6月18日晚间，东方甄选、东方甄选美丽生活、顿顿顿顿顿三个账号联合发布声明，宣布顿顿不再担任东方甄选主播。
顿顿在声明中表示，特别感谢俞敏洪和东方甄选三年来给了无数锻炼自己的机会，以及对他的无限包容，就算商业合约到期，双方的缘分也不会就此打住。他提到，孔子说“三十而立”，在自己即将30岁的时候，想“从心”一次，放弃“东方甄选主播”这一回报优厚的工作，尝试去挑战自己更多未知的能力。
提到顿顿，那可是直播带货界类似于董宇辉一样的“六边形战士”。他本名王若顿，毕业于中南财经政法大学，修英语和法语双学位，直播时中英文无缝切换，出口成章自带文化buff，温润儒雅的“国民学长”形象圈粉无数，影响力早就突破了“打工人”的身份标签。
可问题也来了，当一个普通员工的影响力开始超越岗位定义，甚至撼动组织控制时，离开就成了一种几乎无法避免的结局。
顿顿走了，看似是一次个人选择，实则是一场组织与个体之间的“结构性离婚”。离开的不只是一个主播，而是一个正在试图从组织中抽离出来的注意力中心。
他以“从心一次”做结，也像是在回应一个注定的命题：一个非创始人IP，在内容型组织里走红之后，能有什么宿命？
答案似乎早已写好。
他是这个新商业秩序的幸运儿，也是受困者。他红了，也就注定“走不远”。不是能力不够，不是平台不赏，而是——这个组织结构，容不下一个“不可控”的注意力中心。
这场故事之所以有张力，是因为它戳中了所有内容型公司的痛点：既想用员工打江山，又不想让员工拥有江山；既希望他们做“有温度的个体”，又要求他们始终服从“公司调性”的规范。
但现实就是，粉丝喜欢的不是统一口径，而是独立观点；用户买单的不是品牌slogan，而是人设与情感。说白了，你想做“组织化的人设生意”，但IP这个东西，本质就是反组织的，它追求表达，而不是流程。
你可以说是顿顿红了之后想法多了，但更深层的问题是：公司究竟准备好和IP共存了吗？
其实，“谁能代表公司说话”这个问题，在今天的商业世界，越来越不像是个选项题，而是个生死题。
创始人亲自下场做IP，不是因为他们热爱表达，而是因为他们清楚：今天的信任是人格化的，注意力是稀缺的，情绪价值才是交易入口。在内容即传播、传播即流量、流量即生意的时代里，创始人就是最便宜、最靠谱、最可控的超级流量入口。
他们是愿景的解释器，是危机时的防火墙，是把一家公司讲清楚、讲有趣、讲出信任感的唯一解。就是唯一解，你没看错。
所以，你会看到董明珠畅谈制造业的坚守，雷军在直播卖车时顺带分享创业情怀，俞敏洪于旅途之中讲述人间故事，也不忘谈及商业估值。这不是个人英雄主义，而是他们早就明白：当组织越来越抽象、产品越来越同质、广告越来越贵时，一个人格化的创始人IP，能替代十个CMO和一亿预算。
这是一种效率，也是一种控制权的延伸。
反观职业经理人，很难在公司里成为IP，他们其实能力可以，只是他们被制度性困住了。他们只是受托管理者，话说多了像僭越，说少了像工具人；他们来来去去，公司不敢在他们身上绑定太多，生怕辛苦做大的IP，哪天带着粉丝一起跳槽了。他们通常被困在专业表达、行政KPI和组织谨慎之间，想出圈？太难，太危险，太不“规矩”。
真正危险的，是“员工做IP”这条路。一开始，人人拍手叫好，毕竟有人帮你免费涨粉、出圈、拉转化。
但等这个员工真红了，组织开始不适了。他的话比公号有影响力，他的粉丝比品牌号多，他一个人说的话能改变销量。但他不是创始人，也不是高管，他只是一个原本可以被替换的岗位。这种影响力和权力的不对称，一定会让组织产生“异物感”。
于是，资源开始倾斜、管控开始加强、权限被收紧、利益开始模糊，气氛开始微妙。当年的浪胃仙、游絮文化；后来的李子柒、微念；再到今天的顿顿和东方甄选，每一次“员工IP”故事的高潮，几乎都以权责关系的断裂收场。
但另一个隐秘的、越来越普遍的现象也在浮现——“偷感型员工IP”正在内容型公司内悄然生长。
他们表面上是普通职员，暗地里却利用公司账号、内容资源、运营规则、人脉关系为自己的个人号导流；用上班时间产出下班作品，蹭公司流量红利完成私域冷启动，甚至在公司投放公域流量时“顺带曝光”；他们不承担平台风险、不参与内容审核，却在内容火了之后打着“公司系出”吸引品牌合作。你以为他们是员工，其实，他们把公司当成了孵化器；你以为你在养人设，其实他们早就在养自己的变现管道。
这种“偷感型IP”为什么令人头疼？因为它模糊了边界，掏空了公私信任，也破坏了组织对于表达的掌控力。他们是“游击队”，不承担组织责任，却吃着组织信用；当真正需要对外表态、统一内容、构建品牌时，他们要么悄然潜水，要么撇清关系。
这种现象最危险的地方，不在于他们“偷偷红了”，实则在于他们动摇了公司内部对“IP机制”的信任感，让组织变得更封闭、更谨慎、更不愿投资内容个体。于是，最后一地鸡毛，大家都输了。
追根溯源，公司想要流量，但不愿放权；员工想要成长，但得不到足够的归属与保障。一旦个人影响力崛起，公司就陷入两难：继续扶持，担心控不住；收回来，又怕伤感情、失用户。
这时候，所谓“组织调性”“IP归属”“账号管理权”就全变成了拉扯的工具，最终的结果，往往就是IP走了，公司也元气大伤，用户失望，员工寒心。在局部利益面前，全局利益最大化才是首选。
但问题的核心在于，我们对“IP”这件事的理解仍然停留在“内容变现”层面，忽略了它背后是话语权的再分配，是组织结构的再设计，是利益分配机制的再定义。
一个真正能走远的“IP制度”，不只是让一个人红，而是要建立一整套机制。谁有发言权，谁有决策权，谁来兜底风险，谁来分享收益。如果这些问题说不清，那IP做得越大，爆炸就越狠。
所以，创始人做IP，是最安全的方式——控制力、绑定度、稳定性都在手中，能红也能控。职业经理人做IP，需要极强的共识和授权，是小概率事件。至于，员工做IP，是高回报也高风险的赌博，一旦没设计好机制，就注定成为“谁都不能赢”的故事；而那些打擦边球的“偷感型IP”，甚至连游戏规则都不打算遵守。
顿顿走了，但这个问题不会结束。这不是顿顿的失败，也不是东方甄选的错。未来的公司，要么继续靠创始人一己之力讲完全部故事，要么学会用组织能力容纳多个IP，像内容平台那样打造出“人格矩阵”；要么就彻底拥抱去中心化，把表达还给每一个有创造力的人，让组织结构从管理机器变成协作网络。
故而，这个宿命真正提出的问题是：
当表达成为资产，注意力成为资源，谁还能代表公司发声？
是创始人，是“制度型人格矩阵”，还是未来的某种协作性、去中心的表达网络？
谁有发言权，谁就有定义权；谁能持续发声，谁才拥有未来。
这不是传播问题，是权力问题；更不是选择题，而是宿命题。
本文来自微信公众号“嗅态”，作者：石灿，36氪经授权发布。
