这两天在读卫哲的新书《效率为王》，收获挺大。
卫哲在书中认为，当经济结束了高速增长，没有效率的增长，就是加速自杀。
在经济高速发展的时代，企业的发展就如同在高速上开车，讲究的是速度，比的是谁快速跑到下一个加油站，这时候融资就是加油，没有人在意油耗，企业讲究的是增速和规模，效率很多时候排在第三位。而现在经济增速放缓，进入到存量经济时代，企业如果再没有效率，那么这样的增长就是很危险的。
实际上，这几年的情况确实如此，有效率的龙头正在通杀一切。
在现制饮品这个赛道，蜜雪冰城通过极致的供应链效率，使得它在10块钱以下价格带没有任何对手。蜜雪冰城自己建了许多工厂，从机器设备，到杯子、吸管、香精甚至柠檬都是自制的，而且通过开数万家店（包括海外）实现了规模效益，因此在10块钱以下没有人打的过它。反观10-30块这个价格区间的奶茶店，例如喜茶、奈雪的茶、霸王茶姬，古茗等，则需要很辛苦地去和其它竞争对手卷。
而华为则是研发效率龙头的代表。通过很多年前引入IBM的研发流程，华为特别擅长超大规模的工程师管理，因此在所有需要投入万名以上超大工程师队伍的研发赛道，华为通常会杀的对手非常难受，例如通信设备、手机、操作系统、智能汽车、新能源等。特别是最近几年科技型企业的研发要求越来越高，厂商往往要自己开发芯片、操作系统和核心零部件，一个新产品的研发动辄就要投入数万工程师，华为吃尽了中国的工程师红利，同时华为是中国最早开拓全球市场的企业之一，全球市场进一步摊薄了研发成本，提升了效率。
华为研发的芯片礼盒，是老局收到过的最牛礼物之一
字节跳动是互联网流量变现的效率代表，抖音在广告、电商、付费知识、本地生活等多条变现赛道上，通过算法把海量的用户，和海量的潜在客户有效匹配起来，这带来了“互联网公司的中等规模陷阱”，那些中小规模的互联网公司越来越做不下去了，因为抖音这样的超级平台，它的用户数是你的10倍，它的客户数是你的10倍，那么它的收入可能不是你的10倍，而是100倍。字节跳动不仅和同行卷，它还自己卷自己，抖音的广告、电商、直播打赏、本地生活等业务线，首先需要在内部自己竞争流量，抖音像是一个伪装成视频平台的搜索引擎，把单位流量的变现效率做到极致。
拼多多是供应链改造的效率代表。前几天我在拼多多上准备给我儿子买一辆合金小车，我一开始看到一辆车怎么才2块多钱，怀疑这么便宜的玩具车质量行不行，等我点开一看，居然是2块多6辆。所以拼多多通过直达商家，简化开店和上架流程，牺牲部分物流体验等方式，实现了极致的供应链效率和低价。在还有大量人口收入很低的中国，低价是刚需，消费者可以忍受快递慢、店铺装修简单，但是低价就是效率。
而我们看新能源汽车这个市场，最后能跑出来的企业都是有效率的龙头。比亚迪通过自己生产电池、控制芯片、电机等核心组件，其产品始终比同行便宜15%-20%，同时又有规模效益，因此比亚迪始终握有降价的主动权，对竞争对手构成了极大的威胁。比亚迪没有提供那么多花里胡哨的服务和新概念，在大多数人收入依旧很低的中国，通过效率做到高性价比，就是会有市场。
而另一家跑的比较快的企业，理想汽车，也是研发效率的代表，理想汽车率先引入了手机行业的节奏用于汽车研发，别的汽车公司最早都以月为单位来研发，而理想则以手机行业的以周为单位迭代研发，因此前几年理想的业绩也很好。
Shein也是供应链效率的代表。服装行业过去最大的痛点是库存，你辛辛苦苦赚几年钱，一波库存可以吃掉你几年的利润。而SHEIN大量采用了热转印技术，你可以理解为用打印机打印衣服，可以实现一件定制，它大量的出几十件的小单子投入市场，一旦发现有哪一款爆了，就迅速实现“小单快反”。实现这点的前提是SHEIN在供应链上游深度参与，例如提升纺织机械的数字化水平，帮助工厂实现系统化的培训。热转印技术其实很早就有了，但是设备和墨水都是进口的，现在SHEIN用国产设备和墨水，价格降了超过10倍，因此非常有效的通过服装打印技术解决了服装行业的库存问题，极大提升效率，如今SHEIN实际上已经是全球最大的服装品牌之一。
卫哲在《效率为王》这本书中系统性地总结了企业提升效率的方法论。
优秀的企业，都有“第一核心效率指标”。例如互联网公司就看人效，线下零售商家看平效，工厂看开工率，贸易公司看应收帐款周转天数和周转率，电商品牌看营销费用的ROI。有了第一核心效率指标，你就可以和自己的过去对比、和同行对比，可以想办法不停提升效率。
卫哲认为，一个项目值不值得做，关键要看两点：一是企业能不能创造可衡量的用户价值，二是能不能用可持续的效率持续创造这样的价值。这两点缺一不可，也是企业能够生存和持续发展的两个最关键因素。
我们以电商为例，可衡量的用户价值可以概括为“多、快、好、省”四个字。
淘宝就是多的代表，它早期打败eBay,是因为淘宝始终要求上面的商品数量是eBay的十倍以上，所以你看，淘宝经常搞这样的营销，说淘宝上能买到法拉利、甚至买到开坦克的旅游，这就是维持淘宝什么都能买到的“多”的心智。
而京东则是快的代表，别人搞三日达，京东就率先搞次日达，当日达。所以当美团通过外卖网络切入电商闪购这个赛道后，京东就非常紧张，因为闪购可能会在消费者心智当中动摇京东“最快”的心智，所以京东不得不发起外卖大战迎战美团。
唯品会则是“好”的代表，唯品会只卖大牌，而且还提供很好的服务。
拼多多则是“省”的代表，它通过极致的供应链效率，去掉中间商，将九块九包邮做到了极致。
所以这些成功的企业都有“可衡量的用户价值”，同时有一套配套的高效的手段来实现这些价值。
你看这几年，河南出了一大批很强的企业，包括蜜雪冰城、锅圈、巴奴火锅、胖东来，一个很重要的原因就是，河南的钱是比较难赚的，在河南都能卷出来，这样的企业很难不高效。在网红品牌时代，通常得北上广深者得天下，而在存量经济时代，往往是得“山河四省”者得天下。
高效的公司往往极度专注，不轻易去搞多元化。卫哲在书中指出，企业不要过早的谈论第二曲线。他认为企业只有做到以下三点，才有资格谈第二曲线：你已经做到行业第一名、你的企业市场占有率相对较高、你能够以2-3倍的规模碾压同行。
所以你看，当苹果发现AI对于提升手机产品用户体验有巨大机会的时候，甚至不惜砍掉汽车业务，来保持专注。
拓展第二曲线是主营业务能力溢出的体现，而不是主营业务都做不过别人，还在大量搞新业务。当年乐视的主营业务，视频网站都没有做过别人，反而去搞了手机、汽车、体育、电视等多元化业务，号称“生态化反”，最后一地鸡毛。
今天我们看到许多四处出击，拼命搞新业务的企业，往往是主营业务出现了增长焦虑，开始过早的开始搞第二曲线，这更加危险。
查理-芒格总结的，大多数多元化的企业，都变成了平庸的企业集合体。
卫哲在书中指出，战略是奢侈品，而不是必需品。比如你是一个开餐馆的企业，你的战略，就是高效的把口味做好、把服务做好，不要一天到晚去追逐那些时髦的新概念。
战略是否能落地，很多时候取决于能力，而不是认知。因为一个事情赚钱，你能看得到，至少有1000个企业都能看到，就像当年千团大战，有1000个企业都看到了团购的前景，最后只有美团跑出来活下来，就是因为美团在核心能力上打败了其他对手。
所以所有高效的企业，无不是在组织能力和管理上有大量的创新。例如字节跳动通过OKR目标管理+飞书的在线数字化管理，大幅提升了效率。华为则是强在流程管理，它的体系特别适合管理超大规模的工程师队伍。海底捞则是赋予了一线员工相当大的决策权（如免单、赠送菜品等），快速响应顾客需求，提升服务灵活性。
效率是商业成功不变的本质。
本文来自微信公众号 “星海情报局”（ID：junwu2333），作者：星海老局，36氪经授权发布。
