健康生态”。通过业态融合，满足消费者多元化需求，提升用户粘性与生态壁垒。

从德勤全球零售 250 强榜单看，中国零售企业正经历深刻变革：既有京东、阿里等巨头的战略转向阵痛，也有希音、老凤祥等企业的差异化增长；既有传统商超的模式转型探索，也有跨境新势力的全球突围尝试。

在全球零售“总量扩张、结构分化” 的大背景下，中国零售将告别 “跑马圈地” 的规模驱动旧时代，步入 “精耕细作” 的质量发展新周期。