很多管理者都有这样的疑惑：
为什么自己总是最苦最累的那一个，而员工却总是躺平？为什么管的队伍越来越大，反而越难做成事，问题越多？
这是因为，管人，是有不同境界的。不同的管理者，站在不同的高度，用的工具、方法、思维都不一样。
低阶管理者靠自己，高阶管理者靠系统、靠文化。
管人这件事，有5层境界，你在哪一层？我们一个一个来看。
第一层：自己干
“自己干”，是最初级的管理。他明明是管理者，却还把自己当成员工在使唤。
很多刚当上管理者的人，都是这个样子：销售自己跑、客户自己谈、表格自己做、问题自己扛。
一开始看起来挺勤奋，但长期下去，自己累成狗，团队却越养越废。
为什么？因为你只会把自己当工具人用，根本没在管好队伍。在这一层，有两个特点。
1.亲力亲为，单打独斗
他所有事都亲自上阵，因为他觉得交给别人不放心，自己干更快。
结果就是，他永远在忙，团队永远等指令，项目推进全靠他一个人。
确实，他干得比谁都快、都好，短期内看，他很强。但长期看，这种做法是最大的陷阱。
因为他没有在培养人，别人成长不了，他自己的负担变得越来越重。
2.救火队员，疲于奔命
他每天都在“补漏洞”，却从不去解决根源。
今天客户不满意，他冲上去灭火；明天项目出问题，又跳进去亲自收场。
表面是勤奋，其实是“低效的努力”。他只是把员工该做的事，变成了自己的责任。
一句话，在这个层次，他听起来像是有责任心，其实是没有管理力，他只想解决了问题，从不培养人。
第二层：带人干
从“自己干”到“带人干”，他开始意识到，要结果就得靠团队，但方法还停留在最原始的层面：靠管、靠盯、靠人情，这表现在2个方面。
1.手把手教，示范传授
他很愿意带人，也很负责任，但方式还停留在“示范式教学”。
什么都亲自讲，什么都亲自带，员工干得好不好，全靠他有没有教到位。
这在初期或新员工阶段是有必要的，但如果一直停留在这个阶段，说明管理者还没有建立“可复制机制”。
他在教技能，但没有在教思维；在传授经验，但没有形成体系。
2.紧盯过程，授权有限
这个层次的第二个特点是，管理者给了任务，但不给决策权。
员工做事，他总是忍不住插手。稍微偏离他的预期，就立刻修正，改来改去。
本质是不信任对方，所以一边给任务，一边收权。
结果就是，员工怕担责、缺主见、等你拍板，团队做事的“速度”，全靠你空不空得出来。
这是典型的“伪授权”：放了权，但没放手，越带越累。
第三层：人管人
这一层，是大多数中层和团队主管的状态：用人管人，用能人管其他人。
看起来他开始有了团队架构，但本质上还是“人治”。这个层次，也有两个特点。
1.依赖能人，骨干驱动
通常，他会找几个能干的、靠得住的员工，关键岗位都交给他们。
这些人有能力、有经验，敢拼命，他们也确实能把事情推进下去。
但问题是：这种结构一旦失去了核心能人，整个系统就会崩塌。
因为没有机制，只有“人情”，骨干一走，项目就垮；核心不稳，组织就散。
他靠的是“人带人”的江湖模式，而不是制度型管理。
2.因人设事，标准模糊
第二个特点，就是他喜欢根据每个人的性格、能力来定任务、定目标，甚至定KPI。
这本来没错，但如果没有统一的标准，就很容易陷入“靠感觉管人”的陷阱。
今天这个员工表现好就重用，明天那个员工说话不中听就边缘。
乃至于绩效评价、升职加薪，都是依照“感情”“印象”“关系”来判断。
这样的管理是极不稳定的，对新人极不友好的，对组织扩张极不利的。
因为，标准浮动，团队人心就浮动；尺度不一，执行力就混乱。
人盯人，最后一定变成关系管理。
第四层：制度管人
到了这个层次，他开始真正懂得管理的本质——不是靠人情，不是靠勤奋，而是靠制度和流程来驱动团队。
确实如此，当你的团队超过50人，制度才是管理的底座。
1.流程驱动，规则明确
他懂得用流程取代口头指令，用规则取代主观判断。
每个岗位做什么，有清晰边界；每个项目怎么推进，有标准流程。
流程一旦跑通，事情不靠人记、不靠人扛，而是“制度自动推进”。
流程不仅能提升效率，更重要的是，流程能固化经验、复制能力。
再牛的员工也不能永远在线，但一个好的流程可以让新人在短时间内复制80分的能力。
这，才是组织可复制的关键。
2.客观考核，结果导向
除了做事有流程，对结果的评估也有了客观标准，他不再看谁讨好自己、谁加班晚，而是看谁真正交付了结果。
他开始用绩效目标、数据指标来考核工作，把管理从“感觉”变成“量化”。
管理也开始有了边界：该激励就激励，该淘汰就淘汰。
做任何决断，都不是看自己喜好，而是看制度有没有依据。
制度管人，就是让“人性趋利”的本质，为组织所用。
这样，员工有预期，组织有秩序，管理者也有空间。
这个层次，已经从“抓人”走向了“抓系统”。
第五层：文化管人
当你打造出了稳定的制度、可复制的流程之后，最顶层的管人方式，是文化。
这一层，已经超越了工具和制度，而是从信仰、认同、归属感上进行驱动。
这是管理的终极境界，你的组织开始“自我运转”。在这一层级，也有两个特点。
1.价值共鸣，使命驱动
人不是只为薪水工作的，人也需要意义感。
真正优秀的组织，员工不是“被动完成KPI”，而是主动追求卓越。他们是被愿景点燃，是为使命而战。
而在这一层次，员工恰恰不是因为你盯着、防着才努力，而是发自内心认同公司和团队的愿景。
他们相信：“我做的不是一份工作，而是在完成一件有价值的事。”
这时候，组织的价值观变成了行动指南，不用天天强调，大家自己就会判断、决策、选择。
一旦形成价值共鸣，组织的战斗力就不需要外驱，而是自发爆发。
2.自觉自律，无为而治
当文化深入人心，管理者甚至不再需要频繁干预。
员工彼此之间会自我管理、自我纠偏，内部形成“自我净化能力”。
他们知道什么是对的，什么是我们坚持的，我们要成为什么样的团队。
也知道“什么该做，什么不能做”；知道“客户第一”的意义不是口号，而是日常决策的标准。
这时候，管理者更多扮演“园丁”的角色——营造环境、激发潜能，而不是下指令、扯嗓子。
真正顶级的管理，是“看似无为，实则有道”；一个组织最理想的状态，是管理者“无为而治”。
最后总结一下，管人，是有5层境界的，分别是自己干、带人干、人管人、制度管人、文化管人。不同的层次，决定了一个人能带多大的团队，成多大的事。每一个层次的跃迁，既是能力的升级，更是管理意识的飞跃，每一个管理者都应当不停修炼。
本文来自微信公众号“张丽俊”，作者：张丽俊，36氪经授权发布。
