來源：聰明投資者

如果要看 $泡泡瑪特 (09992.HK)$ 王寧的乾貨交流，這是很經典的一場。

2023年王寧受邀參加「泉果無限對話」，正是泡泡瑪特在資本市場比較沉寂的時候。

當時泡泡瑪特的股價在20港元上下徘徊，市值差不多280億港元，正從2022年11月9港元的「谷底」慢慢爬上來。

不到兩年，市值漲了12倍。伴隨泡泡瑪特市值不斷新高，近日刷屏的消息是，王寧成爲新科河南首富。

「從泡泡瑪特開業的第一天起，我們就是在開門做生意：我們賣什麼？怎麼賣？什麼產品最火？……這些信息都是透明的，我們是在打明牌。但這麼多年過去，我們還是沒碰到規模相當的競爭對手，這是爲什麼？」

王寧這場兩年前的交流乾貨，至今讓現場聽者津津樂道。是泡泡瑪特還是「泡沫瑪特」？這個極具爭議的問題，也許看看這篇交流，會有多一層的思考。

泡泡瑪特的創始人王寧今年35歲（2023年），就在兩年前，還入選了《財富》雜誌中國「40 under 40」青年商界精英的榜單，但他自己對自己的定義，卻是一名「創業老兵」。

他曾提到，自己從刷牆開始，開出第一家實體店，進入零售業，是在2008年5月13號。光是創立的泡泡瑪特這個品牌，迄今也已有13年。

「從泡泡瑪特開業的第一天起，我們就是在開門做生意：我們賣什麼？怎麼賣？什麼產品最火？……這些信息都是透明的，我們是在打明牌。但13年過去了，我們還是沒碰到規模相當的競爭對手，這是爲什麼？」在【泉果無限對話】的分享現場，王寧提出了這樣一個問題。

這個問題，想表達的並非是成功者的得意。而是王寧在創業數十年的無數個日日夜夜裏，以居安思危的審慎心態，無數次地審視自身的競爭優勢與潛在風險，不斷深化對市場、對自身認知的一個思考過程。

很多人說，和王寧聊天，你會發現他說的東西，每次都有不同、都有進化。王寧自己也說，隨着泡泡瑪特這些年的發展，自己與之前會有很大不同；隨着商業模式的變化，對公司的理念，對市場的理解，都有很大的不一樣。

泡泡瑪特的成功，可以說開闊了很多企業家和投資人對市場的觀察視野和對商業模式的想象空間。它以一己之力，將「潮玩」這個曾經非常垂直小衆的愛好，推動成爲一個產業，泡泡瑪特甚至參與了百度百科對於潮流玩具的詞條定義。它還讓市場意識到，原來玩具不是隻能賣給孩子，疊加上藝術概念，面向成人，可以湧現出如此驚人的市場需求。

歸因泡泡瑪特的早期成功，王寧特別提到，中國改革開放四十年，其實給中國企業積攢了兩個「核武器」，一個叫中國製造，一個叫中國市場。

這一次來到泉果，他再次分享了自己的最新思考：關於「有用」與「無用」的市場生命力；關於尊重時間、尊重經營的市場敬畏；以及中國品牌在國際上的想象空間。

13年過去了，泡泡瑪特爲何依然能讓無數成年人癡迷？

「很多人不理解潮玩，大家可以想一下，假設MOLLY娃娃的頭拔掉是個U盤，你還會不會買這麼多？」

「現在如果讓我重新對泡泡瑪特做一個定義的話，我覺得我們是以IP爲核心的一家產業公司，這個定義和之前不同。我常舉例子說，我們是挺典型的創業公司，本來想做A這件事情，然後做着做成了B，然後突然有一天莫名其妙在C成功了，未來有一天可能在D變得偉大。」

以下爲王寧演講實錄精選：

1、無用之用：真正的永恒……

我常會面臨這樣的質疑，你要做這些沒用的東西，增長的天花板能有多高？人都是理性的，大家會把更多的錢用來買剛需品，而不是這些非剛需的東西。

到目前爲止，還有很多人不理解這個行業，不理解爲什麼會有人買潮玩這種東西，市場上充斥着「空軍」和「多軍」的爭論。

其實所有的消費行爲都是在解決兩件事情：一個是滿足感，一個是存在感。

滿足感，就是人的物質需求和基本精神需求得到了滿足。

而存在感，就是要告訴別人，你是誰？你是有錢，有品位，還是有藝術範兒？

滿足感也好，存在感也好，到底誰是剛需，誰是非剛需呢？

舉個例子，比如咱們一覺醒來，都成爲了超級富豪，住在大莊園裏。剛巧今天就你一個人在家，請大家跟我想象下面兩個場景：

1、你開車出門時，突然想起自己忘了關水龍頭。水龍頭開一天，花掉的水費大概是40塊錢。

你會不會因此感到焦慮？

2、你離開家的這段時間，莊園門口的超大噴泉也一直開着，一天的水費+電費是400塊錢。

你會不會因此而感到焦慮？

我問過很多人這個問題，多數人的回答是，第一種場景，水龍頭沒關很焦慮；第二種場景，沒什麼焦慮的感覺。

這就很有意思，都是水，都在噴，爲什麼我們焦慮開着的水龍頭，而不焦慮開着的噴泉呢？

我分析了一下原因。

我們以爲自己的消費行爲是高度理性的，每流一滴水都會覺得在浪費，但實際上，我們遠比自己想象的要更感性——噴泉其實花了更多的錢，流了更多的水，但大家根本不在意。

那麼問題來了，如果我們做消費品，是把人拉着去「水龍頭」那裏？還是「噴泉」那裏呢？

大家可以設想下，假設MOLLY的頭拔掉是個U盤，你還會不會買這麼多？

你肯定不會。

因爲你每買一個U盤MOLLY，都會琢磨一下，我爲什麼又買了一個U盤？我已經有好幾個了，用不了這麼多！

很多人總想着爲商品加點功能，但他沒有想清楚，你到底是要把人拉到「水龍頭」那裏，還是「噴泉」那裏。

這就跟音樂一樣。很多年前，在大家剛滿足溫飽需求的時候，很多人可能無法理解爲什麼要花錢去買專輯聽音樂，人們可能也很難想象，音樂之後會成爲一個產業。

同樣的，常有人說，純視覺藝術這幾十年感受上是在不斷沒落的。我覺得這是因爲，藝術不怎麼以純粹的藝術形式存在了。純粹的藝術就是我們去博物館看人類的文明，那種古時候的壁畫、雕塑等等。但現在藝術其實已經融入了我們的生活，被印在衣服上，印在手機殼上了。

之前我還問過一些奢侈品品牌，爲什麼他們喜歡跟藝術家合作？他們其實也想得很清楚——藝術才是永恒的，「無用」的東西才是真正永恒的。產品只要有了功能屬性，都意味着生命週期的短暫和與生俱來的衰變。

哪怕今天你買到了市場上最先進的手機、電腦或汽車，從第二天開始，它也會開始貶值，這是無法避免的。只有那些「無用」的東西，才能夠經歷更長的時間，這就是藝術的魅力，也是我們這個行業的魅力。

2、行業門檻：泡泡瑪特其實很像這個行業的“唱片公司

從泡泡瑪特開業的第一天起，我們就是在開門做生意：我們賣什麼？怎麼賣？什麼產品最火？……這些信息都是透明的，我們是在打明牌。但13年過去了，我們還是沒碰到規模相當的競爭對手，這是爲什麼？

雖然無用是永恒的，但真讓人花錢去買一個純粹的，沒有實際功能的商品，是一件非常難的事情。

這個行業的門檻，比大家想象的要高很多。

很多人問我，你們公司的門檻是什麼，我覺得我們有兩個門檻，一個是軟性門檻，一個是硬性門檻。

1、軟門檻：藝術家是錢買不到的稀缺資源

泡泡瑪特其實很像這個行業的「唱片公司」。

藝術家則有點像幾百年前的那些最優秀的鋼琴家、小提琴家……

在唱片公司出現之前，這些藝術家只能通過賣很貴的門票，在最豪華的宴會廳，爲少數人演奏。

而唱片的出現，可以將音樂刻錄下來，賣到世界各地去，實現真正的規模化和商業化。

我們的角色就是去找到那些優秀的「鋼琴家」和「小提琴家」，然後幫他們做充分的商業化。

我們很幸運，在早期的時候就挖掘到了這樣的藝術家。

上世紀80~90年代是中國香港文化產業發展的黃金時代。那時有一群設計師想要做純藝術，但發現買畫、買雕塑的人越來越少了。

於是他們就開始轉型，探索能不能把藝術做成類似版畫的東西？做小一些，每次就做50個或100個，然後在玩具展覽會銷售。

後來，他們發現搪膠材質可以同時呈現完美的線條和豐富的顏色，就像是一個繪畫和雕塑的結合，所以很多藝術家就慢慢參與到其中。

（注：搪膠是一種工藝：「搪」是指均勻地上塗料，如搪缸、搪瓷等。搪膠是將糊狀PVC溶液加入模具中，閉合模具。然後放入高溫爐，低速旋轉，讓熔融的塑料原料，均勻地「搪」在模具內壁。）

藝術是追求獨特性的，每個人都有自己的「門派」，藝術家們通過對形象的創造，可以快速形成獨特性，也就誕生了以潮玩爲基礎的IP。

其實早些年我們選IP還挺簡單的，我們會去世界各地參加玩具展。因爲這類潮玩都是限量發行的，很多愛好者會連夜在排隊等候。所以我們選藝術家的標準就是選排隊人數最多的。

之後你會發現這類優秀的藝術家其實都是很稀缺的資源，因爲他們都是此前已經積累沉澱了很多年，同時圈子中也有了很強的認知度。

同時，隨着平台慢慢變大，我們還可能會吸引到更多具有潛力的新興藝術家。就好像最大最好的「唱片公司」，對新人有很大的吸引力一樣，類似於虹吸效應，就會形成一個正向循環。

現在我們的體量越來越大，也可以去引領審美。這有點像電影行業。前期，要有明星才能紅，才能有票房。但當你成爲了頂級的影視公司，那就可能演變爲，誰來演你的電影誰紅。當平台越來越大以後，也可以用資源去主推一個IP，讓它被大家熟知。

所以藝術家資源是一個軟性的門檻，並不是單純地靠拼節奏、拼資金、拼管理、拼市場佔有率就能逾越的。

2、硬門檻：經營會回歸到柴米油鹽醬醋茶

我一直在強調八個字：尊重時間，尊重經營。

這麼多年我看到很多企業起起落落，歸結下來大概有兩個原因，要麼是沒有尊重時間，要麼是沒有尊重經營，這是最容易犯的兩個錯誤。

尊重時間，是說任何該十年做成的事情，就不要總想着要兩三年就做成。

尊重經營，是指再好的商業模式，再花哨的概念，到最後都要回到柴米油鹽醬醋茶的具體細節，回到對人、對事、對錢、對複雜問題的處理迭代上。

我常說我們就像是電影《阿麗塔：戰鬥天使》中的那個機械少女——表面上看是個美女，但皮膚之下的內核，全是精密零件。

我們的生意牽涉到很多領域——供應鏈管理、團隊管理、戰略管理、門店的管理，商品的管理等等。具體到一家門店，應該怎麼陳列，怎麼服務……這都是很細節的問題。甚至我們在開店的時候，思考的第一個問題是應該由誰來開門，誰來關門，才能更好地保證店鋪的安全運營。

零售就是細節，是庫存，是賬期，是供應鏈，是貨架擺放，是一切事無鉅細的枯燥事情。

經營最終要回歸到柴米油鹽醬醋茶的長期積累過程。我覺得這是一個硬的門檻。一件需要十年才能做成的事情，我們花了十年，其他人大概也得花這麼長時間。

3、最新認知：「快樂」可能會是一個更大的市場

早些年我們面臨着很多的不理解，因爲大家對這個市場是完全陌生的，所以並不認爲成年人還會買玩具，這就跟光頭不可能去買洗髮水一樣。

可能很多人會奇怪，我們爲什麼叫POP MART（流行超市）？

因爲我們一開始是個渠道品牌。POP MART就是想把年輕人喜歡的產品集合起來。所以我們最開始賣了很多東西，比如家居、數碼、文具、化妝品等等。

它其實也跟我大學時期的創業經歷有關係。大三的時候，我開了一個格子店：把整個店鋪空間分成很多個格子，再租給不同的人。大家用租的格子寄售各種小商品，類似於一個線下的淘寶店。那時格子店的生意非常火爆，因爲它品類豐富，可逛性高，在年輕人當中很受歡迎。

其實回過頭看，格子店背後存在很多問題，比如管理模式、運營效率等。但它在我心中埋下了一顆創業的種子，也想要繼續把類似格子店的模式迭代下去。

2010年前後，我去了很多地方考察，看到中國香港的一家零售渠道品牌Log On，它跟我當時想象中的商業模式非常像，也是把年輕人喜歡的品類做一個集合。

後來也就有了POP MART。但我們剛開始做的時候就發現，會陷入一個「惡性循環」：如果我們想獲得更好的營收數據，就得有更多的SKU，那就意味着更大的投入、更大的店、更多的人、更復雜的庫存、更復雜的管理和培訓……這樣效率會變得越來越低，還很難形成清晰的用戶認知。

（注：SKU英文全稱爲Stock Keeping Unit，是產品入庫後一種編碼歸類方法，也是庫存控制的最小單位,可以是以件，盒等爲單位，每種產品均對應唯一的SKU號。）

所以我們決定做減法。那時候喊了一個口號叫「減寬加深」——減掉一些品類，同時做深一些品類。

當時是2015年，我們發現所有品類裏，增長最快的就是潮玩。所以我們做了一個很重要的決定——把其他所有品類都砍掉，只留潮玩。

早些年，很多人會把我們類比成樂高。其實，現在我們更像是$迪士尼 (DIS.US)$。這個轉變背後的思考和邏輯是什麼？

我們此前確實借鑑了樂高的很多思路。我認爲樂高最優秀的是，它像一家科技公司一樣，誕生了一門自己的語言和體系。

（注：「樂高的遊戲系統」是樂高掌門人哥特弗雷德提出的戰略。當時他在1954年玩具展上，聽到玩具買家的抱怨：「玩具製造商不應該只開發短暫佔據市場的一次性產品，而應該開發一種不同玩具之間互相關聯的綜合體系，這樣一個體系才能夠形成重複銷售。」受此啓發，樂高的策略從「生產單個玩具」躍升爲「創造整個遊戲系統」，即每個套裝中的樂高模型都可以與其他不同套裝裏的汽車、鐵軌、人物等各種元件相互組裝。）

只要你想跟樂高合作，都得用樂高的語言系統去重新適配。這個語言和體系的商業價值是非常大的，而且遠超玩具本身，這是樂高這麼多年積累出來的核心競爭力，也是最有價值的東西。

所以，泡泡瑪特早些年開始，就在打造自己的一套語言和體系。我們按照這個思路，開始定義潮玩這個詞，同時定義我們的玩法，比如潮玩一定要儘可能有標準的尺寸、材質、隱藏概率等，後來衍生出來一系列的行業詞彙，比如盲盒、搖盒、隱藏款等等。

短短五年，比如「盲盒」這個詞，已經經歷了從一個陌生詞彙，到潮流詞彙，到大熱詞彙，再到負面詞彙，現在又基本回歸到一箇中性詞彙的過程。

後來隨着公司的發展，我們發現自己跟樂高又是不同的，除了語言之外，我們還沉澱出了IP。

我們還能通過我們的語言體系，讓所有人認識這些IP。其實在此前，各種IP已經發展了很多年，大家前赴後繼地想要去打造一個國民級的超級IP，但成功率並不高。但我們的模式確實能成功孵化出一批超級IP。

後來，我們就開始以IP爲核心打造潮玩生態。這幾年圍繞IP做了一些更豐富的產品和業務嘗試，遊戲、電影、衍生品和樂園等。

以前我們公司「樂高模式」的佔比會高一些，但現在「迪士尼模式」的佔比開始增加了。

我發現很多人開始關注我們的樂園業務，這塊業務才剛剛開始，我們做了一個很小的樂園，這是我們對這個產業的一個嘗試。

很多人也會問我，你爲什麼要做遊戲？爲什麼要做樂園？爲了要學習迪士尼嗎？

這就要提到我們在認知上的一個逐步的轉變。

原來我們在很小衆的時候，我們專注於做潮流玩具，其實我們做的事情是有一定侷限性的。我們做的就是一個關於潮流的事情，是一個很小的圈。

關於潮流的事情，就是怎麼才能顯得潮流，怎麼才能讓年輕人喜歡我們。

那時我們對潮流的理解是：潮流是一種優越感——我有你沒有，我懂你不懂！就是這種優越感。

那時我們會花很多時間，去營造這種優越感，包括我們怎麼在文化上作出這種優越感，怎樣通過作品的限量來體現優越感……

我們儘可能讓大家覺得，買了POP MART，就會覺得自己很潮流。

後來，我們覺得要放大這個市場，要擴圈。所以我們又從潮流圈擴大到了時尚的這個圈。

潮流和時尚的英文翻譯可能都是fashion，但你會發現，SUPREME跟zara還是有本質區別的。

當時我們相當於是從supreme開始往zara這種更大體量去發展。

但是走着走着，我發現我們其實是可以去做更大的一個圈，更大的一個市場，滿足一個更大的需求。

是什麼需求呢，就是「快樂」這個圈。

我覺得「快樂」可能會是一個更大的市場。

所以說，我們其實圍繞着這個市場，做了很多陪伴類的東西。比如樂園類，包括我們會做一些授權類，都是和陪伴相關的。

目前，我們也是國內，除了迪士尼以外，最大的IP授權的輸出商了。

4、談談未來：我們的生意才剛剛開始

說到未來，我們最大的戰略就是全球化和集團化，集團化相當於是圍繞着IP做更豐富的業務；全球化的話就是指擴大海外收入的佔比。

我覺得有一點我們是比較幸運的，就是我們從2018年就開始籌備「出海」，算是國內籌備出海相對比較早的企業。

其實出海需要做的準備很多：從產品的規格標準，產品在地文化的適配、翻譯，等等，再到整個海外的團隊建設。

這幾年，我們在海外市場，每一年都有超過100%的增長，估計今年會有超過三位數%的增長。

我覺得我們可能算是中國本土消費品裏，包括作爲一箇中國企業的文化品牌，在國外做的最好的企業之一。

這兩年，相信大家不論是去東南亞、日韓、新加坡，還是去英國、法國、美國……都能找到我們的門店，我們目前的海外門店大約有50多家，到年底應該會開到近100家。

我們的海外策略，不像有些品牌，就是去海外裝裝樣子，然後「出口轉內銷」，只是爲了國內市場做的營銷物料。我們的海外業務全部以賺錢、盈利爲目標，目前，我們的海外業務凈利潤率已經達到了將近20%。

直營則是我們和很多其他品牌相比，另一個不同之處。很多品牌爲了快速擴張而選擇加盟，但我們全部都做直營。

目前我們的海外收入整體佔比不高，但估算下來今年在海外也至少能有十個億的收入了，大約能佔到整個公司收入的百分之十幾。

但值得關注的是，海外還是在快速增長，因此，我覺得用不了幾年，我們的海外收入至少能佔到整體收入的50%，特別是美國市場表現非常好，我們可能今明兩年，都會以更大的投入去做美國市場。

這是我們對整個未來的預期。

今年我在英國逛街的時候，突然有了一種感覺——我們的生意才剛剛開始。我看到人山人海的街道，看到那些在全球範圍內都被熟知的品牌，我覺得，可以在海外做的事，還很多。

5、彩蛋：每一個企業都要找到對IP持續且健康的投入方法

有很多人質疑，IP不講故事的話，生命力能延續多久？

我先問大家一個問題，我們這一代人腦海裏有哪些重要的IP？它們是怎麼形成的？

比如《西遊記》《還珠格格》《新白娘子傳奇》，都成爲了重要的IP，可能因爲它有故事、有形象，但是我們覺得很重要一個因素是時間上的陪伴。

小時候，每到暑假，電視就開始播這些片子，我們這代人都看了很多遍。這種長時間的反覆的陪伴，讓它們在我心目中就形成了IP，甚至形成了某個群體的超級IP。

但現在最大的問題是，時間開始碎片化，年輕人沒有時間了。現在如果你點開視頻軟件，可能發現大多數的劇你都沒看過，也不打算看，或者只是看看三分鐘的劇情速讀。所以用電視劇沉澱IP的難度越來越大了，可能它還沒來得及火，下一部劇就已經頂上了。

當然，我們不否認講好的故事依舊可以形成IP，只是它的投入產出比和效率越來越低，而我們想要尋找更高效的方式，來形成IP的認知並實現它的商業價值。

我們不想去固執地爭辯，這兩條路徑到底誰對誰錯，其實不必糾結固有的方法論，可能有很多路徑都能到達終點。

因爲一個IP保持生命力的核心，是可持續的，且健康的投入。比如《星球大戰》爲什麼火？它已經拍到了十幾季，而且一直在用商業化的方式，不停地去投入、喚醒和迭代。米老鼠也是這樣。反之，一旦停止了投入，這個IP就很容易被遺忘。

所以每一個企業都要找到對IP持續且健康的投入方法。

最後想說兩句大家最近都在聊的「代差」，也就是代際差別。

（注：代差：指社會的不同世代之間在價值觀念和行爲選擇等方面出現的差異、隔閡甚至衝突。）

大家聊的更多的是科技「代差」，我發現品牌其實也有「代差」。

比如我們很多人現在對消費營銷的理解是什麼？像常說的消費升級，是讓大家逐漸意識到，除了工作，也要享受生活。

也就是「活在當下，享受人生」——忘記壞的事情，該吃吃該喝喝。在這個理念上，我們能夠想到的最高級的詞彙，就是enjoy your life（享受你的人生），然後我們圍繞着這個詞彙再去做產品，做宣傳。

有一天，我看到了一個英國品牌的廣告，它提倡的是celebrate your life（慶祝你的人生），這讓我很有觸動！我覺得celebrate（慶祝）這個詞真是太好了！慶祝比享受的場景更多，情緒濃度也更高。

這就是我說的「代差」的存在，我發現不同的人對品牌的理解，對消費的理解，甚至對文明的理解，都是有很大差別的。這個啓發也促使我去迭代了我們的營銷策略。

所以這裏，我也希望我們大家，不光能enjoy your life（享受生活），也能夠真正地celebrate your life（慶祝你們的生活）。

編輯/rice